计划管理企业管理培训

计划管理企业管理培训目录什么是计划？为什么要做计划？怎么做计划？实例：今日计划如何做好计划管理2023/11/4什么是计划？【计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。】什么是计划？计划的定义根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。计划是为了完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署,让工作变得更为有序。计划不仅是一种管理工具，更是一种管理思维方式。2023/11/4什么是计划？计划是管理的首要职能计划：为实现目标、达成结果而采取的途径与方法：目标的分解；资源的组织和规划。（责任单元、时间、方法、量化指标）计划组织领导控制计划2023/11/4战略、目标、计划的区别与联系战略（关于作战的策略）实现组织目标和理想的（策略、方法）计划（跨年度、复杂组织、竞争性）；目标：一定时期内组织要实现（达到）的结果（年度、可分解成具体计划）；计划相关的要素：1、要达成的结果，目标；2、明确的时间期限；3、明确的责任人、执行人；4、计划的签署执行：过程监控。目标计划方法现有

条件对岸桥梁车辆计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。【哈罗德·孔茨】此岸什么是计划？2023/11/4计划的表现形式目标战略政策重大措施规章制度预算：数字化的计划抽象具体战略计划与战术计划战略计划的目的是确保企业“做正确的事”；战术计划旨在追求“正确地做事”。2023/11/4计划的误区计划赶不上变化，做计划没用计划可以消除变化，降低灵活性生活常识“人无远虑，必有近忧”计划的目的计划可以给出方向，减少变化的冲击。计划是一种协调过程计划可以减小不确定性。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。计划设立目标和标准以便于进行控制。计划的作用谋定而后动；三思而后行；凡事预则立，不预则废；事事有策略，时时有计划。1、目标的合理分解；2、资源的合理分配：时间管理的四象限分析；3、具体决策分析的依据；（数据分析）4、执行的参照，监控调整的依据；5、实现目标的保障。计划的作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值计划的功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法时间管理的四象限2、紧急，不重要3、重要，不紧急1、紧急，重要4、不重要，不紧急紧急性重要性为什么要做计划？孙子兵法“上兵伐谋”论语“凡事预则立，不预则废”？？做计划是管理者与一般人的主要差别之一2023/11/4不做计划的理由？做不做计划都一样。太忙！很多事都顾不过来。计划是领导的事，我只管照章办事就完了。计划是一种约束，会降低组织灵活性。我的工作很简单，不必计划。计划不如变化快！2023/11/4为什么要做计划？计划不如变化快。做计划太花时间。有计划太约束不自由。工作不复杂，没必要做计划。做不做计划都一样。有变化才需要做计划。不做计划不知如何利用时间。计划可以增强条理性。再简单的工作也有计划。计划用没有用，做了才知道。2023/11/4凡事预则立,不预则废计划本身是没有意义的，我们不是为了做计划而做计划。形式主义并没有任何实质意义。我们是企业，推行计划管理的目的是：1、保证经营目标的实现；2、提高执行力；3、提高工作效率与协作效果。计划管理要取得良好效果，以下两点不可缺少：1、企业的管理制度能否有效地支持计划管理的需要，直接关系到计划的工作方式，影响着计划管理的成败。2、绩效考核是企业工作得到提升的保证，因此要把计划管理、绩效考核和制度建设结合起来进行以取得最大的效果。计划工作的意义计划的意义促使改善组织运行效率协调组织各方面行动的有力工具促使管理者思考干什么和怎么干为日常考核提供基本的依据有效预测变化和制定应变措施明确方向和目的，减小偏离损失2023/11/4计划的分类1、按部门（责任人）分：集团计划、公司计划、部门计划可、客户计划等。2、按时间分：长期规划、年度目标、月度计划、周计划、每日生产计划。3、按地域分：洲、国家、省（市）。4、按属性分：项目计划；时间为主线的计划；产品研发计划；原料采购计划；生产计划。。。不同属性组合的计划（EXCEL表）：按责任人、市场分；按部门、时间、产品分；按责任人、项目进度（时间）分；按时间、产品型号、价格分；。。。。。。公司相关的重点计划按责任单元分：公司的项目商业计划书；公司各系统/部门的年度工作计划；各工厂的年度、月度生产计划。按计划的属性分：人力资源年度/月度工作计划；开发业务部年度/月度工作计划；项目资金计划；生产计划；基建计划。公司相关的重点计划特定项目的计划：

部门组建计划；ISO项目推行计划；ERP推行计划；某项新产品的开发计划。怎么做计划？【4747】——4原则，7要素，4层次，7步骤。怎么做计划？怎么做计划？【4原则】1.协调性2.可度量性4.可实现性3.有时限性4原则2023/11/4WhatWhoWhyWhenHowHowmuchWhere怎么做计划？【7要素】7要素=5W+2H2023/11/4怎么做计划？【4层次】必要资源(现有条件)工作策略(方法)计划必须包括的4层次结果和责任目标必须对每一件工作或任务说清楚、说明白，否则无法获得预期的结果。只要缺少一个，整个计划就无法控制。最终的目的。2023/11/4怎么做计划？【7步骤】计划草案审阅执行明确任务目标1明确前提条件2制定方案3制定进度表5落实人选，

明确责任4分配资源6准备应变措施72023/11/4今日计划日事日毕，日清日高。【海尔·张瑞敏】实例：今日计划重要，不紧急重要，紧急不重要，不紧急不重要，紧急授权他人做，

或者不做马上做抽时间，优先做不做，或有空时做重要不重要紧急不紧急2023/11/4实例：今日计划像电影里的暗杀名单一样：完成一项，勾掉一项。2023/11/4如何做好计划管理计划的要素环境分析阶段目标时间步骤方案选择计划文件编制计划制订过程正确理解公司的总目标制定符合SMART原则的计划检查自己的计划是否与公司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法列出实现计划所需的资源确定计划完成的日期，并对计划予以书面化计划制订过程1、收集资料,确定计划的基本前提条件:1）外部和内部的前提条件2）定量和定性的前提条件3）可控和不可控的前提条件2、确定组织目标和实现目标的总体行动计划1）根据前提条件的认识,确定组织的目标2）进一步调查研究,明确计划的具体前提条件3）提出多种可供选择的方案,经过比较分析,确定最优或最满意方案计划制订过程3、分解目标,形成合理的目标结构1）通过目标的分解而把活动任务分配到各责任点上,以保证组织内部各方面行动和目标的一致性2）为动员组织的各种资源和分配资源提供依据3）促成一种井井有条的工作秩序4）使组织所有活动围绕同一目标努力4、综合平衡1）任务之间的平衡2）过程和资源平衡3）分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡如何做好计划管理1、部门领导要带头做计划：形成良好习惯；2、计划必须按时做、提前做；3、计划应该根据实际而调整：计划与实际。4、正式的计划信息要充分共享：正规化，书面化；5、计划必须对目标负责：一致性；6、计划必须关注细节：全面而细致；7、计划要具有可执行性:量化和考核；8、计划必须执行：计划的执行要有监控和考核；要关心、提示别人的工作计划。举例：做计划五要素公司战略目标部门目标与策略公司关键成功因素部门关键成功因素个人及岗位绩效目标公司层级部门层级个人层级公司关键指标部门关键指标BSC/SWOT计划管理——凡事都善始善终有效计划法有效的管理过程

制定正确的目标和计划工作计划与绩效管理是提高“有效性”的两只手。要“两手抓，两手都要硬”。按照计划行事管理工作绩效不断改进始终在做正确的事我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？目标和计划本身有问题！计划没有变化快！要领和重点不明确！太忙！很多事情顾不过来不知道下属/队友在干些什么、干得怎样！对事情没有预见性工作日志包含内容1、计划完成工作2、临时委派工作3、完成情况4、工作心得与体会每位员工都应该专注于能产生80%效益的20%关键工作次要任务少花精力放弃或降低工作成本常规作业流程不断简化和改善提高效率时间管理基本技巧设定明确目标，进行有效分解计划每日活动，设定完成期限分清优先次序，重要工作优先尝试委托他人，放弃第四象限自我组织管理，避免时间浪费时间管理八大法则工作狂人，并不推崇时间浪费，尽量避免每日行事，认真规划程度划分，重要优先适时委派，立刻放弃掌握时机，控制拖延与心致志，事务确切工作现场，保持整洁高效能人士的计划能力作为一个优秀的管理者，应具备专业的计划能力始终有明确的目标预算未来的工作量决定必须完成的工作量决定如何完成工作能找到问题的关键能确定最佳时机经常不断的督促计划的实施利用一切方法使计划更切合实际企业中的三重角色副总/总监部门经理主管总经理助理系统计划项目任务活动领导者管理者执行者管理素养系统计划项目任务活动我自己眼中的我别人眼中的我事实中的我量化管理的核心思想以系统工程学的原理对企业实施管理工程学的设计讲究系统性、发展性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行平衡设计。系统性的解决：围绕目标，由目标分解工作科学性的解决：量化，标准化发展性的解决：分阶段进化现代企业管理结构目标与战略企业文化人力资源招聘培训发展薪酬计划架构制度职责流程量化的基本方法数字化：以诊断和测评模型为基础的数字化模块化：以全面项目化（MBP）为基础的模块化标准化：以操作工具(SOP)为基础的标准化流程化：以岗位整合操作（PIOS）为基础的流程化常见的工作计划分类战略发展计划商务计划书/新品（公司主推产品组合）上市计划年度工作计划/总结季度工作计划/总结月度工作计划/总结常用工作计划写作格式①工作计划书Xx工作项目计划书呈交：(插入被呈交人的职位、姓名)撰写：xx公司职位姓名插入呈交日期A4纸大小示意常用工作计划写作格式A4纸大小1、目的

1）解释为什么要写这份计划；2）计划书的主题与主体内容；3）通过这份计划期望达到什么。2、项目背景分析1）简要的企业内部分析，包括回顾企业战略；2）推导此项目进行的必要性。3、关键问题与策略1）总结关键问题；2）提出相应策略；3）策略将成为计划中立项的前提。②工作计划书示意常用工作计划写作格式A4纸大小4、立项/项目分解1）根据策略提出具体工作方法并立项；2）确定所立的项目名称、项目目标及项目起止日期。*项目目标应准确量化如：在X年X月前完成中心的招聘工作，并且招聘人数不低于xx人，且合格转正率达X%。③工作计划书示意常用工作计划写作格式A4纸大小5、资源分析1）列出各项目的资源要求，包括人力、技术、财务、环境；6、时间排期④商务计划书示意常用工作计划写作逻辑阅读开始请想一想，我们在阅读的时候，一般的逻辑是怎么样的？阅读过程中阅读结束明确讲什么？勾勒轮廓读者特点看重点？挑清晰的文字读？回顾全文整体框架细读重点部分读者信息处理特点：处理3～5条信息，一目了然，容易记住；处理6～9条信息，自我麻木，无法记住常用工作计划写作逻辑主题突出清晰，背景、概念一致；结构清晰、主次分明；多用条列式写作模式简要阐述内容（不超过5点）；语言精炼；写作前写作过程写作结束写作要求因此，商务写作的逻辑需依据读者的阅读特点进行。前后呼应；校错并精简语言；金子塔思维与工作计划撰写

概念：从写作中心思想出发，利用说明文的逻辑论证方法完成对写作内容的构思与写作框架搭建。支持思想的主要理由支撑理由支撑理由事件结构模型系统计划项目任务活动总经理总监项目经理任务经理活动经理承接系统目标,降维计划内容全面项目化管理管理思想的发展过程计划制定的模式：专业协作农业化生产关系：v=v1+v2+v3……工业化生产关系：v=v1×v2×v3……企业农业化——小作坊企业工业化——大厦如何建立企业工业化

计划的制定，应按照专业协作的模式的有序组织和展开；计划的内容需要按照内部客户的关系，有序传递问题和需求，进而生成计划的内容；计划制定的大忌：各自为政！制定计划的指导原则由上至下的制定模式 战略》品类》品牌》年度围绕目标 目标》方针》方法以市场为导向 市场分析》问题》解决方针整合资源 市场部》销售部》技术部》采购部（组货）计划工作原则管理者要出色地做好计划工作，提交满意的、切合实际的计划方案，他就应当全面掌握并能熟练运用计划的原则，这些原则主要体现在三个方面：1、计划工作的目标和性质方面，有对目标的贡献原则、目标原则、计划的首要性原则、计划的效率原则；2、计划的结构方面，有计划的前提条件原则、策略和政策的框架原则；3、计划的过程方面，有限制因素原则、任务饱和原则、投入原则、灵活性原则、导向变化原则。就过程而言：1、限制因素：是指妨碍组织目标实现的因素，限制因素原则是，在备选方案中进行选择时，人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限定性因素或关键性因素，也就会越容易和越准确地选定最有利的备选方案。限定因素原则有时又被形象地称作“木桶理论”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。2、任务饱和：指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前规定的任务。应当说，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。3、投入原则：指合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是为通过一系列的行动尽可能准确地预测在现在所做出的决策中投入的实现程度所必需的。就过程而言：4、灵活性原则：指在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危险，这个原则要求在制定计划时必须留有余地，灵活性原则是计划工作中非常重要的原理。5、导向变化原则：指计划决策使人们坚持走某一条通向未来的路，定期对所发生的事件和所期望发生的事情进行检查就越是重要，这些检查是使事情朝着某一既定的目标发展所必需的。计划制定的流程：营销价值链采购部计划制定的流程：组织价值链工作计划制定的方法：部门工作模型采购部：部门工作模型——人力资源部示意部门工作模型——市场部不知道品牌的客户知道品牌但不在选择集合内且没有尝试过产品的客户知道品牌、在选择集合内但不是首选品牌且没有尝试过产品的客户尝试过产品但不在选择集合内的客户知道品牌、在选择集合内且是首选品牌但没有尝试过产品的客户尝试过产品且在选择集合内，但不是首选品牌的客户尝试过产品、在选择集合内且是首选品牌的客户全面项目化管理三大定理Parkinson定理：任务总是在扩张，以消耗可用的时间与空间Peter原则：人们总是想上升到某个力所不及的高度Murphy定律：任何事情都可能出错工作分解核心步骤

WBS工作分解结构CP关键路径图

任务列表CPS项目时间进度工作分解结构——WBS项目目标任务1活动1活动5活动4活动3活动2任务3任务2搬办公室准备新办公室转移办公室空间分隔布线装修铺地毯东西装箱搬运东西拆开装箱布电线安装插座示例WBS示例关键路径图起点终点由目标分解图中抽提出关键路径图CP示例开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径任务序列界定示例工作任务列表

由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是做好任务务列表的关键

关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标制定CPS甘特图＋时间网络图

—胜过长篇大论样例资源需求人力资源计划招聘培训架构人事政策行政与财务计划预算成本控制生产与储运计划设备与产能成本优化储运计划资源规划——每一工作项目作资源预算项目名称资金需求技术需求人力资源需求其它（如，公关等）备注XX部项目一

项目二

项目三

PERT定理t℮=(a+4m+b)/6Te:实际时间A: 悲观时间B: 乐观时间M: 最可能时间此定理同时适用于成本及人员估计预算估计

应用STRATPORT模型活动分类流程分解估算宏观平均单位预算合计汇总

各类计划年度营销预算汇总整合工作安排整合时间表项目整合时间表整合计划时间表10111212345620142015预备阶段计划第一阶段计划第二阶段计划工作计划的执行监控计划进度监控：CPS、看板管理、启动会/总结会计划质量监控：项目日记/周记、1页纸总结、项目单/任务单考核、项目汇报计划风险监控：《全面项目管理执行制度》工作计划的执行保障：薪酬考核量化管理

按劳分配原则

企业三类人--领导,管理,执行

年薪期权制

过程薪酬--NQA模型

计件结果式薪酬薪酬体系应用

激发员工积极性

促进跨部门协作

鼓励员工学习

控制人力资源成本

稳定员工

提高员工专业性工作计划的执行保障：岗位整合量化管（PIOS）PIOS:PostIntegretedOperationSystem

它是工作计划执行落地的关键保障。它以岗位操作为核心，把岗位操作理念、岗位操作职责、岗位操作流程、岗位操作标准、岗位操作方法、岗位操作工具、岗位操作考核和岗位操作晋升整合为一个统一的整体，从根本上解决工作计划的执行问题。岗位整合操作模型：PIOS的导入8P:岗位使命：按什么理念执行岗位职责：按什么内容执行岗位流程：按什么流程执行岗位标准：按什么标准执行岗位方法：按什么方法执行岗位工具：按什么工具执行岗位考核：按什么要求执行岗位晋升：按何种路径晋升岗位操作职责POD岗位操作使命POC岗位操作流程POP岗位操作方法POM岗位操作工具POT岗位操作测评POE岗位操作标准POS执行内容执行理念执行方法执行要求执行程序执行工具执行考核如何设计有效的控制系统有效控制系统的特性快速响应，灵活应变经济成本，通俗简洁信息准确和适时体现全局性和系统性管理控制的手段和方法报告系统工作例会走动管理（ManagementbyWalkingAround）预算控制（预算是计划的数量表现）程序控制（程序是对业务处理过程的一种描述、计划和规定）计划评审技术（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechn