长江电力公司激励机制现状及改进措施

长江电力公司激励机制现状及改进措施3长江电力激励机制现状及存在问题分析3.1公司激励机制的演变过程长江电力公司是我国最大的水电上市公司，主要从事水力发电业务。现拥有员工2172人。按性别类型分:男职工1647人，女职工525人;用工类型分:长期合同工1384名，辅助岗位员工318名;按文化程度分:具有大专以上学历的1466人，占用工总量的67%。中专及以下学历706人，占用工总量的33%。按年龄划分:小于35周岁的1273人，占用工总量58.6%;35到45周岁的474人，占用工总量的21.8%;大于45周岁的425人，占用工总量的19.6%。长江电力公司设置职能部门7个:总经理（党群）工作部、人力资源部、财务部、资本运营部、生产计划部、市场营销部和稽核部;生产单位4个:三峡水力发电厂、葛洲坝水力发电厂、检修厂、三峡梯调通信中心。2002年长江电力由原来的葛洲坝电厂前身转制为长江电力有限公司，并于2003年成功上市，作为最早进入市场的电力上市公司，在五年的市场实践中，不断完善内部分配制度，改革用人机制，已逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了不错的成效。公司成立之初，公司结构庞大，仍然延续了老国企的组织结构模式，分支机构繁杂，人员编制庞大。为进一步加强和改进公司基础管理工作，强化岗位管理，改善人力资源结构，2006年公司实施了“定机构、定岗位、定人员编制”的“三定”方案，实行人岗对应政策。岗位设置为体现精干高效原则要求，组织机构采用了扁平化的设计，通过减少层级组织的设计，对传统的中层进行削减和瘦形，使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化，增加了组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。原先的老葛洲坝电厂两千余人，最终通过定人员编制1791人。其中很多中层干部需要重新竞争上岗，有限的岗位，末位淘汰的做法，极大的触动了员工的个人利益，调动了工作积极性。在“三定”方案实施过程中，受岗位设置和人员编制的限制，人岗对应工作结束后公司会出现一部分过渡岗位人员，对过渡岗员工，公司采用了三种转移渠道:空缺岗位补充和向有关单位输送、转岗培训、内退。虽然竞争激烈，但公司仍然为员工留有了后路，也通过此种方法激励了员工更好的学习和工作。“三定”方案的实施在很长一段时间内调动了员工的工作积极性和能动性。就像“鲍鱼效应”，压力机制的形成冲击着在老国企里安逸惯了的员工，多数人也将压力化为动力，积极的投入到工作中去。薪酬体系的改革也是随着公司不断的发展而演变，成立之初的一岗一薪的岗位分配制度，随着公司的发展已经不能满足员工的发展需要。一成不变的固定工资，极少变化的奖金，对于同个岗位工作的员工而言，收入差距非常微小。干多干少一个样，干好干坏一个样，大锅饭现象已经严重影响员工工作热情和积极性。公司意识到现有薪酬体系的缺陷，不符合上市公司的战略目标和竞争现状。2006年7月，公司开始实施宽带薪酬制度，建立了以岗位价值为基础，以绩效和市场为导向的收入分配激励和约束机制，旨在充分调动广大员工的积极性和创造性。宽带薪酬改变了以往的一岗一薪的分配制度，建立起一岗多薪的岗位绩效工资制，实行岗变薪变、绩变薪变、技变薪变。公司所有岗位分为七个岗位层级，除高管层外的岗位工资序列纵向设置为十七个起点等级，每一个岗位横向设置七个工资档次，每个档级之间设立0.05一0.2之间的级差。员工按照公司岗位聘任规则和能力素质获取工作岗位，凭贡献、按业绩、靠技能获取更高的工资档次。岗内晋升工资因素包括工作业绩和特别因素两类。薪酬体系中同时也体现了对员工的积累贡献，对连续工龄满25年及以上且考核等级为B以上的员工，岗位积分标准在基本标准上浮巧％。此举安慰并激励了在普通岗位上的老员工，因他们依靠工作业绩很难与现有高学历的年轻骨干相比，如果长期下去，老员工的工资会维持在较低水平。再者对省部级以上劳动模范（含三峡工程优秀建设者）、公司专家型人才、技能型人才以及其他有突出贡献的人员等，公司也出具了相关规定，并可以为他们晋升工资档次。从成立之初至今，公司一直较注重对技术（技能）人员的激励，但仍不能满足技术（技能）人员在职业发展上的需求，造成部分技术较强、技能较高的员工不安心专业技术工作，急于往行政管理、经营管理岗位上流动。因此，07年开始，公司通过选拔专业技术专家，出台相应的管理办法，来改进现有的技术管理体系和分配机制，拓宽专业技术人员的职业发展通道，使人才的发展更快一些。通过对员工职业发展通道的设计，充分调动公司技术人员的积极性和创造性，激励优秀技术人才快速成长，在员工中形成以高技术、高技能为发展重点的职业发展导向。为适应公司发展需要，培养一批专业技术领军人物和骨干带头人，建立具有梯级层次的专业技术人才队伍，最终建立公司员工面向管理、技术、技能三个渠道的职业发展机制奠定了基础。从近几年开始，公司业务逐步扩大，金沙江不断开发新的电站，为满足人才储备，也为满足公司日益的发展，公司采用了一系列的激励手段发掘员工更深层次的需求，为大家实现自我价值不断打造平台和创造条件。①实施了岗位交流，即同种岗位的员工在不同的二级单位之间互换交流学习。比如计划合同等专业化和通用性强的岗位，通过岗位互换，工作环境的变化，激发员工的工作积极性，调动员工的主观能动性。②选拔后备干部，即通过层层考试、考核选拔出一部分优秀人才，作为公司后备领导干部，并结合后备干部个人专业特长和发展潜力，选择培养发展方向，确定培养目标。对后备干部采取相应的培养方式和措施，比如选送到清华大学进行为期一个月的系统管理知识的学习等。③公司内外挂职锻炼，即选拔一批优秀管理人员在公司内部和其它公司里进行挂职锻炼，目的是增强后备干部实践才‘干，同时增加不同岗位的工作经历。通过以上种种激励手段，激发了员工潜能，并提高了员工素质，最终促进公司健康的，持续的发展。虽然物质激励的收效比较快，但作用时效短，力度浅，而精神激励才可给予员工更为长久和深刻的激励。公司成立之初，激励机制仍然延续老国企的做法，平均分配主义较严重，就连评先进也是轮流坐庄，没有起到真正的激励作用。为促进人才的开发与激励员工的能动性，公司己经意识到，精神激励依然有着其他激励手段不可替代的作用。此后，长江电力实施了一系列的精神激励和物质激励相结合的手段:建立总经理特别奖，奖励有重大突出成果和成就的集体和个人，发文并给予一定的物质奖励;开展合理化建议和劳动竞赛活动，激发员工的创造性;为员工提供带薪休假、健康疗养和每年一次的定期体检，增强员工的归属感公司依法为员工办理各项社会保险并执行住房公积金、企业年金、企业补充医疗保险等制度，增强员工的安全感，提高员工的忠诚度。3.2激励机制的问卷调查和专访针对公司激励现状，我们着手进行了问卷调查。第一次发出问卷100份，收回问卷88份，问卷回收率88%。第二次对激励体系进行了补充调查问卷，发出问卷100份，收回问卷90份，问卷回收率90%。为进一步分析公司激励机制运行效果和尚待完善的部分，对个别不同层级的10名员工进行了专访。以上的目的是为了解、分析现行人力资源管理制度的激励效果，为完善人力资源政策奠定基础。

3.2.1调查问卷结果分析从调查问卷数据显示，在激励因素对员工重要性的调查中，43%员工认为薪酬福利对他们最重要，40%员工认为晋升机会仍然对他们很有吸引力，30%员工认为职业培训很重要，26%的员工认为社会保障和自己感兴趣的工作很重要。数据显示，对员工很有激励的重要因素中，薪酬福利占据首要地位，由此表明，物质激励仍然占据重要的位置。图3,1激励因素-对员里的重要性在员工对激励因素的感受和满意情况中，对工作白主性、对■社会霎要的工作和固定工作时间很满意的比例均达到了11%“对自己感巽趣的工作一顼，有77%员工选择不满意，对薪酬福利一项，有63%员£选择不滴意，另外，48%员王对晋升机会感到不满意，44%员工对职业培训感到不满意』可见，公司的激蹦机制尚不健全,员工处于半激励状态.这就意味看'员工尚有较大的潜力以待公司挖掘.戊丁拶.般院!匚案的偕敏和谪忑情况图3戊丁拶.般院!匚案的偕敏和谪忑情况图3归员工对激励因索的蛾受和诫意晴•况(辜上二写实亡吾本次调查中，男性员工居多，这是电力行业的恃征之•―调查显示，羿性员二更关注个人的发展和自我价值的突现■本调查涉及的男性员工.年龄以3]〜40岁居多，文化水平履高『本科和硕士•以上的占69U对于待遇的问题，现在收入水平绝大多数在5〜8万之司，而多数人的期望值在10万元以上，所以对本单位的I赛收入水平不甚满意，激励体系的调查问卷的髭果显乐「74%人认口[公口J的激励体系。工作给员工带来的乐踪经常和偶尔有的斤到41%,不确定的3琢说明员T制工作的乐趣还有冲升发，只有真正的以工作为乐趣的员T，对待事业的然忱才会使他们更投入的工作，龛创造史多的价值，从而也推动公司长期、持续的发展＜■63%的管理人员还是清楚的知道唤起利激励F属向上的精神，反应出管理人员述是具有-定的激励水平和能力，48%员工认为目前公-司员工的士气和心态处于校好的状态，当然不好的影响因素还是存在,在这类因素中，薪酬:和工作黑趣、工作强虔占据『较高的比例『对公司采取的激励举措重要性的评价中，薪酬、璃训、专W技术专家、健康疗参、体检占据了重要比例，|「见员工对公司的激励措施还是有所了解.并反映上述的方法起到『-定的激励作用。■工作供建口T作曜度□个人垸展■「作成点■其余原因图33公用员工士气不高的原因调查显示，激励方法因人各异，但表扬和薪酬各占72%和50%，看来物质激励还需和精神激励相结合。当工作表现不理想时，42%员工需要良好沟通，38%员工需要培训，其余还有更换工作环境、健康疗养等激励需求。对于工作热情的调查，52%员工仍然认可具有较高的工作热情，但影响工作热情的原因中工作晋升占据35%、薪酬32%、工作兴趣16%。对目前企业激励机制的看法调查显示，比较好以上占48%，未超过半数，一般的则占到45%，激励机制还有待进一步探讨和完善。员工对激励体系中关注的重点，职业规划47%，薪酬34%，工作晋升31%，企业文化17%。对公司经营宗旨、战略目标和价值观念的了解，只有5%的人员非常了解，一般了解24%,知道一点56%，完全不知道20%，可见企业文化并没有深入人心，长江电力公司还需重视企业文化的建设。对于高管人员激励的调查中，对于股票期权，完全不知道的只有20%，其余都还是略知一点或比较了解。在对高管人员的激励中，77%人员认为股票期权的激励效果更好。长江电力还未实施股票期权激励，可见股票期权的激励方式将是未来对高管人员激励发展的重要方向。对培训工作的调查显示，公司的培训工作还是得到了认可，认为很好的占39%，认为一般的占51%。对于培训安排的合理性，23%认为要强调公司需要，46%认为强调员工需要，31%认为需要协调公司与员工的需要。在培训效果的调查显示，40%认为很好，一般45%。培训的内容合理的42%，一般55%。对于培训工作，还需要改进的是培训需要满足员工个人的成长需求，培训计划和内容的安排应当考虑个体差异性。对于人岗匹配的调查显示，71%的人认可“不同气质的人适合不同的岗位”这个观点，但是如果做为公司高层领导，又有57%选择不会来进行人与岗位匹配，不会的原因中，成本太高占44%，其次是觉得麻烦37%，没有必要19%。看来人与岗位匹配还是有必要作为长江电力公司日后高管人员考虑的方向，尽量根据人的性格特征来安排适合的岗位，规划职业生涯。3.2.2专访调查通过对个别高管人员、中层管理干部、管理人员、生产技术人员、技能人员和辅助岗位员工进行专门的面谈访问，进一步分析公司激励机制运行效果和尚待完善的地方，为完善激励机制奠定基础。关于薪酬激励的专访访问过程中，被采访者对物质激励中薪酬的满意度不高，尤其以辅助岗位员工为突出。但大家对股份公司现在实行的宽带薪酬制度较为认可，认为对分配制度而言，是质的飞跃，说明公司实施的薪酬制度在一定程度上满足了员工的需求。但仍然存在一定的问题，如高管人员认为可适时实施股权激励；中层管理人员认为员工不能分享公司的最终成果，公司的经营业绩与员工关联不大;一般管理人员认为薪酬中福利项目的设置应充分考虑员工的需求和保障，对以前实施的福利项目（如住房补贴、食堂补贴等）建议仍然沿用，不要取消;生产技术人员认为需要在薪酬上加大对老员工工作经历和工作经验的认可;现公司工龄工资按照每年4元标准，企龄工资按照每年10元标准发放，薪酬体系中对连续工龄满25年及以上且考核等级为B以上的员工，岗位积分标准在基本标准上浮巧％。虽然有以上方式来鼓励老员工，但力度仍然不够。技能人员对于人为的根据工作任务大小分为一类、二类分部，并降低二类分部的岗位系数认为设置不合理。辅助岗位员工因用工性质有所不同，属于短期合同制员工，而且从事的为辅助性的工作，薪酬制度虽然采用了宽带薪酬，但基数的确定与长期合同制员工相比，差距很大，这也是他们最大的不满，认为同工不同酬。他们建议逐步要拉近与长期员工的薪酬距离，最终实现同工同酬。在对奖金分配制度的访问中，大部分员工（75%）对奖金分配制度不满意。奖金分配最平均的是基层生产人员，奖金档次拉的最大的是中层管理人员，奖金没有公平分配标准的主要是一般管理人员和专业技术人员，奖金分配与考核没有挂钩的主要也是一般管理人员和专业技术人员。在对福利制度的访问中，被访问者对公司现行的社会保险、补贴、健康疗养等福利制度较满意。同时，在问到是否有必要给员工购买商业保险（如:重大疾病、养老等险种）作为奖励的措施时，全部表示需要购买。并希望能增加福利项目多元化、自助化。专访表明:在工资制度上，对于高管人员可实施股权激励，最大限度的引导他们的长期行为，实现长期激励。对其它员工工资设计时需要考虑岗位的差异性。在奖金分配制度上，大部分被调查者对公司目前实施的奖金分配制度是认可的，从各类人员状况来看，认为基层操作人员奖金分配太平均，因此，需要在档次上拉开差距;一般管理人员和专业技术人员奖金分配没有标准，与考核不挂钩，反映出对这两类人员在分配标准与考核制度方面的欠缺，需要细化考核分配标准被调查者认为中层管理人员奖金档次拉得太大，需要对其合理性进行分析和研究。在福利制度方面可选择自助式的福利项目或为员工购买商业保险方面，这种类似奖励的措施可以尝试为一种激励手段。培训、企业文化和工作激励专访在对培训机制的专访中，被采访者多数认为公司所提供的培训有利于个人发展，个别人认为作用不大。对培训制度的满意问题，管理层员工对培训效果的评估及持续改进方面满意度较低，一般生产人员（含辅助岗位员工）对培训机会的获得满意度较低。现在的培训一般是分部轮流安排，而不是真正需要培训、适合培训的人去参加。对培训效果的满意访问，被采访者多数认为比较满意。在对企业文化的专访中，被采访者总体认为长江电力企业文化还在初步建设中，对企业文化不太了解。长江电力企业文化起步较晚，核心价值观尚未形成，只有战略规划、社会责任等。被采访者多数认为企业文化对自己没有太大影响，长江电力的发展与个人发展结合不紧密。被采访者半数反映实际工作中工作辛苦，压力较大，缺乏良好的情感激励。在对调动工作积极性的调查中，管理者多数认为成就感、工作具有挑战性和自我价值实现能激励他们的工作积极性，一般生产人员认为提高收入和职务晋升能激励他们，辅助岗位员工认为提高收入至同工同酬和工作被认可能激励他们。专访结果表明:因培训激励对培训效果评估和培训机会的获得不甚满意，有必要进一步研究和完善培训机制，使培训成为公司激励员工的重要手段。不可忽视有部分员工对企业文化不了解，有必要宣传和渲染企业文化氛围，用情感激励员工。对调动工作积极性方面，可针对不同的对象，不同的方法来满足他们的需求。3.3公司激励机制存在的主要问题3.3.1激励政策的公平性问题从调查数据可以看出，长江电力的工资体系有这样明显的特征:长期员工和辅助岗位的员工工资体系虽然都实行宽带薪酬，但却存在很大的差异。辅助岗位员工的岗位工资基数仅为长期合同制员工的20%，人分三六九等，岗分三六九级。长期合同制员工，工资高，发展机会大，他们是公司中的大多数，占公司用工总量的88%。辅助岗位员工工资相对较差，机会较少。辅助岗位员工，因“出身”不好，相同甚至更多的付出，换来的回报却不如别人，心理产生的不公平感是显而易见的。亚当斯的公平理论认为，在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。公司员工在将自己在工作中所付出的代价（技能、经验、资历、工作绩效等）与所得报酬（工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、提升、人际关系等）进行权衡和比较后发现，自己所付出的代价与所得报酬之比同他人所得报酬之比不相等，因而产生不公平感，严重挫伤了员工工作的积极性，员工在企业的价值被低估，使得企业留不住人才，这也是辅助岗位员工的离职率一直高于长期员工的最重要的原因。同时，员工的收入不能与企业经济效益同步增长，也会导致员工产生纵向的不公平感，从而影响员工积极性。长江电力作为绩优大盘蓝筹股，具有良好的资本市场形象。07年长江电力资本市场运营较为成功，但公司业绩的增长只与公司高级管理人员挂钩，因实施了年薪制，但与一般员工的关联不大，他们没有机会分享公司利润。3.3.2工作与发展激励不足问题根据赫兹伯格（FrederickHerzbe仪）的激励一保健理论（双因素理论），工作发展作为影响员工行为的激励因子，对员工的激励有非常重要的作用。它可以使员工对工作本身的发展充满希望，通过适当的工作激励方法，使员工的责任感得到进一步加强，它还能满足员工的成就感。而个人的发展、责任、成就感都是双因素理论中的重要激励因子。目前公司对员工的工作和个人发展缺乏有效的规划和辅导。公司认为个人发展纯属员工个人的私事，所以对员工个人未来的发展没有清晰的规划，以至于不少员工感到“前途渺茫”，每天除了按部就班地上下班以外，对自己未来的努力方向和奋斗目标心中无数。没有目标就没有动力和压力，当然也就失去了工作的热情和工作的积极性。从调查中也发现对员工对工作的满意度较低，对工作兴趣较低，这说明多数员工还是在意工作方面的个人发展的。培训机制的建立也影响到个人工作的发展。现公司培训体系己初步形成，但培训计划的制定，培训内容的合理设计和培训效果评估，都存在着一定的问题，有待改进和完善。3.3.3薪酬设计待完善和福利项目缺少弹性问题目前从薪酬福利实施效果来看，企业薪酬的外部公平性和内部公平性方面都较欠缺，在员工福利方面表现为福利项目缺乏弹性，未结合员工的实际需求。尽管公司已经将薪酬制度由一岗一薪转变为宽带薪酬制度，属于制度层面上较大的创新，但是在实施过程中仍然存在不合理的地方，有待完善。普通员工的岗位级差设置较低，仅为0.05，这意味着普通员工平均4年才能晋档一级，而晋档的幅度仅为原工资水平的2.5%左右。薪酬激励的幅度不大，这也是员工对薪酬不满意的重要原因之一。而且领导干部的级差为0.2，比普通员工的晋档级差高4倍，这也是内部公平性方面欠缺的地方。股份公司上市后取得的资本收益与员工的薪酬未紧密联系，在公司资本运营的收益中没有与员工利润分享的计划，公司的成长离不开员工辛勤的工作，但公司的业绩却与员工的利益相关不大，这直接影响员工工作的积极性。因电力行业在当今社会仍然处于垄断低位，职工的收入水平也一直处于较高水平，公司作为水电行业的龙头老大，收入水平一直处于同行业的中下水平，与市场的价值不完全匹配，这也是企业薪酬外部公平性欠缺的表现。斯达西。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分一他们所受的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬。产出包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观的测量结果。（自己的产出）/（自己的投入）＞=＜（其他人的产出）/（其他人的投入）员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同组织中的待遇进行比较;横向比较包括员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较，也包括与其他组织的员工进行比较。就如上述分析的内部和外部薪酬公平性欠缺的比较，如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。而感觉到不公平的员工通常采用以下几种方式来恢复平衡:①改变自己的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工降低自己的工作努力程度或要求加薪。②改变对照者的投入或产出。例如，感到报酬不足向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。③改变对投入或产出的知觉。包括对自己的知觉，例如，感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高，工作更快，这也是为什么报酬过度的人通常并不觉得内疚;也包括对对照者的知觉，例如，感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象的要好一些。④改变参照对象。例如，认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。⑤辞职。这也是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。以上种种方式均不利于企业的发展。长江电力公司目前的工资太死，活性收入低，实际上只靠增加固定收入难以调动员工的积极性，要通过多种途径增加他们的收入，并要把收入增加很好地和工作成绩结合起来，用收入杠杆激活一部分人、淘汰一部分人。长江电力作为老国企的成功转制，福利制度仍然还是延续老国企的做法，遵循稳定、可靠的原则，但由于员工对企业的忠诚度和归属感多数来源与福利制度，现今人们对福利制度和项目的要求也越来越高，越来越丰富。现有的福利制度和项目缺少弹性，员工存在着个体差异这一事实告诉我们，对某人有效地福利制度，可能并不能满足其他员工的需求。此外，公司为满足公司的发展需要，取消了一部分原先员工认可的福利项目，比如住房补贴和食堂补贴，反而打击了员工的积极性。完善的福利系统对吸引和留住员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，而且能增加员工对企业的忠诚，同时也会提高企业的社会声望。3.3.4忽视企业文化建设企业文化主要体现为企业价值观、经营理念和行为规范，它会像阳光空气一样，渗透于企业的各个领域和全部时空，影响企业和员工的行为。目前，长江电力公司的核心价值观暂未形成，但已经初步形成了战略规划，主要为四项发展目标，即创建两个一流（创建国际一流电厂，打造一流上市公司）、实现持续增长、培育核心能力和履行社会责任;形成了长江电力的经营理念:诚信经营、规范治理、信息透明、业绩优良。虽然形成了战略规划与经营理念，但企业文化建设还不完善，并未真正达到激励员工的目的。主要存在以下几点问题：从调查中反映长江电力公司员工对企业文化不太了解，且多数认为企业文化对自己没有太大影响。未有良好的氛围及大力的宣传，员工对文化方面的内容并不能从实质上进行理解，长江电力公司未来的发展目标并没有与员工个人发展紧密结合起来。从调查中反映员工工作热情不是太高，对工作的乐趣也不高，目前员工的心态仅有不到半数人反映士气和心态较好。员工在实际工作中较辛苦，压力较大，缺乏良好的情感激励。由此可见良好的工作氛围和人际关系，上级的情感激励对员工缓解工作压力，激励员工的工作热情，未充分发挥作用。调查中发现个人的奉献精神欠缺，还有待改进。优良的社会传统在现代化的企业中己渐渐消失，比如雷锋精神，吃苦精神等。企业文化的品牌性和特色性不足。长江电力特色的企业文化并没有得以充分体现。企业还需不断探索如何整合各类文化载体和资源，使企业文化建设深入地融合到企业的各项管理工作中。只有结合实际创建一套适合企业特点的企业文化，才能真正的深入人心，增强企业的凝聚力。3.3.5考核体制不完善问题长江电力绩效考核的结果直接与个人薪酬挂钩的做法，在形式上是能够激励员工奋发向上的。但这还要取决于绩效考核体制的合理性，不合理的体制，只能对员工的热情产生更大的冲击。根据期望理论，当员工对通过努力工作换得薪酬或晋升的效价很小时，薪酬对员工的激励值必然很小。这对考核机制的公平性、有效性提出了更高的要求。在长江电力，考核体制包括对部门的考核和对员工的考核两个方面。对部门的考核按照安全与生产、预算与执行、管理与创新三个方面来考核。考核由职能部门初审后，公司领导审定。对部门的考核主要问题有三，一是考核指标设定问题。考核指标制定未征求被考核部门的意见。年初的指标也由各职能部门提出，基本不征求生产单位的意见，年底考核按照年初制定的指标来进行。这时，年初的指标未完成，将直接与薪酬挂钩，但指标的制定被考核单位并未参与，有时也并不认可指标的设定，激发了生产单位与职能部门的矛盾，同时降低了生产部门员工的积极性。另外电力生产企业，发电量的设定虽然按照来水量可以预测，可预测的准确性将直接影响指标设定值。考核时却没有同时考核预测单位的预测水平。二是考核执行问题。在对部门的年度考核中不光考核部门业绩，也加入综合测评，而综合测评由各部门相互之间来进行评分。此种做法将会直接导致结果存在一定的不科学性和不公平性，因各部门之间有些业务来往并不密切，或者较少来往，有些职能部门对其他部门有利害关系，相互评分，第一印象和凭感觉或个人因素等主观原因，有可能导致结果的不公平性。三是绩效反馈问题。绩效考核反馈的目的是发现问题、改善和提高工作绩效，只有通过有效的沟通反馈，才能达到持续改进的效果。长江电力的考核反馈环节常常流于形式化，年度考核反馈仅凭一张通知单来告知，缺少考核者与被考核者之间面对面的交流，月度和季度的考核结果甚至不予反馈。对员工个体的考核也存在一些问题，主要有以下几点:一是考核方法问题。员工的年度考核结果采用强制分布法排名，排名情况直接影响薪酬和岗位晋升、荣誉评选等。各部门的人员构成不一样，有的部门属精英部门，人员少，且员工都较优秀，但按照强制分布法来排名，结果往往造成得B的员工的业绩或许远远高于其他部门得A的员工的不合理现象。考核中未考虑不同部门的差异性。另外员工考核采用360度考核，同时涉及上级、同事和相关方，虽能全方位、多角度的评价员工，但360度绩效考核有时也造成公司的人际关系紧张，评估结果的可信度低、评估过程复杂、统计工作繁杂，还是应慎用。二是绩效沟通问题。长江电力的绩效沟通环节，各部门做法各有千秋，但往往只是在绩效考核后的反馈沟通，而在绩效考核实施和评估中的沟通做得甚少，造成员工对绩效考核的结果抵触情绪较大。因实施过程中，没有良好的沟通来让员工认可绩效信息的完整性和真实性，导致考核结果遭到质疑也在所难免。三是定性评价太多，定量评价明显不足，这样很难科学、真实地评价个人工作业绩，从而导致造成激励偏差。这样的考核制度，对部门和员工的激励作用不佳，反而造成年底公司人际关系紧张，未真正达到提高企业绩效，促进企业和个人共同发展的目的。3.3.6激励认识的片面性问题在长江电力管理层中，一般认为激励就是奖励。而在管理科学中，激励不等于奖励。负强化作为一种强化激励模式是最基本的激励措施之一。它通过运用批评、惩罚、降职降薪等强化物手段，使员工感受到物质利益的损失和精神的痛苦，从而抑制不良行为重复出现的可能性。在设计激励机制时，只强调利益引导，偏重考虑正面的奖励措施，轻视或不考虑约束和惩罚措施，或虽然制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，执行不坚决而使之流于形式，都不利于实现预期目的。凡以上种种，都不利于员工工作热情的提高和潜能的发挥，也与外部市场竞争的加剧和内部改制的推进不相适应。现在激励存在的问题有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。长江电力要想建立科学的激励体系，必须进行不断地创新，根据经济形势的变化进一步调整和完善企业的激励机制，创出适合长江电力的激励体制，以充分调动广大员工积极性，为企业生存和发展服务。从现代企业管理角度出发，吸收国内外企业激励政策实践的成功经验，寻求和设计一种科学的激励政策体系是长江电力公司管理的核心内容。4长江电力企业激励机制改进措施4.1公司激励机制改进的原则和基本思路4.1.1改进的原则不同的激励机制，运行结果截然不同，不同的企业实际情况不同，激励机制也应不同，但是所有的激励机制都有相同的目标:有效激励员工，在促进员工身心健康发展的前提下，挖掘其潜力，提高工作效率。所以，企业在构建激励机制之前，应该确定一些基本原则，用以指导激励机制的设计。根据公司的实际情况，在激励机制的建设中，应当遵循以下原则：个人需要与组织目标相结合在激励机制中，组织要激发人的动机，就必须满足员工的各种需要，但员工的个人需要与组织目标并非完全一致。所以，满足个人需要的前提条件就是其必须符合组织目标的实现，而组织要有效实现其目标，调动员工工作的积极性，就必须将员工个人的需要和组织目标结合起来加以考虑。因此，在激励过程中，只有将组织目标和个人需要结合起来，使组织目标能够包含较多的个人需要，同时个人需要的满足和实现又离不开其为实现组织目标所做的努力，只有这样才能收到良好的激励效果。物质激励与精神激励相结合人的需要有物质和精神两方面，因此激励也同样有物质和精神两方面，这是激励过程中不可分割的两个重要组成部分。物质需要是人类最基本的需要，也是最低层次的需要。其激励的深度有限，其作用也是表面的。精神需要是人自尊和自我实现的需要，是最高层次的需要，其作用具有持久性。因此，在现代社会，随着生产力水平和人员素质的不断提高，激励的重心逐渐转移到精神激励上来。以物质激励为基础，精神激励为根本，在两者有机结合的基础上，互相补充、互相渗透，是当代激励的发展趋势。激励机制建设要具有可操作性建立的激励机制一定要符合长江电力公司的实际，要具有可操作性。激励机制建设是管理理论与长江电力公司员工管理现状的结合，是管理理论在实践中的具体应用。激励机制只有高度的可操作性，才能够真正的改善长江电力公司的员工激励现状。同时应该注意到，建立激励机制的最终目的是为了提高长江电力公司整体绩效，实现企业目标，所以激励机制的具体措施应该强调与长江电力公司的绩效与目标相结合，而不应该为了激励而激励。激励的奖励与约束并重原则奖励不适度和惩罚不适度都会影响激励效果，因此在进行员工激励时，只讲求适度的奖励，不进行适度的约束或惩罚是不行的。但这里也同样必须强调的是惩罚的适度，惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。只有将适度的奖励和适度的约束结合起来，才能达到好的激励效果。因人而异原则要根据员工的不同偏好，施与不同的激励措施。也就是说，把员工的需求作为激励措施制定的出发点，因人而异的制定激励的手段，才能使激励起到事半功倍的效果。具体到实践中，每一个人的需求和认识不同，对事物的理解也就不同。如有的人希望通过劳动获取高的报酬，有的人希望得到晋升，有的人热衷于任务完成后的成就感……，有效的激励机制不在于知道组织需要什么，而在于知道员工需要什么。员工全面参与的原则员工参与或者叫员工卷入，是一种可以充分发挥员工能力的参与过程。让员工参与影响他们自己利益的决策，并增加他们的工作自主权和控制力，会使员工的工作积极性更高，生产率更高，对组织更忠诚，对工作也更为满意。员工参与，从马斯洛的需求层次理论的角度来看，是满足员工较高层次需要一如尊重的需要、自我实现的需要的一种体现。在双因素理论中，它是使员工具有成就感、体现员工工作本身的价值、增加员工责任感、帮助员工个人成长、增加员工对企业的认同感等这些激励因子的手段之一。而目标管理理论也将员工参与作为其四大要素之一，是保证目标实现的必要条件而存在的。4.1.2改进的基本思路根据第三章的激励机制现状调查以及调查资料的统计分析，可以总结出公司目前在薪酬激励和绩效考核激励等多方面存在的问题，这是激励机制改进的基础和依据。事实上，激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建具有企业特色的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就能充分激发员工的积极性和创造性，达到企业和员工双赢。4.2改进的基本措施4.2.1科学合理的薪酬体系虽然长江电力已经开始实施宽带薪酬制度，且略有成效。但薪酬体系在实施过程中还是存在一定的问题，并且仍然有半数人不满意薪酬水平以及薪酬制度。员工所关注的往往不是薪酬水平绝对值的高低，而是一种相对的公平性，这种公平性体现在外部公平性及内部公平性两个方面，员工一般会对所取得的工资进行比较。薪酬激励应针对企业不同的人员类别采取不同的薪酬策略，以更好的针对不同员工的需求进行有效的激励，提高激励的效果。长江电力公司中高管人员，实行了年薪制，整体薪酬水平较高，对小额的薪酬或福利政策兴趣不大，可采用一些长期性薪酬激励措施，减小其薪酬中的固定比例部分，增加可变薪酬的比例，使其薪酬更多地与业绩相关。生产岗位员工因其自身特征、工作性质等因素，对薪酬的保障政策更关心，应加大固定薪酬的比例，减少有风险的可变薪酬，增加其安全感，并适当增加一些福利项目。中层管理人员更注重工作业绩的提高，可适当加大与业绩挂钩的薪酬比例，通过职位补贴浮动进行薪资调整。核心技术人员在保障其基本薪酬的情况下，适当进行一些利润分享计划的激励，并针对其技术创新程度，进行成果激励，保障其技术革新和研发动力。薪酬激励计划在实施过程中，薪酬水平不能一成不变的，否则，容易让员工产生惰性，失去激励的作用，应通过绩效薪酬的浮动机制，运用适当的薪酬曲线波动，增加薪酬对员工的激励效果。员工可根据自身需求在合理范围内选择自助式薪酬方案，最大程度的满足自身需要。公司薪酬激励计划不能一成不变，要进行定期的评价，及时根据员工需求的变化和激励效果做出调整，使激励计划不断改进，达到持续有效激励的效果。改进工资体系公司可根据约翰•特鲁普曼(JohnETropman)的自助式整体薪酬方案来改进公司的整体工资体系:TC一(BP+AP+xP)+(wp+Pp)+(oA+OG)+(pl+QL)+X，从基本工资(BP)、附加工资(妙)、间接工资和福利(IP)、H作用品补贴(wp)、额外津贴(PP)、心理收入(PI)和生活质量(QL)七个方面设计员工薪酬激励计划，晋升机会(oA)和发展机会(OG)，这两部分激励将在工作与发展激励中体现，个人因素江)在企业文化激励中体现。基本工资改进机制。因人而异设计固定工资权重:高层管理人员占总薪酬的20一30%;中层管理人员占总薪酬的30一40%;生产员工和辅助岗位员工占总薪酬的60一75%。并且针对岗位晋档级差要适当调整，增长幅度最好为5%以上。根据ERG理论和需求层次理论，薪酬较低的普通员工增加其固定薪酬的比例使其更有安全感。附加、间接工资及福利改进机制。因人而异设计绩效薪酬权重:高层管理人员占总薪酬的70—80%;中层管理人员占总薪酬的60一70%;生产员工和辅助岗位员工占总薪酬的25一30%。根据ERG理论和需求层次理论，薪酬较高的的人员增加其绩效薪酬的比例，使其更注重绩效的提高;对普通员工也注意薪酬的绩效导向作用。同时让员工了解公司潜在的间接工资及福利计划，提高满意度，福利制度的改进将单独阐述。各种补贴、心理收入和生活质量的改进机制。运用期望理论和公平理论，通过设立管理人员的职务津贴，特殊岗位的岗位津贴，辅助岗位员工设立人才津贴，进行基于团队的项目奖励和特殊贡献奖等，分别来肯定员工的能力，让员工获得一种成就感。为员工增加交通补贴和住房补贴，为员工子女上学提供班车服务，在企业和家庭之间建立一种和谐的联系，有利于企业员工全心全意的投入工作中。为员工提供免费的健身和运动场所，有利于提高员工的生活质量。完善福利制度丰富而具有弹性的福利是激励性薪酬体系中不容忽视的重要组成部分，深得人心的福利，往往比高薪更能有效地激励员工。长江电力公司的传统福利项目包括法定保险、带薪假期、免费班车、培训进修、疗休、例行体检等等，这些福利项目在长江电力中多数是人人有份的福利。这样的福利只能发挥保健作用，并不能有效地激励员工。如需通过满足员工深层次的需要，进而营造出企业持久的竞争优势，可通过以下几种方法来完善福利制度：1） 在提高原有福利质量的基础上，根据员工需要增设新型的奖励性福利项目，如为员工提供住房贷款、企业付费旅游、关键岗位人才的奖励和商业保险等。这些奖励性的福利项目不属于平均主义，人人有份，将物质激励和精神激励有效的结合起来，力求达到激励员工积极性的作用。2） 根据员工的特点和具体要求，实行自助式福利制度。公司提供一个“福利菜单”，如特种保险、带薪休假、提供专车接送、发放特殊津贴等福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需，满足不同人员不同时期的多样化需求。例如，中年员工若有正在上学的子女，他们所选择的一套福利项目就会不同于年轻的单身员工。此外，对辅助岗位员工可在以往的基础上着重增加福利项目（比如住房公积金、补充养老保险等），以增强他们的归属感和安全感。3） 加大对福利政策的宣传。完善福利制度后，企业福利支出的比重越来越大，但福利似乎是看不见、摸不着或者想当然的东西，所以企业有必要向员工介绍福利的内容和相应的货币价值，让员工了解他们所享受着和有机会享受的待遇。只做不说、缺乏沟通的福利即使有再良好的项目设置，也无法达到充分激励的效果。完整的福利系统对保持员工队伍的稳定性非常重要，良好的福利系统一方面能解除企业员工的后顾之忧，另一方面也能增加他们对企业的满意度和忠诚度。引进、完善股权激励长江电力公司对高层管理人员实行的是年薪制，取得了一定的激励效果，但是，年薪制本身也存在先天性的缺陷，主要表现在以下方面:首先，年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。那么出于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划;其次，年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化，在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。随着我国证券市场的高速发展和不断成熟，作为一家大型上市公司，长江电力应该采用股票期权代替年薪制，以对高层管理人员进行长期激励。股票期权，指的是持有者有权在一定期限内按照某一约定价格，买进（或卖出）一定数量股票的权利。建立在“人力资本理论”与“委托一代理理论”基础之上的经理股票期权，有它特殊的优势作用，主要体现为:经理股票期权有利于吸收和留住人才，充分调动经理人的积极性;经理股票期权是一种低成本的激励机制，经理人与所有者的利益趋于一致时，可以大大降低经理人的道德风险，企业的代理成本也随之降低;有利于克服经理人的短期行为，有助于经理人在实现当期收益最大化的同时，兼顾公司的长远发展。实践证明，经理股票期权机制的激励作用比较明显。根据其它公司实施股票期权的经验和教训，长江电力公司在设计股票期权激励制度时，可按照以下程序：1） 确定股票期权制度的实施对象国际性大公司的股票期权制度实施对象有日益扩大的趋势，从原来仅授予总裁等几个关键职位发展到目前包括高层管理人员、董事、外籍专家、咨询人员或律师等多元化的参与主体。目前国内股票期权制度的实施对象主要为企业的高层管理人员，在一些高科技企业中也会包含部分技术骨干。长江电力是一家科技含量较高的上市公司，股票期权实施的对象应该包括高层管理人员和掌握公司核心技术的知识员工。2） 确定股票期权的行使（有效）期限期权的行使（有效）期限，也就是期权制度的实施对象在获得期权后，所拥有的一段时间或某一特定时间的行权期限。股票期权超过上述行权期限的，其权利自动失效。一些国际性的大公司，特别是美国公司一般规定的期权有效期较长，大约为10年;而国内则相对较短，如很多专家提出建议上市公司股票期权行权期限一般不得少于五年，同时不得超过十年，相应的一些规模较小的企业行权期限就会更短。考虑到股票期权制度本身的长期激励性，本文认为，长江电力公司应将行权期限定为五年。另外，谈到期权的期限问题，还有一个相关话题就是期权的强制持有期，这个概念也是近期引进的。所谓强制持有，也就是行权人在行权后（也就是买入股票后）必须在一定时期内持有该股票，一般的强制持有期为3至5年不等。强制持有期的设定主要是为了防止行权人的以损害公司利益为代价的短期套利行为。3） 确定股票期权的执行价格期权执行价格也就是双方事先约定的期权买入价格，一般由两种方法决定第一，卖方（股票持有者）根据本企业的业务预测，推算出买方行权时的股票价格，并以此为依据，预先约定执行价格；第二，双方约定，根据买方行权时的行业指数与目前行业指数的比例，参照目前股票价格计算出行权价格。（比如目前股票价格为1元一股，行业指数为1;行权时行业指数为1.2，则行权价格为1.2元一股。）目前国内比较通行的是第一种做法。随着证券市场的不断发展和完善，公司也可以考虑采用第二种方法。4） 确定股票期权的行权数量一般有两种方法：第一，根据企业制定的员工持股计划所要达到的目标决定授予期权的数量。比如某企业需要在三年内达到员工持股30%的目标，在排除了员工个人实际出资购买股份的因素后，确定期权的行权数量。第二，参照Black一Scholes模型，根据期权的价值倒推算出期权的数量。此公式在国际金融市场得到广泛应用，具有良好的可靠性;但是实施起来较为复杂。所以，公司根据实际情况，应该采用第一种方法。5） 确定企业控制权发生变动时的保护条款股票期权激励计划一般还应包括企业控制权发生变动时的保护条款，即当公司发生兼并、外部收购、资产出售、董事会变更、破产、解散时股票期权有效性的规定。一般在发生控制权变动时，由专门委员会决策是否保留期权持有者的权力。在国外许多公司充分利用该条款保护本企业免遭恶意收购。以上就是我个人的一些看法和建议。由于股票期权制度的建立必须考虑到企业的特殊情况，因此在本文中无法对具体问题展开深入论述。希望本章内容能为公司未来实施股票期权制度提供借鉴或参考。利润分享激励股票期权可以调动高层管理人员和高级知识员工的长期工作的积极性，但不适宜对广大的普通员工实施。实际调查表明，员工对公司的利润没有共享，对此产生的不公平感较大。长江电力公司可根据企业自身的特点和需要制定不同的利润分享计划，以提升员工的归属感和使命感。建议利润分享计划中规定一般员工凡加入企业一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润，根据当年公司盈利情况，一般利润增长的5%—10%用来分配。从利润中把每个符合条件的员工工资总额按一定百分比（5%〜10%）提留，归入员工的计划档案中，当员工工作满一定年限，达到一定的考核标准，可离职或退休时，员工可以提取这些提留。提取方式可选择现金，也可选择公司股票。它的好处是它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。不足是该计划通常与员工的基本薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经营目标。4.2.2改进绩效考核体制制定科学的考核指标体系指标设定的科学合理将起着正向作用，否则就会造成负面影响。考核指标的设定应该全面、具体，并且要有实际指导意义和可操作性。公司需要采用关键绩效指标进行绩效考核，KPI的选取要遵循整体性、增值性、可测性、可控性和关联性五个基本原则。可以采用以下程序选取:l）利用客户关系图分析工作产出。在企业中，无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即所谓的客户，客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。2）提取和设定绩效考评的指标。在确定了团队和个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，运用SMART方法提取关键绩效指标。3）根据提取的关键指标设定考评标准。4）审核关键绩效指标和标准。5）修改和完善关键绩效指标和标准。在指标设定中，需要与部门和单位充分交流、沟通后再在制定。针对不同的部门，可根据实际情况设定不同的指标。比如资本运营部做为长江电力的盈利部门，人员精而少，但为长江电力创造的价值大，员工优秀等级的考核比例应适当的比其他部门和单位上浮10%左右。另外，针对员工的考核指标也要合理制定。需要将员工的工作量和工作质量统一考虑，避免工作能力强的人，工作量增大，但同时工作中出错的几率也在相应增加。为避免此种情况，可将月度中的考核结果运用到年度中，每项工作任务量的完成和质量的完成分开累加，按照一定的比例权衡考虑。执行科学的考评程序考评宣传一考前培训一考评实施一考评结果的反馈与运用一绩效考评的评估。考评宣传是在绩效考评之前广泛宣传绩效考评的重要性和重大意义，是在于促进员工发展、提高组织效率、增强行业竞争力。通过绩效考评工作发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通，减少员工与上级的矛盾与隔阂，加强员工的自我管理，提高员工的工作效率和组织的效率，达到增强在同行业的竞争力，维系单位的长远发展。这就将所有被考核者和考核者都纳入相容的同一目标下，避免将二者放在对立面来开展考评工作。从而使参与者对考评工作有正确的认识，以便积极主动的参与考评工作。加强考评培训。在绩效考评之前应针对不同的考评参与者开展有关考评的相关知识、问题和注意事项的培训。让每个参与者都能科学有效的参与考评活动，尽量减少考评误差，强调考评的严肃性和规范性，从而使考核者参与考评工作中提高其信度和效度。考评实施公开、透明化。在考评实施中对考评标准的充分解释并有效执行。以便每位考核者能有效评价被考核者，同时也增加了考评的严肃性和实施过程的科学性。强调考评结果的反馈和运用。绩效考核结果出来后，上级必须与下属进行一次或多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，向被评价者提供反馈，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。另一方面，被考核者可以就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。对绩效考核的结果必须充分利用，以起到激励和鞭策作用。对绩效好的员工要给予适当而有效的奖励;对绩效不佳、特别是连续几年不佳的员工，就要劝其转岗到比较适合的岗位。进行绩效考评的评估。公司在绩效考核结束后，很多时候将结果束之高阁了事，这种做法不利于考核积极作用的发挥。科学的做法是由绩效考核的组织实施者对本次考评进行全面的总结，对评估的信度和效度进行评价，找出成功的经验和存在的问题，以便下次加以完善。公司需要对评估的方面进一步完善。完善员工的奖惩制度，严格执行因为，激励员工不仅要靠给予、奖励，还需要惩罚。制定明确的奖惩条例对特殊贡献的员工给予一定奖励.同时也要对违反企业规章制度的员工给予相应的惩罚。惩罚与奖励是并存的，企业做到奖罚分明。在降低收入、失去工作的威胁面前。员工趋利避害的本能会使面临危机的压力转化为动力，更加努力地工作。4.2.3工作与发展激励双因素理论指出，工资、工作条件、人际关系、公司政策等因素属于保健因素，对员工没有激励效果，工作本身、责任、成长等是激励因素，对员工起着激励的作用。长江电力公司与国内其他公司一样，没有对工作激励给予恰当的关注。研究表明，工作激励是一种内在激励模式，对员工的激励水平比较高，激励时间比较持久，公司应该挖掘这一激励模式的潜力。工作丰富化赫兹伯格认为，工作扩大化在结构上使工作的规模扩大，只是在水平方向上扩大了工作的无意义的程度，而工作丰富化则是从纵向充实工作内容，给员工提供了心理发展的机会。长江电力公司可针对管理人员和技术人员采取不同的激励措施。管理人员采用工作轮换制，在各单位和部门之间横向、纵向流动，一方面有利于培养和优化人员配置，促进企业内部领导干部合理流动，帮助他们对企业中的其他事务有更多的了解，这就为这些领导干部担任更重大的任务、承担更重要的工作做好了准备。另一方面也使这些领导干部保持工作的敏感性和创造性，克服工作中的疲钝倾向和吃老本的思想，达到有效激励的目的。再就是可以预防由于主要领导干部在一个单位待的时间过长，自觉不自觉中产生霸权思想而滋生腐败现象，起到保护领导干部的作用。对生产员工可从工作本身入手对员工进行激励，为他们安排富有挑战性的工作，并尽可能地丰富工作内容。处理其他员工处理不了的高难度工作，可以给员工一种优越感。令其产生处理此类高难度工作的欲望。将这种工作机会分配给优秀的员工，是对员工的激励，也符合企业的利益。在工作中及时对他们的工作效果进行反馈，让他们感觉到自己的工作是重要的，是有发展前途的，这样，他们在工作时会乐在其中，热爱自己的工作，千方百计地把工作做得更完美出色。人与岗位匹配公司在处理人与岗位关系时，主要考虑专业、技能与岗位的适应，忽视了人的气质、性格、兴趣等心理因素与岗位的匹配性。性格是人的态度和行为方面的较稳定的心理特征，是个性或称人格的重要组成部分。性格对人的事业能否成功具有重大影响。行为科学的研究表明，不同的性格适宜不同的职业，所以，组织在人员安排上应该主动了解员工的气质、性格和兴趣。瑞士精神分析学家荣格将人的性格划分为内倾型、外倾型两种。属于外倾型的人对外界事物表现出关心和兴趣，善于表露自己的情感和行为并乐于与人交往而属于内倾型的人对外界事物缺少关心和兴趣，不善于表露自己的情感和行为而且不乐于与人交往。无论是内倾型的人还是外倾型的人，都有许多非常具体和丰富的性格特征，而且一般来说，外向型性格类型的人，更适合从事能充分发挥自己行动能力积极性并与外界有着广泛接触的职业;内倾型性格类型的人，比较适合从事有计划的、稳定的、不需要与人过多交往的职业。一般纯粹属于内倾型或外倾型的人不多，大部分都属于混合型，只是存在着程度的差别。因此，在实际的匹配过程中，还应根据人的性格特征与职业生涯要求的具体情况采取有针对性的方法。近年来，一些教育学家和心理学专家将职业性格分为9类，可在将人员合理安排到相应的职业时作为参考。1） 变化型:这些人在新的和意外的活动或工作环境中感到愉快.喜欢经常变化职务的工作。他们追求多样化的活动，善于转移注意力和工作环境。适合从事的职业类型有:记者、推销员、演员2） 重复型:这些人喜欢连续不停地从事同样的工作，喜欢按照机械的或别人安排好的计划或进度办事，喜欢重复的、有规则的、有标准的职业。适合从事的职业类型有:印刷工、纺织工、机床工、电影放映员等。3） 服从型:这些人喜欢按别人的指示办事，不愿自己独立作出决策，而喜欢让他人对自己的工作负责。适合从事的职业有:办公室职员、秘书、翻译等。4） 独立型:这些人喜欢计划自己的活动和指导别人的活动。在独立的和负有职责的工作环境中感到愉快，喜欢对将要发生的事情作决定。适合从事的职业类型有管理人员、律师、侦察员等。5） 协作型:这些人在与人协同工作时感到愉快，想得到同事们的喜欢。适合从事的职业类型有:社会工作者、咨询人员等。6） 劝服型:这些人喜欢设法使别人同意他们的观点，这一般通过谈话或写作来达到目的。对于别人的反应有较强的判断力，且善于影响他人的态度、观点和判断。适合从事的职业类型有:辅导人员、行政人员、宣传工作者、作家等。7） 机智型:这些人在紧张和危险的情境下能很好地执行任务，在危险的状况下能自我控制和镇定自如，能出色地完成任务。适合从事的职业类型有驾驶员、飞行员、公共安全专家员、消防员、救生员等。8） 好表现型:这些人喜欢能够表现自己的爱好和个性的工作环境。适合从事的职业类型有:演员、诗人、音乐家、画家等。9） 严谨型:这些人喜欢注重细节，按一套规则和步骤将工作尽可能做得完美。倾向于严格、努力地工作，以便能看到自己付出努力后完成的工作效果。适合从事的职业类型有:会计、出纳员、统计员、校对员、图书档案管理员、打字员等。根据以上研究结果，公司应该做好以下工作：1）对员工进行心理测试，了解员工的气质和性格类型。如果由于时间和成本的制约，不能进行普查，也可以先对关键岗位的任职人员以及主动要求换岗的任职人员进行测试。2） 掌握员工的爱好与兴趣。3） 分析每个岗位需要员工掌握的技能，以及适合岗位要求的气质与性格。4） 在此基础上，尽量使岗位要求、技能、心理特征等因素相互匹配。授权激励“一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人。管理者要做到权力适当下移。”美国心理学家查雪尔如是说。美国军事家克里奇也认为:只要给予充分的权力，百分之九十的人会承担责任的。授权就是由企业适当向这些领导干部进一步下放权力，增加他们对自身所管理单位的控制权。随着企业的发展，从过去的以事务处理为导向的管理已经逐步过渡到以责任为导向的管理，构建并明确的企业权利责任体系已经摆在了高层面前，而对