制造企业品质保证实务

制造企业品质保证实务品质保证实务请问“品质管理”指的是————？（请从下例选项中勾选）-1.品质的管理-2.管理的品质品质保证实务如果“品质管理”一词让你觉得比较接近……-(1)品质的管理→你有：物质的倾向，产品品质的检验。

-(2)管理的品质→你有：流程的请向，管理体系的运作。•周全的答案是：(1)+(2)，以上皆是-这个题目，有点像是小学生在玩的脑筋急转弯。-像是把两个名词交换倒装，交换位置，但却不单纯只是一种文字游戏。•在现代管理体系模式逐步演讲、成熟的过程中，是

-先有：“品质的管理”观念

-后来才发展出：“管理的品质”观念

TQM全面品质管理的“内功心法”

—戴明博士的PDCA管理循环1.戴明博士PDCA管理循环（4分法）2.戴明博士PDCA管理循环（8分法）3.维持&改善→扶摇直上图4.科学管理的入手基本功：实绩管理表5.穿透“表象”探询“真相”的数据基础6.转动PDCA的目的：改善（KAIZEN）转动PDCA的目的：改善（KAIZEN）改善（KAIZEN）=ContinualImprovement持续改进=自我完善机制=组织改变自我的速度与幅度•改善行为的原动力：学习。-不要沦为：为统计而统计！

学习循环-要让：数据→行为→结果四阶段演进历程剖析1.观念改变：行为改变2.克劳士比的质量管理四项基本原则观念改变：行为改变QI=品质是检验出来的

-检验品管（IQC：InspectionQualityControl)1900～

•

QC=品质是制造出来的

-制程品管（PQC：ProcessQualityControl)1930～

-统计品管（SQC：StatisticalQualityControl)1930～QA＝品质是设计出来的

-全面品管（TQC：TotalQualityControl)

1950～•

QM＝品质是要求出来的

-全公司品管(CWQC:Company-WideQualityControl),1970～•

QM＝品质文化

-全面品质管理(TQM:TotalQualityManagement)1980～•

ISO-9000质量管理体系，1987-1994-2000～什么是质量质量即符合要求，而不是好□原则一:质量的定义质量是定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等术语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。质量是怎样产生的？预防(Prevention)产生质量检验(Inspection)不能产生质量□原则二：质量系统产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的进机。检验：告知已发生的事情太迟----缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项什么是工作标准？零缺陷，而不是“差不多就好”□原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷(ZeroDefects)，而\不是“差不多变好”(Closeenoughisgoodenough0。“差不多变好”是说,我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺零缺作为一种心态第一次就把事情做对避免双重标准“决不允许有错误”“我非常重视预防”我们只有在符合全部要求时才能OK零缺陷的行动仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求报告错误时无需害怕非常重视预防工作怎样衡量质量不符合要求的代价是金钱，而不是指数□原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。通过浪费的钱财-浪费的时间、努力、材料-来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字质量管理四大要项质量计划及品质标准(PLAN:计划）全员质量意识（DO：执行）统计分析手法（CHECK：检查）纠正预防能力（ACTION：改善）转动PDCA管理，不断改善质量供应商质量管理前言一.人人品管---做人重品德，做事重品质随着人类生活的进步，社会的经济日多无化，工商企业的经营在优胜劣汰的竞争中，品质意识日渐抬头，以品质为中心的经营管理，已深受消费者支持，被企业界人士重视。二.企业经营成功的秘诀---“三不”

大家都知道，企业经营的三大要素就是品质、成本、交期。纵观业企业经营的组织运作，以及管理制度的发展，不外乎以提供顾客满意的品质，追求最低的成本、费用及适时适地的交货，以获得最高利润为目标。如能达到品质不缺失，成本不浪费，交期不延迟的“三不”，在市场上的竞争将可立不败之地，则企业经营成功应可预期。(三.制程管制之内涵过去制程管制的方法，只重视管制图的正常与否。而对于制程管制的方法及其问题的所在却很少检讨，实际工厂遭遇的问题不是应该画哪种管制图而是该强何解决问题。制程管制的范围A.制程管制计划的设定制程管制的初步阶段B.制程选择的方法制程管制点睛阶段C.制程作业的标准化制程管制的稳固阶段D.生产计划的作成