管理创新成果报告

管理创新成果报告成果名称：当代化公司管理模式实施单位：煤气厂二0一二年四月探索当代化公司管理模式我厂负责公司能源介质的供应。按照公司规定，提供生产及生活用水。负责水系统给排水管网的运行、维修、维护。确保公司电力供应。负责高压电气设备绝保实验、高低压电气设备安装与检修。负责天燃气供应，负责氧气产品、蒸汽、压缩空气、煤气生产及供应和产品的开发运用。负责锅炉的安装与检修，负责煤气管网的防护及煤气系统设备的安装与检修。在此后的发展中，厂在保持核心职能不变的同时，结合公司的最新规定运行，力求节省成本和有效的提高管理效率。作为一家负责任的公司，厂在经营过程中，严格重视环保和可持续发展。力求达成人，公司，社会和环境的和谐。厂在生产经营中遵照持续改善，使我们更加好的服务于客户，为职工和社会获得更加好更多的回报。动力厂曾荣获称号等多项荣誉。一、当代化公司管理模式的背景公司近年来始终处在高速的发展之中，以来相继建设了轧钢及炼钢生产线及对应的公辅配套工程，同时也对老轧钢及炼钢生产线进行了多次改造，钢产量大幅提高。但是一场大规模的由美国金融危机造成的世界经济危机致使公司的各项业务都较以前出现了大幅度的下降。公司从老总到员工都感到了前所未有的危机感，厂领导班子也对对公司及厂里的状况进行了分析和反思，发现厂里现在的管理制度只能使公司在社会整体经济高增加的状况下得到发展，缺少应对风险的机制。因此，厂决定对各项管理制度进行创新。需找出一种适合公司可持续发展的管理模式。二、当代化公司管理模式厂在认真学习国内外公司管理经验的基础上，结合本公司实际，总结出了含有反映社会主义市场经济规定与本公司特点的管理模式。这种管理模式的实质是按照当代公司制度的规定，运用当代管理的理论、办法和手段，强化管理整体功效，实施人本、财务、无形资产的“一体化”管理，有效运用人、财、物资源，努力实现人的价值最大化、利润最大化、财富最大化，促使公司真正走上集约经营、内涵发展的良性轨道。努力做好能源介质保供工作，及氧气等产品销售工作，为公司能够在异常激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现良性发展做出应有的奉献，实现公司的整体素质、经济实力和发展水平都居于国内同行领先地位。（1）、人本管理人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体组员作为管理的主体，围绕如何充足运用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益有关者，从而实现组织目的和组织组员个人目的的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，我们能够认为当代公司管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“运用人”工具理性与“为了人”价值理性互相结合。人本管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。公司只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目的，确保人的幸福和自由全方面的发展。人本管理是时代发展的产物。它在知识经济时代显示出新的特性，在不同公司里它的体现形式多样化，但其核心价值观始终是公司生存发展之灵魂。对如何实现人本管理，厂领导有以下5点认识：1、依靠人——全新的管理理念。在过去相称长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却无视了发明产值、发明财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一种公司、一种社会发展能力的，重要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才干和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根终究，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，公司就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体组员的共同努力，去发明组织的辉煌业绩。“人是生产力的第一要素，公司发展以人为本，既要服务人，更要依靠人。只有统一职工思想，提高职工素质，充足调动和发挥大家的主动性和发明性，公司才会形成一种发展合力，才会产生工作热情。动力厂要建设学习型公司，不仅要出业绩，更要出人才。面对职工素质参差不齐，个别基层职工思想波动较大的状况，公司实施“对的引导”，“加强管理”，“强化激励”三项方法，来实现职工素质的稳步提高。2、开发人的潜能——最重要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们普通都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大程度地调动人们的主动性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和发明力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们现在所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪颖才智的充足发挥发明良好的环境和机制。人才选拔上，强化激励方法，结合公司规定推行各专业责任工程师竞聘上岗制度，根据能力和业绩提拔使用人才。真正形成“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，将有能力，愿做事的人吸取进来。在人才使用上，他们重视德才兼备，以德为先的原则，德才兼备优先使用，有德无才培养使用，有才无德，暂缓使用，无德无才，果断不用。竟聘人员上岗后，工作热情高，进一步一线解决生产实际问题，为厂里的良性发展做出了奉献。3、尊重每一种人——公司最高的经营宗旨。要使员工从‘’被管理者“向”“管理者”转变同时接受消费者的“管理”。这里的管理者包涵两个层面的意思。首先是传统意义上的管理者即管理别人。固然不可能每个人都是公司的管理者但每个人都潜存着成为公司管理者的可能。因此德美斯激励这种管理理念的存在；人人争当先进，时时追求进步，事事争当成功，把公司当成是一种竞争激烈的“小社会”。另一种层面是从地位上来说的，也就是尊重每个员工的主体地位，尊重他们的尊严和权利事事尊重人、关心人，爱惜人。同时，还尊重每一种消费者，使消费者接受产品承认公司的地位。对厂来说，消费者就是公司主体厂。厂里充足认识到普通的员工和消费者是公司将来发展的“管理者”决定着公司的发展方向和成败。因此，会定时的至主体厂理解生产状况，让客户给公司提出贵重的意见。这样，能够从客户那里懂得了本身在哪些方面的局限性，同时让主体厂感受到了厂对他们的重视和尊重，加深了互相的理解和信赖。开展活动以来，客户反映良好，实现了良性保供。4、塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对公司是至关重要的。每一种公司都应把哺育人、不停提高员工的整体素质，作为经常性的任务。特别是在急剧变化的当代，技术生命周期不停缩短，知识更新速度不停加紧，每个人、每个组织都必须不停学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高公司的生命力。对职工来说，现在每七天培训1-2次已经习觉得常了。厂每月就制订《培训计划》，对在职工工每七天最少安排1-2次学习，对新职工重点培训，并纳入检查项目。在培训中，采用领导，专业技术人员和职工互相交叉授课的形式，领导讲形式任务，职业道德，技术人员讲部门专业知识，业务人员讲业务知识和本身经历及营销案例。每期学习结束后还要进行闭卷考核，对学习不认真，考试不达标的职工进行考核。定时对职工培训状况进行检查通报，激励大家写心得体会，从中感悟公司经营，管理和为人之道。通过对的引导，加强学习提高职工素质，使全体干部职工保持思想稳定和生产稳定顺行。职工的思想稳定了，技能也就过硬。5、人的制度管理——人本管理的基本保障。没有规矩，不成方圆。加强对干部职工的约束。以规矩定准则。过去，对职工的管理往往涉及奖金考核，业务或部门等多项管理办法，出现一种问题往往要找出几个方法，领导与基层职工的状况各不相似，某些具体方法难以求全。对日常工作规定如会议纪律，请假流程等具体是什么，干部职工心中也都没有数。针对这种状况，上六个月通过认真梳理，制订出台了多个管理制度，对厂领导，机关，管理，技术，操作等人员分别从素质规定，工作作风，日常言行，仪表等各个方面进行具体规范，制订了全方面，具体的实施细则。各车间和职能部门主动组织职工进行学习，诸多问题在基层和部门就得到理解决。6、凝聚人的合力——组织有效运行的重要确保。组织本身是一种生命体，组织中的每一种人但是是这有机生命体中的一分子，因此，管理不仅要研究每一组员的主动性、发明力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质规定出发，一种有竞争力的当代公司，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团体。因此德美斯首先从公司本身出发，以前德美斯是把获取利润作为最后目的，而现在把价值观放在首位，强调建设以公司精神、公司价值观为核心的公司文化，从而把人本主义管理与公司文化建设相结合，更深层次地揭示了德美斯和员工的价值观念与公司精神、道德规范等精神财富在公司生产经营和管理过程中的地位与作用。同时员工也被视为最重要的资源、最贵重的财富，依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理，充足满足员工个人的职业发展需求。对员工来说，工厂不仅仅是一种工作的场合，更是他们生命和生活中的一部分。（2）贯彻生产管理“五制”，进一步强化生产及成本管理生产管理体制确实立，仅仅是生产管理工作的良好开端，仅为搞好项管理工作提供了体制保障。要实现“高效低耗”的管理目的，进一步强化生产管理工作，还必须真正贯彻各项管理基本制度，使管理工作落到实处。1、认真贯彻车间主任（科长）责任制首先，明确责任制的基本内容。车间主任（科长）受厂长的委托，代表公司通过对车间（科室）全过程、全方位的管理，实现厂里生产上的三大目的，即：生产产量技术目的、厂里下达的成本目的和生产现场的管理目的(涉及形象宣传、安全管理、原则化现场建设等)。这三大目的是主任（科长）责任制的基本内容。另首先，贯彻责任制的基本条件：一是授权。车间主任在授权范畴内解决和协调生产中各方面的关系，确保生产的协调有序实施。二是机制。公司内部要用完善的市场机制、用人机制、配备机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来确保责任制的贯彻。三是素质。涉及车间科室领导的本身素质和管理团体的管理素质。高素质是管理运行的基础。四是组织。即建立生产管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现生产任务目的(产量、质量、安全、成本)，，确保各项生产目的实现的必要条件。2、认真贯彻成本核算制首先，使有关人员充足认识项目成本核算的重要性。成本核算是车间主任（科长）用经济手段推行职责的前提条件，也是公司获得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的成本核算，才干驱动各方面利益。因此，项目成本核算既是调动公司内部各方面主动性的动力，又是公司经济效益的直接源泉。另首先，对的制订项目成本核算的考核目的。厂对车间（科室）成本考核的目的应当是公司下达的计划成本。根据厂有关管理制度、费用核定的内容和范畴，通过下达生产经营计划，拟定生产计划成本。以计划成本作为对车间成本减少和超支的考核、控制目的。第三，精确把握成本核算的管理重点。成本核算的管理重点是成本的过程控制：它涉及车间本身为实现成本目的而进行的自我控制和厂里为监督成本目的的实施状况而进行的跟踪控制。其重要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使成本控制有制可依，形成成本核算的制度体系。二是进一步贯彻成本目的责任制，使目的成本层层分解，横向要分解到车间、班组和职工个人的费用控制，纵向要分解到生产准备、生产过程、检查分析等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查、事后审计的力度，确保成本控制落到实处。定时对成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出因素，制订纠正和防止方法，避免成本的大起大落。定时进行成本分析核算，确保经营成果的真实可靠。3、健全完善检修项目及材料备件采购招标制项目招标制，就是生产里的全部经济活动，不管是材料采购、设备采购，还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标能够堵塞诸多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最佳方法。首先，明确项目招标的范畴。项目招标涉及工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、等能够用市场手段解决的项目经济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段减少成本，管好项目。能够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选择要公正，并且也好操作，避免干部受到腐蚀。4、严格执行资金公开通报奖惩制首先，科学拟定生产成本管理目的责任书。管理目的责任书是考核评价的根据，其重要内容涉及：生产的产量、质量、成本、职业健康安全与环境目的；厂领导与车间主任（科长）之间的责任、权利和利益分派；厂领导对车间（科室）进行奖惩的根据、原则和方法等。另首先，强化考核与奖惩兑现。一是实施月度过程考核并以文献形式进行公开通报。月度考核根据车间当月生产状况进行，按考核成果与班子组员工资挂钩。若发生重大生产事故或设备责任事故或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月班子组员对应考核工资，其后也不予补发，且应追究有关人员的责任，并另行进行经济处分。二是集中公开通报考核奖惩。厂里在对应经济活动分析会上，集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开通报奖惩，这事实上既是一种氛围的鲜染，也是对干部的一次教育、引导。获得的奖励越多，阐明奉献越大。使项目管理管得好的人既得名又得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。（3）、无形资产管理无形资产管理是对无形资产资源进行预测、计划、组织、控制、分析和评价，使之发挥最佳效益。在经济发展、科技进步、竞争日趋激烈的今天，无形资产管理得好坏决定着一种公司的无形资产与否能保值增值，也决定着公司能否依靠无形资产有长足发展，能否靠无形资产获得经济效益。公司以前没对无形资产进行管理，致使无形资产资源流失严重，市场竞争能力，公司综合素质低下，归根结底就是无形资产管理严重滞后。无形资产管理是当代化管理的重要内容。传统的管理只重视有形资产的管理，以前对原材料采购，储存，使用的管理，在制品的管理，产成品的管理，产品的销售管理，以及对机器设备的管理都是属于对有形资产的管理。但是，随着人类社会的进步，科学技术的不停发展，特别是当代信息技术的日新月异，使得世界各国的经济增加越来越依靠知识，技能，人力资本和信息等无形资产的产生和应用，这使得每个国家都把加紧科技进步，发展教育，保护知识产权，加强无形资产管理放在国民经济发展的重要位置。根据无形资产的特性，重点抓好以下三个环节：一、加强无形资产的培训和开发：无形资产是一种公司综合实力的集中体现，是公司的科技水平、设计水平、工艺水平、管理水平和营销水平的凝结。无形资产的哺育和开发是一种艰辛而漫长的过程。在此过程中重点做好下列四方面的工作：一是确保质量。质量是哺育和开发无形资产的基础。今天是质量就是明天的市场和效益。二是恪守信誉。在市场经济条件下，要通过讲信誉发明一种良好的外部环境。在哺育和开发无形资产的过程中，不讲信誉等于慢性自杀，良好的信誉能够使无形资产增值。三是重视科技进步。要加紧新技术的研究与开发，并吸取国内外一切先进技术和管理经验，提高无形资产的科技含量，从而不停追赶先进水平，实现无形资产的更新换代与质量升级，以更加好地满足市场需求。。二、无形资产的转化与增值：无形资产转化为有形资产的过程，即是无形资产增值的过程。德美斯懂得要使无形资产转化为有形资产，从而获得巨大的经济效益和社会效益，必须做好下列两方面的工作：首先，要健全转化机制。这一机制要充足体现以国家的产业政策、法规为引导，以市场需求为动力，以信息传输为手段，连接公司各个不同职能部门进行全力整合这一特点；同时这一机制将是强调跳跃和变化、速度和反映、敏捷和扁平，将重视平等和尊重、发明和直觉、主动性和创业精神、远见和价值控制，将依靠信息共享、虚拟整合、公司间互相依存，从而不停发明竞争优势。另首先，要增强转化动力。无形资产的生产和发明不同于普通有形产品的生产，它是一种高级的、复杂的、含有创新性和风险性的劳动，包含着更大的价值。这种劳动要不停地进行，就需要对应地得到赔偿，这种赔偿是通过市场使知识的商品化、货币化来实现的。无形资产的发明者、生产者或拥有者能否得到价值赔偿，赔偿多少，都要通过市场来检查。因此，公司要根据无形资产在市场上实现价值的大小，予以其发明者对应的奖励，对奉献突出者予以重奖，以激励其创新的主动性。现在，随着科学技术的迅猛发展，特别是高新技术的崛起，无形资产的发明越来越显示出团体性，集体发明的特点。许多高新技术的开发，知识密集性产品的研制、生产，都是非常庞大复杂的系统工程，不是一两个人能够独立完毕的。在这种状况下，要制订出对应的政策，采用对应的方式，对创作群体加以适宜的赔偿和奖励，以充足激发他们的主动性和发明力。另外，对无形资产还要按照国际通行的知识产权保护制度加以严格保护，使其全部者的正当权益不受侵犯，避免公司蒙受重大经济损失