绩效管理手册

2行为行为第一节绩效管理是什么一、绩效是什么绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。业绩二、绩效考核包括什么我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分，分别是业绩和行为。现在很多3行为业绩所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养人的行为，要行为业绩考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对慎看重用慎看重用坚决不用培养使用限制使用0绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。4第二节绩效考核有什么用绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的薪酬一般都会为两个部分：固绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业员工的共5第三节绩效考核的原则企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以6第四节绩效体系如何设计企业的绩效体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：列出绩效指标库第三步：设定目标值要求第四步：找出品行指标第五步：薪酬与绩效相结合第六步：形成绩效考核制度第七步：推行绩效考核7第二章业绩考核8目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额第一节目标绩效考核目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，S：(Specific)------明确性的，目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标M：(Measurable)------可量化的，目标要量化，绩效考核的指标也必须是数量化的，这样才能采用相同的标准精确衡量；A：(Attainable)-----可实现的，目标必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低；R：(Relevant)------实际性的，目标必须是实实在在的，和工作有相关性的，不是本职工作的要求不能设立；T：(Timebound)-----有时限性的，目标要有时限性，要在规定的时间9内完成，时间一到，就要看结果。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长的目标指标就是对企业整体的目标要求，总括而言只有一项，即：估总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副、中心总监督第二节职能绩效考核职能考核是对岗位职责的考核，其考核指标来源于工作分析的结果，从岗在工作分析系统中，我们也曾经探讨过如何对工作内容进行量化要求，这在难以量化、过程性/事务性工作较多的特点，此类岗位他们考核的重点往往都职能考核指标设计的难点是指标量化，目前很多企业对职能岗位的考核指1、定性类指标和定量类指标的平衡。职能部门的业绩指标如果全部都是定将导致无法比较、难以公开、公平，主要的业绩指标、核心的业绩指标必须当然，将所有考核指标都量化，其实也是不现实的，因为过于强调量化会给考核数据搜集带来很大的工作量，导致考核成本极高，但应该尽量将定性化发展储备一定数量的管理人员，则可提取出的指标有“人才达成率、战略性备数量”来表示，是一个定量指标；战略性人才储备质量可用新到职人员在过去三个月的绩效考核得分来验证其质量，将定性化的指标尽量定量化，如2、结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。但从长远来看，其实所有的过程都有最终的结果体现。一般而言，较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重指标设定为“管理制度有效性”其实是无法考核的，后来将指标修订为“管实施的定义是制度在企业内部得到了贯彻执行，员工普遍能接受，这就是一个结果类的指标，关键不在于制度是如何制定的，而在于制度出台后实施的指标指标定义位财务分析报告中，对公司整体的财务状况分在一定周期内财务资料损坏、丢失、泄露的在一定周期内对帐、结帐未在规定时间内完岗（行政工作实际完成量/行政工作计划完成（行政费用开支数额/行政费用预算额）×一定周期内各部门因车辆调度不合理而对行一定周期内接待对象对接待服务的有效投诉（按出车单要求及时出车次数//出车的总次（车辆按时保养次数/计划保养总次数）×（有完整记录的接待次数/接待总次数）×岗（实际招聘到岗的人数/计划需求人数）×一定周期内对工资、奖金核算及发放人为出第三节绩效指标库建立通过以上两个步骤，企业已经初步形成了各岗位的绩效考核指标，即可以在建立绩效指标库的过程中，应组成绩效考核小组，由公司决策层挂帅，各u鼓励使用减少考核成本指标（即考核指标的数据来源必须简单明了，容易另外，需注意的是，企业的绩效指标库并非一成不变企业绩效指标词典20第一部分各部门绩效考核指标汇编21序号指标指标定义功能考核依据123（已完成的工作计划项目/整体工作计划数）×4567（实际收到的销售款/已签订合同的销售款）×8检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度9（已完成的营运制度/应完成的各项营运制度）检测对于营运系统日常管理制度的完善程度一定周期内出现未按公司营销政策执行的销售222、财务部绩效考核指标汇编序号指标指标定义功能考核依据233、人事行政部绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核依据24序号指标指标定义功能考核依据25第二部分各岗位绩效考核指标描述26序号指标指标定义功能考核依据123（已完成的工作计划项目/整体工作计划数）×4567（实际收到的销售款/已签订合同的销售款）×8检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度927序号指标指标定义功能考核依据（一定周期末保有的关键人才数量/总人才数（离职的人员数量/一定周期内平均人员数量）一定周期内得到晋升或企业认定的后备管理人（已完成的营运制度/应完成的各项营运制度）检测对于营运系统日常管理制度的完善程度一定周期内出现未按公司营销政策执行的销售28序号指标指标定义功能考核依据29序号指标指标定义功能考核依据123（实际收到的销售款/已签订合同的销售款）×45678检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度9（已完善解决的客户投诉数/总客户投诉数）×客户投诉记录（出错或产生损失的合同数/总审批合同数）×（已采纳的报告数据建议数/总数据建议数）×30序号指标指标定义功能考核依据123（实际收到的销售款/已签订合同的销售款）×4567检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度89检测对于市场状况和客户需求的信息搜集31序号指标指标定义功能考核依据1（在规定时间内完成报价的次数/总共需报价2（在规定时间内准确报价的次数/总共报价次3（在规定时间内交货的货品批次/总共需交货4（合格的交货批次数/总共交货的批次数）×5632序号指标指标定义功能考核依据123456789检测一定周期内客户对销售服务的满意客户满意度检测对销售计划预测的准确程度，以保33序号指标指标定义功能考核依据123（已完成的工作计划项目/整体工作计划数）×4（实际收到的销售款/已签订合同的销售款）×56789检测一定周期内加盟客户对服务的满意程度加盟客户调查（成交客户数/通过展会搜集到的客户数）×34序号指标指标定义功能考核依据123（已完成的工作计划项目/整体工作计划数）×45直销系统制度完善率（已完成的各项制度、规范/应完成的各项制度6直销流程修改完善率（已修改完成的直销流程数/需修改完成的流程789检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度35序号指标指标定义功能考核依据12345率6统7性8936序号指标指标定义功能考核依据1性234性5率6统7性37序号指标指标定义功能考核依据38序号指标指标定义功能考核依据39序号指标指标定义功能考核依据关键业绩指标重点在“关键”上，即在现有的业绩指标中选取出对岗位而41发，首先应该保障的是“供货及时性”，因为如果器材设施不到位分店将无法正常开业，公司会损失销售额；其次是“采购质量、采要保证设施器材的正常使用，让分店正常运营；然后才是“采购价格比、成以业务人员为例，其工作任务为完成销售目标，其考核指标首先为“销售）；）；）；42第三章行为考核43一个企业必须有铁的纪律，公司一定要把纪律视为至高无上神圣的法宝。在考核中，有一项指标就是“单次否决”指标，也就是说只要出现这个指纪律未必体现在当月度绩效考核结果内，一般和处罚、通报挂钩，比如员帐现象，第一次先通报批评，处以200%的罚款；再发现一次，直接就对其进行纪律考核是从员工入职当日起就不断对员工强调的，什么事情可以做、什44小用看业绩，大用看品行。员工品行的增长对企业可以产生利润倍增的作4546474849第二级：主动询问会计。因为主管会计不但要完成工作，报完税，做好管理，还要更主动。本应第三级：提出建议第五级：单独行动，定时汇报结果主动向领导汇报自己的工作进行到了哪个阶段，定期向上级汇报自己的工作成通过上面的举例，我们可以发现，一旦将品行形成了标准，打分就变得非我们可以再来看一个管理类的品行，领导力。做为企业高管，是否能让员领导力是一点一滴积累出来的，不是自己吹出来的，也不是批评出来的，能者上，庸者下，平者用。有些人，用人时总是喜欢用自己的亲戚，而不发工资发的公平，有能力给高工资，没能力给低工资。对员工进行评价的你的能力不错，我们要同年同月生，同年同月死，天塌下来由我来替你顶着。”人与人之间竞争的本质是人品的竞争、品格的竞争、道德素质的竞争。比不同的层级其品行考核指标标准会有所不同，一般而言，层级越往上，所品行考核结果可以直接与员工绩效考核得分、绩效工资相挂钩，更多的用对人的管理，一定要注重平衡。如果失去了平衡，很容易误入歧途。对业所以一定要对员工的纪律、品行进行考核，企业要有规矩、有原则，这样企业一定要明白，对员工的考核、对员工的要求其实是爱员工的表现，我对品行的考察主要是通过行为来进行的，那么，在行为考察中是不是所有60第四章在线绩效设计61第一节在线生成绩效考核表格第二节在线绩效考核62第五章五星级考核法63第一节什么是五星级考核法五星级考核法的最大特点是图片化，当我们一提到“五星级”时，我们的头脑里会出现五星级的酒店、五星级的服务、业绩优秀的人员，会产生相应的正面定义，这就是五星级考核标准如果不能让人判断出好坏，就不是好的考核标准。五星级考核法正如给员工宣讲：我们的考核是五星级考核，我们纪律严明服务热忱业绩卓越绝无差错品格优良64第二节五星级考核法如何考核“目标完成”考核是五星级考核法中最主要的考核部分，任何岗位最终的绩其指标亦来源于我们前面所探讨过的业绩考核所设立的绩效指标库，以“因应销售目标所对应的客户量要求，假设要达到销售任务至少需要开发65序号1300万50%210个10%33个以内47个以上学时520%6下月5号前7100%“绝无差错”考核指标为预防性指标，目的为提倡员工工作达到零差错率，66“遵守纪律”指标亦为预防性指标，目的为提倡员工日常纪律严明。当员工纪律考核是企业的高压线，也就是绝对不能做的事情。比如说采购员，绝又比如说业务员，绝对不能做假帐。只要做假账，一旦抓住，处理的结果又比如说企业规定了正常的上班时间，员工不按正常时间上班，就应该按营销部、客户服务部等直接对外部门考核外部服务对象满意度，可采取对客行政部、人力资源部、财务部等职能部门以内部服务为主，考核其内部服务67表一：内部满意度评价表5432112345上岗人员68被评价部门被评价岗位评价部门及岗位质管部质管经理营销中心各事业部负责人、采购经理、仓储主管、物流经理、人力资源部质管主管质管员营销中心各事业部销售人员、采购员、仓储员、配送员、人力资源部仓储部仓储主管采购经理、物流经理、质管经理、人力资源部入库员采购主管/采购员、配送主管、司机班长、质管主管/质管员、人力资源部采购主管/采购员、配送主管、司机班长、质管主管/质管员、人力资源部仓管员采购主管/采购员、配送主管、司机班长、质管主管/质管员、人力资源部物流部物流经理营销中心各事业部负责人、采购经理、仓储主管、质管经理、人力资源部配送主管配送员营销中心各事业部销售员、采购