宁向东清华管理学课第4模块：指导下属

./清华管理学课目录第四模块指导下属3第十四周下属力3066讲：下属力第一步|领导？行业？选什么？怎么选？3067讲：超预期供应|好下属行胜于言9068讲：学习力|发展前途的分水岭14069讲：业绩导向|让自己立住的数字指标19070讲：交出结果|给人打工请做好这四步23下属力复盘|重磅通知：有奖征文啦27第十五周领导与下属的关系32071讲：训练下属|从提议管理开始32072讲：专有信息|什么岗位最利于你发展37073讲：有效授权|从放手到放心41074讲：LMX理论|领导的人际交换奥秘44075讲：另类关系|上下级恋情可行么？48加餐：开掉员工的正确方法|周末复盘52第十六周如何有效地指导下属56076讲：影响行为|给脸色的领导最没用56077讲：前馈管理|让下属听懂你的话59078讲：同理心|最重要的指导术63079讲：批评下属|如何带人,不伤人66080讲：模块复盘|下属是最值钱的投资70第四模块指导下属第十四周下属力066讲：下属力第一步|领导？行业？选什么？怎么选？从今天开始,我们讲一个新的模块：指导下属。我们将用三周的时间来讨论这个话题,这个模块是领导模块和团队模块的自然延伸。这一周,我们讨论一个很宽泛的概念——"下属力"。这是我自己定义的一个概念。1.选择领导每个人都希望成为一个好下属。但是,成为好下属从哪里开始呢？我觉得从选择一个好老板开始。中国人有句古话,叫做"士为知己者死,女为悦己者容"。这个话流传了成百上千年,自然有它的道理。不是每一个生命都和另外一个生命有缘分,一个人的能力,也不是每一个领导都懂得欣赏和培养的。你一定要记得：下属好不好,主要的原因肯定来自于下属,但肯定也和职业、和老板有关,选择一个好职业,选择一个好老板,形成一个良性的互动,非常重要。邓亚萍9岁夺得全国少年冠军,16岁夺得全国冠军,但国家队除了燮林之外,据说没有教练员认为她能行。最后,如果没有燮林慧眼识珠,就不会有一个邓亚萍时代。所以,如果你的个性、态度和职业精神没有问题,你不是我前面说过的那三种人,那么找到一个愿意帮助自己成长的老板,就是极为重要的事情。我觉得,这是展现下属力的第一步。我们常常会听到小孩子说,我喜欢某一门课,你问他为什么,他说：这个课的老师特棒。道理是一样的,因为带领你的人不同,你的积极性和自我驱动力就会不同,表现优异的概率自然也会增大很多。不过,我还是要强调一点,虽然选领导很重要,但你一定要记得,出现问题,要学会先从自身找原因。延伸阅读：047讲：团队成员|三种人绝对不能要2.就业与跳槽决策图选择领导很重要,其实,选择行业也非常重要。所以,我今天从行业和领导这两个维度来讨论下属力的第一步问题。以后大家遇到两个维度的问题,要直接联想到一个管理工具：四象限图。用行业做横轴,用领导做纵轴,你就会画出一个二维的"四象限图",就是我常向学生们推荐的所谓"就业与跳槽决策图"。这个四象限图的含义,不用说,你自己都会很清楚。如果一个工作位于第一象限,则行业好,领导好。在这一象限之中,人很自然就会倾情投入,工作有乐趣,有成就感。这是最理想的工作或职业。第二象限,行业差,但领导好。在这个象限里的岗位,领导对自己不错,但是行业和公司未来发展前景不良,这个工作的意义感,完全是靠个人关系来维系,开溜是迟早的事。第四象限,行业好,但领导不好。在这样的组织里面,通过岗位工作可以学到东西,便于自己未来的职业成长,可是,领导者并不能给予自己必要的关注和尊重,这时就先干着,锻炼自己,有头脑的人这时就会骑驴找马,随时准备开溜。第三象限,行业差,领导也差。这个象限的情况,没什么好讲的,绝大多数人都会立马走人。如果你能够把要选择的工作画在这个四象限图里,你肯定能够判断出一个工作是不是好工作。同样,如果你能够把这两个工作都在图示中画出点,你一定会知道该不该选择跳槽。请你认真看一下图示,你会知道只要从左下方向右上方移动,都是会改善你的工作环境的；而真正的难点,是左上一点和右下一点之间的权衡。既然图一画出来,就什么都清楚了,关键的问题就是如何把图画好。也就是要把每一个工作职位在这个象限图里准确地定位。昨天,我给大家做预习的时候再一次强调了：2X2矩阵最有价值的地方,就是追问。你一定要学会追问出：为什么某一件事情,是画在某一个象限中,呈现为某一个特定的点。它真的应该在那里吗？这就需要画一个评分表。从左下方到右上方移动,改善工作环境延伸阅读：答加餐：极简管理工具No.13.领导评价表比如,选择领导需要一个"领导评价表"。关于什么样的领导是一个好领导,没有一定之规。有人看重领导对于自己是否友善,有人看重领导的自身素质。下面,我试着给你一个表,只供你参考,不希望你照搬。我假设领导素质和领导与你的关系各占50%。那么,用什么指标来评价领导的自身素质呢？我去年读过一本书,是星巴克日本公司的前任CEO岩田松雄写的,书名叫《领导的品格》。岩田松雄是星巴克在日本大举发展的重要推手,后来成了日本的畅销书作家,这本书及其姊妹篇在日本大卖几十万本。在这本《领导的品格》中,岩田松雄用

"不悖,言行不耻,气力无缺,努力无憾,互勿懈怠"

这样五句话来描述好领导。这五句话来自日本海军学校的校训,岩田松雄借用它来描述好领导应该具备的品格。我依次帮你解释一下。"不悖",是指做人是不是诚实正直；"言行不耻",是指言行举止是不是行得端,做得正；"气力无缺"是指做事情的状态是不是精神饱满；"努力无憾",是指做事情是不是总能尽到最大努力；"互勿懈怠",是指做事情总能坚持到最后。你想,具有这样品质的领导,如何不是一个好领导？一个领导,这五样都占全了,那就是圣人,不要满分,只要能够及格,就很了不起。除了这五条,我觉得你还可以加上两条来评价领导：第一,就是领导是不是愿意给你机会,并且有效地指导你；第二,就是在出现麻烦的时候,领导是不是愿意保护你。什么是好的领导关系？不是酒肉朋友,不是利用你的善良,花言巧语,而是愿意给你机会,帮助你成事,在人前帮你遮风挡雨的领导。我们有了这七条,就可以用它们列一个表。然后,在每一项下给该领导打个分,再给这七项各自一个权重。比如,前五条中的每一条都占10%的权重,第六条给30%的权重,第七条给20%的权重。之后就可以算出某个领导的加权得分。这个得分就定义了该领导在四象限中纵向的位置。领导评价表例4.如何选行业与选择领导类似,选行业也可以借助一个表格。我这里给你一个提示,选择行业和选择投资,道理是一样的。当年,有一家投资机构,他们在选择是否要投资高铁行业的时候,就问了自己两个问题。第一,高铁在中国有没有前途？对这个问题的答案毫无疑问是肯定的。你只要看看火车站的繁忙景象,看看春运高峰时一票难求的情况,你就知道,高铁在中国肯定前途无限。那么,接下来他们又问了自己第二个问题。在所有的高铁中,哪一段高铁收益会最好？毫无疑问,是京沪高铁。你想想如果京沪高铁不赚钱,中国还有哪一段高铁会赚钱。所以,在这个推理下,他们毫不犹豫地进行了投资,后来果然回报非凡。选行业、选单位,我觉得你也可以参考这两点。要看一个单位所在的工作领域,它们做的事,是不是符合人类未来发展需要,是不是人们离不开的。只有在人们离不开的行业里,你才会找到未来事业发展的机会和希望。所以,选行业,实际上就是选未来,选那些能够让你受益多年的工作历练。要看某个特定单位在行业中的地位,是不是像京沪高铁那样,处于领先的位置。一句话,越是在行业里面地位靠前的单位,越能给人带来挑战和增值的机会。行业评价表,会决定一个工作在四象限图中横向的位置。定义好了一个点,接下来就是选择了。具体的选择,不用我讲,画出来,你自己就会。我要讲两个误区。千万不要以为领导比行业重要。我个人觉得,二、三象限里的很多单位,除非是特殊岗位,总体来说是没有前途的。职场上的成功人士,很多都是在一、四象限呈现出锯齿状的成长。你如果有时间,课后可以看一下图示。当然,总是位于第一象限,是最理想的,但是,处于第四象限,领导不好,也并不应该简单地成为你离开的理由。这就是要防止的第二个误区。处于第四象限,还要不断成长,关键靠忍功。一、四象限锯齿状成长示意图以前读过一本书,英文书名叫WorkingforYouisn’tWorkingforMe,在做中文繁体版翻译的时候,把这句话翻译成"别让混蛋老板绑架你",翻译得非常有趣。这本书中提出了一个4D法则,我觉得就是一个忍功法则,分享给你：第一个D,叫detect,就是要去察觉你和老板的关系处于什么状况,是不是已经让你经常感到困扰、愤怒、痛苦,甚至绝望；第二个D,叫detach,就是判断一下你值不值得因为老板而改换工作。如果没办法离开这个工作,就要想办法接受"无法改变老板的这个现实",想一些办法让自己"阿Q"一点；第三个D,叫depersonalize,就是要学会把老板的行为看成是他就这个德性,对谁都一样,而不是针对你。这样"阿Q"一点,就会让自己快乐一点；第四个D,叫deal,就是寻找时机,彻底改变这个状况。课后思考课后,请尝试画一下你自己的行业选择评价表。067讲：超预期供应|好下属行胜于言我们今天的课就讨论一个话题,怎样做,就算有了"下属力"？有人可能觉得忠心是好下属的标准；有人会觉得玩命干,是好下属的标准。我们先把这个答案放下,让我从清华的"行胜于言",这个精神层面的东西讲起。1.行胜于言清华的校训：自强不息,厚德载物,来自于90年前梁启超先生在清华的一个演讲。梁先生的演讲原文,我记不清了,大意是说：清华人,不要忘记自己的身份,要严格要求自己,要做国民的楷模。梁先生送给学生们一句话,就是《易传》的前两句：天行健,君子以自强不息；地势坤,君子以厚德载物。这就是清华校训的来源。不过,我不觉得这个校训就是清华精神所在。清华有个大礼堂,草坪最南端有一个日晷。上面写着另外的一句话：行胜于言。这四个字,我倒觉得是清华人能够取得成就的秘诀。我最早进入清华,学的是工程。工程学科的基本功之一,是画图。我就在这日晷旁边的清华学堂画了一年的图纸。工程制图的课程容,我已经忘得差不多了。但是,王介民教授训了我们半个小时,严格要求我们削铅笔的故事,我记忆犹新。80年代,没有自动铅笔,也没有不同硬度和不同直径的笔芯。图纸上线条的粗细,全靠一只削笔刀。人都是懒惰的,我们也不例外,有时懒得削铅笔,将就着把一图画完,图上线条的粗细是含糊的。图上的线条不清晰,到了工人的手里,生产出来的零件就不合规格。王教授个性温和,但有一天发"飙"了,狠狠地训了我们一场。下课出来,我盯着半晌日晷上的字,第一次想"行胜于言"的意思。行,就是做事情；言,就是说话。行胜于言,就是事情做得好,远胜于说得好,远胜于吹牛吹得天花乱坠。1991年,我去。我的一位同学给我看了清华同学在的通讯录,我记得从朱镕基、华建敏这些后来的国家领导人一路下来,几千名校友,都是各行各业的骨干精英。我很仔细地研究了一些人的成长路径,都是从基层踏踏实实地工作,一路升到重要岗位。记得那是我第二次领悟到"行胜于言"的力量。清华,长期以来不是综合性大学,而是一所工科院校。所以,清华人更容易理解"行胜于言"意味着什么。我刚入学的时候,倪以信老师作为高景德校长的第一批博士毕业生,也作为清华大学文革后第一个毕业的女博士,刚刚留校任教。她和我们座谈,讲的一个故事,就是她当年在工厂里劳动,一条所有工程师都搞不定的生产线,她5分钟就让它重新启动。后来,大家看她一个女大学生,可以和男生一样爬电线杆,于是对清华佩服得不行。这也是行胜于言的例子。2.超预期供应今天的课,是下属力的第二讲。如果上一讲,说的是找一个好领导,让"天生我材"更早有用的话。这一讲,我则要强调,有了机会,但你究竟有没有把握,还是要靠自己努力,要少说多做,做的要比说的好,而且要尽可能好得再多一点。所以,我对于"行胜于言"的理解,就是要"超过预期",而"超过预期",即是胜任的最佳标准。我们每个人,其实都是下属,不管你晋升到何种位置,你都是你上级领导的下属。而你如果想成为一个令上司满意的下属,达到所谓"胜任"的目标,核心是要记住一个观念："超过预期"。胜任,其实是一个很主观的容,是领导心中对某一件事情和结果的判断。了解到这个判断的大致水平,努力达到,甚至实现超过基准的表现,就是胜任,就是"下属力"要追求的境界。你来想象一下自己接受某种服务的过程,以及伴随这个过程的感受,就能领会这种预期管理的基本逻辑。比如你去某一家餐馆吃饭,你根据某一个的推荐,在心目中会对餐食和服务有一个基本的预期。餐馆满足了你的预期,顶多算是合格,这时,你不会有额外的感受。但如果某一个菜品,味道远远超过你的预期,如果他们的装修更加独特,服务更加贴心,是你以前没有感受过的,如果餐馆再额外给你一个果盘,果品配得又非常用心,这就会形成超过你预期的用餐感受,形成超过预期的供应,这时,你的感觉会不会更好呢？这就是下属"行胜于言"的道理。一件事,事先如果夸下了,事后做不到,就会给人"言过其实"的感觉。相反,如果了解了领导者的预期,事先在心里作出一个判断,看看凭借自己的力量是不是可以做到,然后抱着一种"试试看、努力做得更好"的心态,就很容易超过预期,给人胜任的感觉。《向上管理》好多年前,有人写了一本书,名字叫"ManagingUp",中国人把它翻译成"向上管理"、"管理上级",甚至有人借题发挥,号称可以教人如何管理你的老板。这都是一种臆想,会对下属在观念上形成误导。我觉得,一个下属可以做得到的,无非是下面两条。了解上级的预期,并且对他的预期施加一点影响,请注意,这里用了"一点影响"这几个字,所以,千万不要以为你的领导比你傻；就是想办法从上级那里争取更多的资源和支持。其实,《ManagingUp》这本书的原始意思,就是讲如何可以从上司那里获得更多的关注和资源。但是,你也要知道,有一个概念叫"影响成本",现在已经非常流行。这个概念讲的就是"会哭的孩子有奶吃",老板们也大都知道,公司部的很多成本都是下属对自己施加影响的结果,所以,他们也通过更加科学的业绩考核方法来减少公司部的影响成本。所以,与其花时间取那个所谓"影响成本"的巧,还不如增强自己的下属力,争取超过预期完成工作。3.增强自己的下属力那么,你该如何想办法增强自己的下属力,让工作成果常常能够超过预期呢？这可以从追求工作的"独特性"、职位的"不可替代性"、工作成果的"标志性"这三个方面来考虑,然后分步实施。需要说明的是：独特性、不可替代性和标志性之间,是有逻辑递进关系的,是一环扣一环的。第一,你要花时间去了解工作的核心容,注意学习,并创造一些独特的工作方法,特别是那些具有创新性的解决问题方法。一个人掌握某一个岗位的工作诀窍越多〔英文叫做Know-How,往往意味着他更容易在工作过程中事半功倍、创造出预想之外的工作结果。他会有更多的机会让领导产生出乎意料的感觉,这时,他的下属力就会被认为比较强。然后,这种独特性就会引发出不可替代性。也就是说,一个人的工作独特性越强,就意味着他越难以被其他人替代。我举一个例子。尽管我们强调应该让员工有一个相对安静的生活时间,应该区分一个人的生活角色和工作角色,但有些人还是必须要24小时开机的,因为他的工作是别人没有办法替代的。所以,你可以试试关机24个小时看一看。当然,我这是举一个例子,你别真关机,别耽误事。但是,如果你关机24个小时,再一开机,公司简直活不下去了,这时,你应该高兴,因为你的工作具有超强的独特性,你是无可替代的,你一定经常是超过预期的。这就是第二条,不可替代性。有很多人工作的独特性,是建立在自己的特质和禀赋上的,这个就很厉害。昨天,我们说了要选行业、选领导,其中,选行业、选职业,一定要考虑到自己的资源禀赋。很多人的工作容,是别人无法简单学习的；他的工作水平,也不是同级别的人可以随便达到的。这就意味着,你现在的工作,很大程度上是建立在你的特质,独特的能力,独特的资源禀赋基础上。如果你的工作诀窍没有他人可以掌握,你的实力就是超群的。接下来,你需要考虑的,就是要不要把你的创新方法整理出来,供别人来学习。如果是这样,你就为组织带来了贡献,甚至开始具备向领导岗位进发的基础。不过这时,从你的职业生涯角度来考虑,你要考虑在这个组织中为自己留下里程碑式的标记。比如因为你,公司有了发展新客户的方法,公司开始在一些细分市场上深耕,等等。这都是结果上的标志。有了这种标志,就可以向整个职业市场发出硬邦邦的下属力的信号。课后思考今天的课后,请你用独特性、不可替代性和标志性来衡量一下自己的下属力。068讲：学习力|发展前途的分水岭今天,我要和你讨论下属力的一个重要部分：学习力。在明确定义学习力之前,我先和你分享一些信息。然后,我们再回来说一说为什么学习力非常重要,快速学习非常重要。1.德国职业教育的启示过去很长一些年以来,德国的职业教育都是全世界最好的。德国人并不像我们一样,每个年轻人都要考大学,都要争取有一个本科文凭,一本不行二本,二本不行三本。很多德国人是直接进入职业教育通道,他们的最后目标就是要成为一个高水平的技术工人。我们都知道德国制造很了得,但是,如果没有了这些高水平的技术工人,德国制造的能力起码要打一半折扣。德国有一个职业教育法。按照这个法律,政府、企业和学校紧密合作,共同定义职业的种类,由此设计出与某一职业教育领域相关的课程大纲、教学容、考核方法、毕业门槛等等。据说德国有三百多个按照这种方式定义的职业,培养着全德国的职业工人,构成了"德国制造"的坚实基础。然而,现在这一切都开始动摇了。由于新兴技术快速涌现,不断迭代,专业和职业的界限开始模糊,原有的知识体系已经被打破,有些学科正在快速地重新构建,而构建之后的新学科,第一是不定型；第二是知识交互现象太多、太复杂。在这种情况下,过去行之有效的培养人才的方式不再适用,于是,在这种背景下,已经有大型企业开始重新搭建架构,在他们可以控制的职业学校里进行尝试,力求通过一种新的人才培养模式训练出适合新时代要求的人。比如,在西门子公司所附属的职业学校里,按照对于未来工业4.0时代企业模式的理解,人在企业里面已经被区分为15种角色,然后再根据这15种人的工作角色大约分类了他们所需要的25种核心能力。由此,训练新人不再以传统的职业模式,而是围绕着能力训练而展开。1913年的"西门子城",如今已经发展为包含职业教育学院的综合园区如果感兴趣的话,可以去网络上搜索"双元制"职业教育,了解更多有关德国职业教育的知识。2.能力训练与专业学习的差异那么,能力训练与过去的专业学习之间的差别在哪里？按照我的理解,差别如下：职业学习,也可以称之为专业学习,有三个主要的逻辑：所学的一切知识都是有用的,学习知识的多少、好坏,标志着学习的效果,也标志着毕业生的水平；知识的传送主要是单向的,老师的任务是把他们认为重要的知识教给学生,学生要努力去学习、学会；学生要勤于练习,在传统知识学习的环境里,有一句话是永远正确的,叫做"熟能生巧"。但是,在能力学习时代,这三点都变了：知识很重要,但却没有先前那样重要。以前认为这个专业必不可少的知识,有些其实已经没有那么重要了,有些甚至已经没用了。还有一些知识,很重要,但是永远不可能在学校里面全部学到,必须要结合实践边干边学；知识的体系已经被打碎,边界也不再完整。过去教材中的东西,只有你学不好的,没有用不着的,但是,在新的时代情境中,很多知识其实已经没有必要学到过去的程度。很多时候,一门课程,知道个基础知识就够用了；知识的传输是多维的、交互的。很多容甚至没有必要向老师学习了,因为从网络中就可以查到,完全可以自学。而有些容则需要在工作场景下,通过师生互动来学习。总之,有人概括说：过去的职业学校里面,是教学生如何学习,是教人知道whattolearn；而现在则完全不同,是教学生如何学习,教人howtolearn。这是一个根本的改变。我非常赞同这个说法。在"得到"上开设一门面向社会大众的管理课,我也是为了顺应这个潮流。3.什么是学习力我们花了如此大的篇幅,讲了正在德国发生的事情,一是我觉得这个信息重要,所以,尽可能多介绍一点情况给你知道。更重要的,这些容和今天要讲的容高度相关,因为我坚持认为,在今天这个信息时代,快速学习的能力,或者叫"学习力",是下属力的重要容。了解德国职业教育的发展趋势,对于你理解"学习力"这个概念非常有帮助。其实,所有的下属遇到的情境,和前面所说的德国人目前遇到的境况,是相似的。下属在工作岗位中,遇到的最多的考验,就是接受任务之后,能不能独立思考和独立解决问题。这是一种关键的能力。而"学习力"的强弱,是这种关键能力的核心。今天,我们面对的很多问题都是新的,都没有事先准备好的现成的答案,甚至这个世界上可能都没有现成的答案,所以,要凭我们自己的努力去找资源,去快速学习,然后才是创造性地解决问题。可以说,只有具备快速学习能力的下属,才有可能成为昨天课程里面讲的"超过预期"的优秀下属。4.该如何获得"快速学习"的能力？给你讲个故事。我有一个学生,毕业以后到一家企业工作,上班没多久,接到第一个任务就是帮助他的老大毕业。他的老大正在读EMBA,毕业需要一篇论文,学生是清华的毕业生,被老板的秘书选去帮忙,毕业答辩需要做个PPT。老板负责答辩,学生负责在旁边翻页。清华的研究生在学校期间做过无数的PPT,弄个十几页的PPT,小菜一碟。学生为了在老板面前露一手,差一点把答辩PPT做成动漫,概念、公式满天飞。老板很得意,大夸奖了学生一番。但是,现场老师提问时,问了一个图标和数字的事情,引起了我学生的注意。细节我不讲了,反正是听者有心。我的学生后来和我说,就是在那一刻,他突然意识到做PPT是个专门的学问,而且是个大学问。那么多人天天做PPT,天天使用PPT,我的学生说：真正懂得如何做PPT的,没有几个。于是,他开始研习如何做商业PPT的学问。我的学生和我讲,他除了阅读了几本关于制作PPT的书籍之外,还特意找到以演示功夫为饭碗的投资银行和咨询公司的各种报告与项目建议书。你可能不知道,在很多大的项目上,为了争取到中标,各个大的投资银行和咨询公司都会把争取中标作为头等大事,PPT的功夫几乎都体现在这些标书和报告书里面,所以,他觉得：仔细分析这些报告可以学到很多秘不示人的功夫。商业PPT与非商业PPT我的学生发现,好的PPT演示并不是要把所有想说的话都写在上面,如果全部写上,密密麻麻,那还不如写文章。他总结出,PPT的核心是两点：第一是挑选出你要传达的核心想法；第二,是想办法把这些想法视觉化。人类对于图示的印象,比对文字敏感得多,如果能够突出重点,不喧宾夺主,可以就凭几页图示搞定人。比如,他说：要尽量少用三维图形,因为画面看上去会很乱,难以展示出清晰的逻辑关系。如果一定要使用三维的容,也尽量要在二维的空间里实现三维效果。比如,把二维空间里面的点变成圆圈,用圆圈的大小来表示三维的概念。我的学生还发现,在大公司的PPT里面,都不太使用饼状图,他后来还找到了理论依据：人们对于饼状图的辨识度往往比较低,饼状图很难表现出强烈的差异对比。总之,这位学生后来通过快速学习,练就了一套做PPT的好功夫。他也因为这套功夫被另一家更大的企业挖去,薪酬翻了不止一番。从这个故事里面,你可以看到"学习力"的逻辑：问题性学习、针对性学习,核心是快速学习。我后来也认真想过这个问题。尽管一个学生从大学到研究生阶段,做了很多的PPT,但好像没有哪一个大学会教授学生如何做PPT。如何做好PPT,又和特定领域、和商务活动的容密切相关。所以,这就需要学生在工作中自己学习,靠的是一种学习的能力。当然,学习力的另一个体现,就是除了关注"是什么"〔英文叫know-how之外,平时更要注意know-who,也就是谁知道。知道谁知道这个事情,到了关键时刻就可以决定"向谁学"。坦率地说,如果问错了人,结果会很麻烦,而问对了人,则会事半功倍。这其中,用心是关键。我的另外一个学生,也是有心人,平时在办公室里,他是偷听别人说话或者打的高手。他并不关心别人的隐私,而是格外留意那些对他可能有用的信息。总结学习力是下属力的一个重要容。不仅是未来,今天工作中的很多事情,都是学校没有教过的,可是又需要用到,你总不能和老板说,这个我不会吧。所以,很多事情比的是你的学习力。学习力的强弱是一个重要的分水岭。有人学习力强,可以一下走在前面,工作很快上手；而有的人学习力差,则让前辈同事,或是老人非常烦躁。总之,这个世界变化得太快了,不懂是正常的。但有一点是我坚信的,只要你保有一颗学习之心,你就永远不会掉队,具备胜任的条件。课后思考请你思考知识、学习和学习力,这三者之间的差别与联系。069讲：业绩导向|让自己立住的数字指标下属力中的一个核心部分,就是办起事来,遵循业绩导向。我们很多人都有一个观念,就是"凭本事吃饭"。这就是一种让自己立得住的"业绩导向"。今天,我们就讨论这一条,希望由此帮你建立一个这方面的套路。1.牛人用数字说话职场上的人,凭借的本钱就是两样：能和忠。这一点,我们以前讨论过。能,就是业绩响当当；忠,是对老板忠诚,对组织忠诚。最好的人,应该是既能又忠的。那么,如何体现"能"呢？就是"不断提升业务能力,靠好业绩说话"。我从1990年参加工作,见过形形色色的人和事,从长期的观察来看,一个人在职业生涯中是不是立得住,根本上还是要靠业绩说话。而且,只有靠业绩说话,凭本事吃饭的人,才能从长期立于不败之地,才有本钱守住职业的底线。那么,如何成为一个业绩导向的好下属呢？核心,是数字呈现力和数字实现力。我们回想一下身边的牛人,基本上都是"业绩导向的人"。而这些业绩导向的人,具备什么特征呢？马上就到年底了,请你留意一下身边的业绩报告会,你看那些真正的牛人说什么,怎么说。牛人的话不一定长,但容都比较硬。凭什么硬呢？就是他们的述职,或者工作报告,都有数字指标。数字摆在那里,胜过千言万语。这就是数字呈现力。我们想象一下这样的场景。如果你在总结会上这样说：我在前一段时间的工作中,除了完成现有的任务之外,还培养了30个潜在的客户,我认为其中的三分之一会在下一个阶段购买我们的产品。而在下一个阶段的汇报会上,你说,经过了我的努力,上一期培育的潜在客户已经有40%购买了我们的产品,超出了三分之一的预计水平。这一次,我又发展了20个新的潜在客户,虽然总数少了,但由于我改进了筛选的标准,估计这一次有可能会有一半,将在未来半年里购买我们的产品。延伸阅读：033讲情感型领导｜选亲还是选贤我请你把自己放在旁观者的立场上,放在领导的立场上去想,你这样做汇报,领导对你的下属力会如何判断,你觉得领导会不会觉得你有培养前途,会不会觉得你是一个可造之材？所以,说话做事是不是表现出业绩观念,表现出业绩导向,是判断一个人事业前途的很重要的方面。所以,一定要记得：数字是最有说服力的东西,善于用数字来讲话,就会呈现出业绩导向,就会呈现出下属力。2.数字呈现力你如果仔细回味刚才的场景,你会发现：那些数字指标,既有绝对指标,又有相对指标。什么是绝对指标呢？就是完成了多少销售,发展了多少客户,培育了多少潜在客户。这些都是可以通过一个绝对数字来描述的。不过,你也会发现,在这段话里,比绝对指标更加打动人的,是那些相对指标。比如,与去年同期相比,与上个时期相比,增长了多少。显然,与绝对指标的数字相比,相对指标更能彰显业绩,因为好与坏都是比较出来的。所以,业绩导向的人,就是一脑袋数字指标的人,就是能够把自己的努力呈现为数字化业绩的人。而且,最牛的是,即使是软性的东西,汇报者也能争取通过数字把它表示出来。比如,潜在客户,是个非常软的指标。谁知道这些人后面会不会真能成为客户呢。但是,有了过去的转化率这个数字,一切都变得具象了,可信了。当你在心目中建立起数字呈现力这个概念之后,你自然就会关心工作方法,会有甄别性地努力,提升自己的数字实现力。这里,我告诉你一个思考线条,就是：先把所有的事情在头脑中转化成为数字,然后,再去进行可以实现数字的行动。3.数字实现力我给你举一个例子。我曾经遇到过两个老师。他们组织自学课的方法是完全不同的。一个是发给大家阅读材料之后,请大家自己阅读,然后,按照思考题写一个总结。我观察到,在这位老师的课堂里,学生拿到阅读材料后相互交头接耳大半天,才开始安静下来看材料。而另外一位老师,则是在发了材料之后,先告诉大家最终的结果是要交一篇不少于500字的总结,他告诉大家写好这个提要至少需要半个小时,而且这个总结要占平时成绩。结果,大家拿到阅读材料之后,几乎没有什么议论,马上就进入了阅读和写作的状态。两个老师有什么不同？首先,在我看来,第二位老师是一个业绩导向的人。他首先向大家说明最后的目标是要写500字以上的提要,这是个业绩目标。这个业绩目标既是学生们的,更是他自己的。他首先就用一个数字把它很明确地提出来,这是他业绩导向思想的一个鲜明体现。然后,他值得我们夸赞的,是他善于把这个数字指标转化成为行为指标。对于他,最重要的行为就是告诉大家：即使全身心写作,也需要至少30分钟,这是他有效影响大家行为的必要行为。有了他这个行为,所有学生就一下子有了明确的方向感,所以,也就没有了前一位老师课堂上出现的漫无边际的讨论和交头接耳了。接下来,我替你总结一个金句：行为决定数字,数字反映业绩。一个业绩导向的人,应该是能够很快把业绩目标转化为数字,然后把数字进行分解,判断出数字背后的行动,并且能够对行动进行管理的人。这就是"数字实现力"的全部意思。4.工具：目标行动表格下面,我给你一个工具表。也许通过这个"目标行动表格",可以帮助你成为一个业绩导向力很强的下属。这个表有三栏：最左边是业绩的"良好目标",是经过思考和判断后认为应该可以达到的目标；中间的一栏是业绩的"优秀目标",是经过用心努力可以争取到的目标；右边的一栏,是最理想情况下可以实现的目标,我喜欢将这一栏称为"意外目标"。在目标下面的第一行,用具体的数字指标来描述相对模糊的业绩目标,使之清晰。比如,在前面的例子中所提到的尽量完成多少销售额,发展多少名客户,培育多少潜在客户,甚至是把销售费用控制在什么水平上,等等。然后,按照业绩目标来推导出要达成这些目标所必须采取的行动,之后对这些行动进行重要性评价,以便在行动的过程中分出轻重缓急。接下来,尽可能找出行动过程中达成预想的中间指标。在很多时候,中间指标的规划与实现,是衡量一个人如何做事,以及是不是具有业绩导向的重要参考。比如,我们要在一个月之中记住3000个英文单词。如果要完成这个大目标,每天就必须要记住100个单词。每天必须要抽出1-2个小时来记忆这些单词。可是,根据人的记忆与遗忘规律,这些死记硬背的单词一定很快会忘掉,这时,就需要每天把1-2个小时的时间分成不同时间段。早上记新的单词,中午和晚上不定期地复习那些已经遗忘的单词,把记忆单词的循环彻底打开。而早上、中午和晚上投入的时间数量,就成为了中间性的衡量指标。如果这些中间指标没有实现,大目标肯定是一句空话。我不敢说所有人都应该按照这个套路工作和学习。但是,按照这种方法去工作的人,属于业绩导向的人,概率是很大的。这个表格右边两栏中,"优秀目标"一栏也是可以如法炮制的,但是"意外目标"中一定有很多容是可遇不可求的。于是,这就引出了一个如何选择目标的问题。我的经验是一定要有两本账：对自己是一本账；对领导是一本账。对于自己,设定目标的时候要就高不就低。在自己心里订目标的时候,要尽量高一点、难一点,要尽量超过现有的能力。为什么呢？因为只有在有一定压力的情况下,人才会有动力真正去改善自己,去努力学习新的知识、新的技能,努力去开辟新的管道,认识新的人,直面全新的事情。与昨天的课程结合起来,人就会努力增强自己的学习力,并且边干边学,认知能力才会真正提高。那么,难到什么程度呢？就是要有点紧的程度,要让自己感到只有跳一跳才能达到的程度。对于自己,我建议你选择"优秀目标"那一栏,你要让自己对于中间目标和最终目标,都有跳一跳才能达到的感觉,这样才对。而对于领导,对于同事,制订目标的时候,一定争取把大家的共识平衡在"良好目标"的水平上。还记得我在前天的课中讲过的"行胜于言"吗？设定目标就是"言",最后那份答卷才是"行","行"可以胜于"言",但绝对不能落后于"言"。这是一条基本原则。总结总之,今天我们分享了下属力里面很重要的容：业绩导向,并且用数字呈现力、数字实现力,以及"目标行动表格"作了更详细的说明。课后思考今天的课后,你就试着画一画你在第四季度的目标行动表格。进一步增强自己下属力的行动,就从今天开始。070讲：交出结果|给人打工请做好这四步关于下属力究竟应该包含哪些容,我曾经做过一个大样本调查、发放过几百份问卷给不同级别的领导者,让他们为自己心目中的理想下属画像。问卷的一部分问题是开放的,有一项是请他们根据自己的亲身经历描述理想下属的特征。除了前面我讲到的这些容,还有一些,比如坚韧不拔、与周边的各色人等搞好关系,甚至头脑清楚、一点就透,等等,都被列为了好下属的标准。限于课程篇幅,也顺着这一周的话题思路,今天,我再讲一个好下属的品质,就结束我们这一周的课程了。但我要强调,这五天课的容,并不是对下属力的完整描述,而只是一个断面。今天我们讲想尽办法"交出结果",我认为这是下属力的重要容。1.当"子"的故事有一个故事,我记了好多年,特别想分享给你听。这是我的一位经理班学员讲给我的故事,每当我想起"交出结果"这个词,就会一下想到这个故事。这位经理班的学员,现在已经是一位不大不小的老板了,但当年他入行的时候,两手空空,从销售员做起,而且,他是一个农村孩子,什么关系都没有。他的成长史,套用一本书的名字,就是"苦难辉煌"。他告诉我,他的第一份工作,被老板开掉了,原因特别简单,就是因为没有达到业绩,没有交出结果。所以,他说什么坚韧不拔,其实说到底就是要能够吃苦呗！我听过他后来教育部下,给我的印象：他的人生哲学就是"吃苦耐劳,交出目标"。他经常会说,吃苦,人人都能学会,但是,有目的地吃苦,不是人人都懂。他的第一份工作,也是吃了苦、尽了力,但是,没有好结果,所以,还是被开掉了。所以,他经常用下面的故事来教育下属：吃苦不是目的,是手段,而交出结果,才是目标。当时,这位学员的目标是要攻下一个重要客户。他从老板那里预支了一个月的工资,还有一些差旅费,住进了大客户企业总部办公楼对面的一个小旅馆。每天,他就跑到客户企业的宾馆门口看,车子如果停得多,说明企业有会议,他就在这个宾馆里面住几天。最开始,他和餐厅的服务员交朋友,请人家喝啤酒,吃烤串。他最开始是想结交住店的客人,特别是来企业办事的客户或供应商。可是,没想到,最后帮了他的竟是一名和他喝过酒、吃过烤串的宾馆服务员。服务员和他说,上菜的时候,听到吃饭的一位企业高层和客人说,老人摔了一跤住院了,家里人挪不开,没人照顾。这位学员听了之后大喜过望,然后,千方百计地找到了老人住的医院,开始主动照顾病人。高层来看老人的时候,问他是谁,他说是志愿者。那个时候刚刚流行"志愿者"这个概念。不过,他也确实是个志愿者。之后,他就白天到医院,晚上回小旅馆。每次这个高层来,老人都夸这个志愿者比子还亲。高层不傻,没过一个礼拜就把他叫出去问话。他也实话实说,但高层告诉他,实在帮不了你,你走吧,接着还拿出几百块钱给他。他对高层说,我不要钱,我也不容易,你就可怜可怜我吧。高层问,我怎么可怜你？他说,你就让我继续照顾老人。高层问清了他们公司的名字,然后,没说什么话,就走了。等高层再来的时候,好像什么也没发生过,就让他继续"装子"。这个"子"一直装到老人出院。出院之后,高层要给这位学员感钱。这位学员说,我不要钱,我们老板想请您吃个饭,您要真想感我,去吃顿饭就行。高层笑着答应了。老板原来只是知道他在客户那里"装子",接到这个,听到他还帮自己约到一饭局,喜出望外,说了好多夸奖的话。后面的故事不用说了,你猜也能猜得到。不过,你猜不到的是,我这位学员后来成了这家企业的地区经销商,他的第一桶金就来自于这家企业。这个后话太长,在此略过。2.LEAD模型故事听得有意思,但其中的逻辑是什么呢？下面,我结合一个管理工具,和你对这个故事再挖掘一下,也许有助于你提升以"交出结果"为目标的做事能力。这个管理工具,叫LEAD模型,L、E、A、D,分别是四个英文单词的首字母,代表了四件事。第一件事,叫做"听",英文叫listen,第一个字母为L。听,要听几个东西。首先,必须要清楚老板想要的结果,究竟是什么。其次,要询问和倾听以前涉及到这个结果的,大家的通常做法。第三,是要格外注意与这个结果有关的重要信息,当然,有些信息必须要到现场去,才可能知道。在上面的故事里,这位学员知道他们公司当时的任务就是要打开新市场,最好到完全没有业务关系的地方去发展客户。至于到哪里,公司没有计划。不过,他比较细心,他向销售部的老人请教,哪些企业更容易成为公司产品的潜在客户。故事中的这家企业,就算是一家。第二件事,就是听完了之后,要认真去想,从自己和别人的经验中,找到能够"交出结果"的办法。经验很重要,英文叫experience,第一个字母为E。我建议你多花点时间去了解别人的经验,练出举一反三的能力。你认为这位学员去给人家当子是讨了一个巧,是吗？我和你讲,还真不是。他后来对我说,他之所以选择了这个招,是因为他以前听到过一个故事：用带路带出生意。这个故事是这样的。最早在中关村搞高新技术产业区,有好多卖电脑的。现在一说国产电脑,大家都会想到联想,但在早期,中关村比较有名的公司,却是"两通两海"〔两通是四通和信通,两海是科海和京海",联想根本排不到前边。中关村一条几百米的街上,至少有三、四百家电脑公司,都是做兼容机的。这其中,有一个兄弟做生意的招法,就是每天在外面晃,比如坐公共汽车或者站在重要的路口抽烟。经常有外地人来买电脑,一问路,他就主动给人家带路,带着带着就带到自己的店里来了。大家谈起这件事,都当成一个饭桌上的笑话。什么叫听者有心？"装子"的这位学员就是。如今的中关村,导购拉客行为已经大幅减少这家伙晚上睡不着觉,就拆解这个笑话,他发现这里面包含三步：第一步是搭讪,第二步是建立信任,第三步是想办法拿下。这位学员睡不着觉时所做的事,就是我今天讲的LEAD模型的第三步,叫做分析拆解,英文是analysis,第一个字母是A。你应该意识到,当你听到领导所交代的目标之后,头脑中一定会出现如何达成目标的各种思路。很多思路是来自于自己和他人过去做事情的经验。不过,无论是自己的经验,还是别人的经验,往往都没有办法直接套用,必须要经过拆解,找出可以使用的逻辑。所以,这个家伙就像故事中的那个带路的哥们儿,是怎样把人一点点就拉到自己的店里来的呢,他凭什么呢？核心是建立信任。于是,他就在想,自己没有一点关系,要去搞定那个跨省的企业,靠什么办法来建立信任呢？想来想去,他决定把那家企业的招待宾馆当成中关村的公共汽车或者十字路口。我们很多人一辈子听过很多故事,但都停留在信息这个层面,信息没有被加工过,没有用；加工的深度不够,也没有用；加工了之后,不去做,不去在实践中尝试,更没有用。所以,一个好下属的功夫,就是要经过积累经验、深度分析和加工,然后逐渐找到可行的、解决问题的路径,才能"交出结果"。而这里面的最后一步,就是要去做,英文叫do,第一个字母是D。前面我们讲学习力的时候,讲到"边干边学",今天我再加上一句"历时变化,边干边调"。也正是在这种想法和逻辑的支配下,这位学员就跑到人家企业门口,开始了他的搭讪之旅,才有了今天我给你分享的这个故事。总结总结一下,今天的主题是"交出结果",这是下属力的重要容。而要交出好的结果,首先要听懂老板的要求。不过,很多时候,老板交代一项任务很模糊。这时,你真的不要怪老板,因为很多时候,老板也不知道该怎么办,所以,需要你去自己体会,慢慢想出来老板究竟要什么。一个下属,如果能够跳过老板,直接面对竞争环境,那就达到了一个新的高度。交出成果的第二步,要从经验里面找到有用的东西,再用你的智慧进行加工,分析提炼,找出解决问题的可能计划。第四步,也是最重要的一步,就是一定要去做,在过程中发现新的机会,在过程中剔除掉你不想要的东西。课后思考今天的课后,请你想想：身边有没有人身上也有一段传奇,有一个交出结果的好故事。然后,试着拆解一下其中的逻辑。下属力复盘|重磅通知：有奖征文啦这一周,我们讲了一个很重要的概念,下属力。我们每个人的职场生涯都是从做下属开始的,所以,建立有效的下属力,是基本功。1.下属力的定义下属力,是我提出的一个概念。如果要给它一个定义,我现在能给出的就是：下属完成工作任务,交出令人满意的工作成果的能力。现代的管理学对于领导和管理是有着明确的区分的。领导,是影响他人的学问,领导力和追随力是其中最重要的一对概念。而管理,则是与领导并行的学问,它强调怎么把事情做得更有效。对于上级和下属有着不同的管理能力要求,包括概念性能力、人际性能力和专业性能力的不同组合。下属力这个概念,是对领导力线索和管理力线索,在下属身上的一种整合。你可以参看文稿中的图示。它既包含了人际影响方面的能力,也包括利用管理手段、解决问题的能力。我们这一周的课程,主线是如何交出有效的工作成果,强调交出"超出预期"的工作成果。我交付给你两个管理工具,一个是如何把自己打造成目标导向的人；一个是如何用工具思维交出成果。2.下属力的重要知识点梳理第一节课,我强调发挥下属力的前提,是选择一个好职业,选择一个好老板,并且形成一个良性的互动。这一节课的管理工具是二维的"四象限图",我开玩笑似的将之称为"就业与跳槽决策图"。关于行业的维度,你也可以将之改为"职业容"的维度,这有助于你利用这个工具。不过,有前景的行业、领先的企业里面,评分比较高的"职业容"会比较多。066讲：下属力第一步|领导？行业？选什么？怎么选？第二节课,我从清华精神中最宝贵的"行胜于言"讲起,讨论了下属力呈现的核心是"超过预期"。这里,有个隐含的容,就是预期管理。很多人会疑惑,什么是一个令人感到胜任的好下属？我觉得："超过预期"提供工作结果,就是胜任的最佳标准。而增强自己的下属力,可以从追求工作的"独特性"、职位的"不可替代性"、工作成果的"标志性"这三个方面上来考虑。067讲：超预期供应|好下属行胜于言超过预期提供工作结果,是需要创新的。创新在很大程度上来自于学习力。"学习力"是学习如何学习的能力,是带着问题的针对性学习,核心是快速学习。为了提高学习力,平时除了关注"是什么"〔英文叫know-how之外,更要注意know-who,也就是提早储备谁知道的信息,关键时刻找对人去学习,做到事半功倍。在一定程度上,学习力的强弱,是一个人下属力强弱的重要分水岭。学习力,是我们第三节课的容。068讲：学习力|发展前途的分水岭有了学习力,做事情,还必须要时刻有业绩导向。这是第四节课的容,好下属,都是有强烈业绩导向的人。业绩导向,某种意义上就是用数字说话,我们首先要在心目中建立起数字呈现力这个概念,之后我们要学会甄别性努力,提升自己的数字实现力。在课程中,我给了你一个有助于强化思考逻辑的表格：先把所有的事情在头脑中转化成为数字,然后,再根据数字计划推导将要采取的行动,并且围绕这些行动建立中间指标。069讲：业绩导向|让自己立住的数字指标第五天,讲"交出结果",这是下属力的终极体现。我讲了一个有趣的故事,但你更要关注这件事背后的逻辑,也就是我给你的管理工具,LEAD模型。首先要听懂老板所布置的任务,想清楚老板究竟要什么。其次,要从经验里面找到有用的东西,再进行加工,分析提炼,找出解决问题的可能计划。最后,就是一定要在做的过程中发现新的机会,在过程中剔除掉你不想要的东西。070讲：交出结果|给人打工请做好这四步我们下周开始讲上级和下属的关系,以及指导下属的问题。我们下周见。重磅通知：有奖征文分享管理进阶心得与宁老师面对面交流你已经学完了《宁向东的清华管理学课》中三个模块的理论容,分别是：人与行为、领导力、团队。通过知识体系的搭建,你从中也已经系统了解了人、了解了人组成的团队、以及对团队进行管理的方法。当然,学习管理学的目的绝不只是为了知道这些知识点,而是为了将其运用到实际的管理工作中去,那么你在学习完这三个模块之后,管理工作上有了什么样转变？或者运用了哪些学习到的管理方法和工具并且取得了什么样的成效？或者将某些"局"破局而出？《宁向东的清华管理学课》发起了这次征文活动,邀请你来小组里写下自己的管理进阶之路,用自己的案例一起复盘、巩固过去一段时间的学习成果,参与活动就有机会与宁老师面对面交流哦。征文主题："分享管理心得与宁老师面对面交流"征文容及要求：1、针对自己和下属做了哪些分析？分析结果如何？对你有什么帮助？2、对自己的团队进行了哪些识别？识别出了什么？进而对团队有了什么新的认知？3、对于团队建设进行了哪些改善？改善的结果如何？达到了什么样的目的？4、打算如何设计自己的管理模式？为什么要设计这样的管理模式？准备如何推进这样的管理模式？5、团队里的协同与团队存在冲突？你如何调整其间的关系？是否已经得到改善？欢迎你结合自己的工作岗位,从基层管理、中层管理、高层管理的不同视角,分享包括但不限于上述有关将管理理论落地的心得,秀出你自己的"领导力"。参加征文文章字数请尽量在3000-5000字之间,同时请在撰写文章时尽可能完整得描述企业背景情况和个人情况,以便其他人能更全面的了解你的境况。参与方式：1、在学习小组〔水木学堂发布主贴〔请单独发帖,跟帖参与无效,发帖标题请使用"管理进阶|XXXXXXXX"的形式,"XXXXXXXX"部分自拟；2、所有征文参与者发表文章后请添加微信"leefei"〔请注明"管理进阶",将会被拉入本次"活动专用群",以便了解后续活动动态。征文时间：即日起至10月10日活动奖励：将会评选出10篇优秀作品,获得"终身学习者"实物勋章1枚；宁老师愿意为有心得、有体会的同学,作出更深层的面对面辅导,举行线下见面会,邀请优秀征文的作者参加〔聚会地点、时间待定,路费食宿等费用自理；优秀帖子将会在小组进行置顶,同时推荐到小组精选的首页被所有得到用户浏览,宁老师也会对你的帖子进行详细点评。奖励发放："终身学习者"实物勋章将会在公布后开始收集邮寄信息,预计信息收集后1周寄出奖品；线下聚会时间地点将会在"活动专用群"中公布；置顶将会随时进行,请关注系统消息通知。一周精彩留言晓添才：宁老师好!选行业和选领导,我觉得选领导更重要。现在的时代,大多数人不会在一个行业干一辈子,最主要的是自己的能力提升,而不是掌握具体的专业知识,当然专业知识很重要,但这是包括在自身能力里的,而一个好领导能够教给你课本上没有的知识,对自身成长帮助更大。安之：我总感觉,在大学毕业刚入职时,选对老板比选对行业重要,选对了好的老板,会交给你一些花钱也买不到的职场技能,这对初入职场没有社会经验的大学生来说,算是一个温情的过渡期。在自己有了一定积累,想更好地成长时,再去选择好的行业,看上去好像慢了,但其实却更有底气,知道自己需要什么的成长过程。非凡曼斯：总结自己经历过的,对下属力的理解：不添乱、理解预期、超越预期、分享知识、带动组织。我从第一份工作就非常热爱学习,每天中午我的同事,那个时候都是实习生,他们在睡午觉,我在喝咖啡看书。每周写周报,我需要花两个小时,绝对不写流水账,还要附上学习成果和总结,以及对团队的建议。最终老板注意到我了,我也顺利通过,甚至升职了。海富天空：宁老师好！学习力我认为就是归因能力,也就是在某一知识领域里找到底层逻辑的能力。不记得是谁说过的一句话：真正的牛人,不是因为他能赚多少钱,而是找到了赚钱的方法论。我想学习也当如此,不在乎你掌握了多少知识点,而在乎学会快速获得核心知识的能力。程文峰：如何制定目标是一个管理者最重要的工作,我认为这里有大学问。我们给员工制定量化目标的时候,经常会遇到一件事,员工觉得目标高了,难以达到；我们怕目标低了,太容易达到；于是就需要很多的沟通,一般最后员工屈服于我们的权威,但心可能并不认可。产生这种情况的原因也很简单,就是我们的考核是跟着目标走的,达成目标才能获得奖励,我们考核的是目标的完成情况。对于管理者来说,一定要有清晰的判断,这非常考验我们的能力,因为员工可能因为自己的利益夸大完成的难度,而实际情况到底如何,我们可能并不如员工清楚,所以我们就和员工处于博弈之中。今天的课程,老师提供的目标行动表格,我觉得可以这么来使用,就是把考核分为两个阶段,第一个阶段选择目标的难度,可以选择优秀目标和良好目标两种,意外目标不能选择,但加入完成则提供特殊的奖励；第二个阶段再考核目标的达成,当然达成优秀目标和良好目标的评定标准和结果会有差异,引导员工主动选择优秀的目标去达成。袁野：我在自己的目标行动表格最下方增加了反馈机制,中间目标是否达成,会有阶段性的奖励和惩罚,这样可以保证大目标的实现。公子妖：大家的故事貌似都是有目的的去拉近关系,意外的收获信息,然后把事情曲线救国地完成。围也基本在销售领域。对于不善拉关系的人是不是就做不了这个"LEAD"了？我觉得也可以理解为,职场人士在工作中要善于沟通倾听,学习别人,尤其是高人、老人的经验〔职场里不会所有人都把自己的本事坦坦荡荡地教给你的。遇到事情,挖掘出老板的真实任务,把自己的思路结合上向其他人学来的经验,分析出一套可以解决事情的方法,然后做出成绩,争取超预期的供应。这个LEAD里也包含了用数字分析〔A任务,善于〔L学习,做出超预期的结果〔E+D,用数字呈现结果〔E。归根结底领导是要结果的。第十五周领导与下属的关系071讲：训练下属|从提议管理开始从这周开始,咱们要讲领导与下属的关系,也就是指导下属的容。今天的容叫做提议管理,什么是提议管理？从做好事情的逻辑上说,组织行动的起始点也应该从一线开始,从下属的提议开始。有一位企业理论的大专家,MichealJensen曾经把企业的决策问题分为四个环节：提议、批准、执行和监督。在他看来,提议的环节,是所有企业行动的第一步,一定要把提议权交给下属。这和华为的任正非先生所讲的：要让听到一线炮火的人指挥战斗,其实是一样的。你真的别小看任总这句话,它的背后隐藏着许多深刻的道理。明天我们会从信息分布和传递的角度来进一步解释。迈克尔•C.詹森〔MichaelC.Jensen,1939-金融经济学与企业管理学的世界级大师1.案例分析——两种不同的会议风格有两位领导,是前后任,同一个团队,在他们两个人的手上,呈现出来的战斗力完全不同。为什么呢？原因有很多。今天,我只讲一点：提议管理。我通过观察他们两个人怎么组织开会,来告诉你他们的差别,以及这种差别背后更深层次的东西。第一位领导,是典型的、具有风格的领导。他在开会之前,也会个别找人谈话、独立进行思考,思考过后,他也往往会形成自己的结论。但是,他组织大家开会的时候,却不急着把自己的想法先说出来,而是让大家先说。不过,大家先说有一个规矩,就是给每个人的发言时间是有限的,可以短,但不可以长。除非特别重要的话题,经过他允许,时间可以略作加长,一般情况下,都是要把握在15分钟以。所以,大家为了把自己的意见表达清楚,都要事先做好准备。一件事情,15分钟把它说清楚,还是不容易的,所以,他带团队的几年,大家养成了开会之前都把功课做足的习惯。当大家逐一把问题和解决方案说完之后,他会对大家的发言进行归纳。他要总结出来两样东西：第一是他对问题的判断；第二是下一步的行动和打法。虽然很多是他的个人归纳,但他喜欢用"我们"来概括他的总结。有些容,即使是他事先已经想好了,下面人在发言中已经提到了,他还是用大家的话来讲他自己的看法。这给了大家高度的参与感和存在感。等他通过1234点,把所有的东西都讲一遍之后,他再问大家还有没有新的意见。如果没有,他就请有关人员再复述一下各自对于行动要点的理解,然后就散会。这位领导后来升官了,换了一位新的领导。新领导形式上也很,开会还是请大家先说。但是,大家说完以后,他在概括和总结的时候,所说的1234,和大家讲的话,其实一点关系都没有。渐渐地,大家也就不说了,也不想了,通知开会,大家就带着耳朵。出现这种情况的道理很简单,反正我想了,我说了,最后还是按照你自己想的那一套来决策,我干吗还要想。于是,大家也就没有什么前置性的思考和行动了。没过多久,这个组织开始出现越来越多的协调问题,领导还在组织大家开会,但会议的主线,已经从在前一位领导时期"以迎战新问题"为主,变成后一位领导的协调和解决既有问题为主,组织的效率大打折扣。问题出在哪里？就是下属的感觉不对。一句话,领导者如果不能保证下属在工作中的存在感、参与感和全局感,队伍是带不好的。2.工具：提议思考表格那么,光是给员工参与的感觉够不够呢？我觉得还不够,还要争取让他们做到有效参与。下面,我给你一个"提议思考表格"。这个表格改编自两位学者在上个世纪五十年代出版的一本书,书名叫《TheRationalManger》,可以翻译成《理性管理者》。这个方法的发明人叫Kepner和Tregoe,所以,我把它翻译为"Kepner-Tregoe分析套路",或者"KT分析套路"。我建议领导者要培养下属按照这个套路去发言,而目前如果你还是下属呢,在解决问题的时候,也可以按照这个套路来整理自己的思路,锻炼自己的逻辑思维能力。第一步,每次会议一定有一个主题,会针对一件事情,所以,首先需要对这个事情进行分析。要理清如下一些容：发生了什么？在什么地方发生？什么时间发生？涉及到哪些人？包括哪些外部人,哪些部人,还有哪些貌似无关,但实际上相关的人？哪些人是导致这件事情出现,和解决这个事情的关键人物？这个事情对于我们完成业绩目标有多重要？目前发展到什么程度？最坏会达到什么程度？还可以询问其它问题。问这些问题的目的,是要尽可能对一件事情从整体到局部,从原因到结果,从现在到未来,有一个更清晰的把握。请你注意我刚才讲的三个"从……到……"。从整体到局部,从原因到结果,从现在到未来,这分别代表了空间、时间和因果的维度。一件事情,如果能够从时间、空间和因果层面对其把握了,应该说,就对这件事情建立起了基本的认识。第二步,就是从对事情的判断,推进到对事情背后的原因的认识。你在这里可以使用KT分析套路中最关键的部分,就是用：原因、非原因、差异,和改变这四个步骤来去深入分析。比如,讨论的问题是某一个新产品销售不如预期的问题。在第一步对于事情进行基本复盘之后,我们可以把自己认为的原因写在"原因栏"里面,把那些别人可能认为是原因,但自己不认为是原因的部分写在"非原因栏"里面。请注意,对于参加会议的人来说,每个人所掌握的信息是不同的,对于事情判断的出发点和角度也是不同的,所以,按照这个表格去思考、填出来的东西也是不同的。于是,我们才需要开会,才需要讨论,才会有争议,最后才会由领导者作判断。这个表格不能保证大家在结论上达成一致,但是,这个表格可以让大家在同一个轨道上讨论问题。比如,新产品卖得不好,有人会说是销售部门投入的力量不够,也有人说是设计部门从最开始就没有捕捉到客户的需要。这都是who那一个纵向列里的事情。但是,如果在where那一列里面,有的市场卖得好,有的市场卖得不好,那就意味着不能简单地归结到设计部门去。这就是区分"原因"和"非原因"的意思。于是,我们就可以进一步思考"差异"这一行。比如,是不是因为在某些卖得不好的市场区域,设计部门没有捕捉到这一区域客户的特点,还是营销部门没有把产品让潜在客户接触到。于是,就引出了下一行的问题：这种差异是因为事情和预想的情况不同,有所变化呢？还是原来没有考虑到,我们需要如何改变？这又引出了第三步,如何选择备选方案,用来解决问题。在这一步,请大家提出不同的解决问题的思路,甚至是方案。如果是多个方案,还可以让每个人都能够思考,提出建议方案。不过,如果你是一个领导者,我建议你在进入到这一步时要慎重。如果团队的凝聚力不够,大家提出多种方案,而这些方案背后的利益分布又很复杂的时候,让每一个人都明确提出一个解决方案可能会造成组织部的隐形冲突。在这种情况下,讨论应该适可而止,为你拍板创造更大的空间。请记住这样一句话：过头了,就会造成行动的僵局。所以,领导者要懂得讨论要适可而止。从另外一个方面,当领导有时候适可而止了,你如果是下属,一定要意识到这有可能是领导有难处了。所以,在进一步表明自己意见的时候,一定要反复权衡各种利害关系。很多时候,不是领导傻,不知道应该讨论下去,而是再往下走,领导的操作空间、回旋余地就没有了。这时,你也要懂得及时刹车,有些事情可以私下里建议。第五步很重要。所有的会议都应该有结果,所有的提议都应该得到回应。领导者可以现场,也可以在经过论证之后,提出解决方案,这是最好的回应。由于经过了所有参与者的提议和共同讨论,领导者最后拍出来的方案就是代表大家意见的。领导者这时要善于推功,把出点子的功劳归到下属头上,在这之后再提出部门间、人员间的协同,比直接布置任务的状态下可能会顺利很多。总结：今天的课就讲了一件事：指导下属,从提议管理开始,争取用这个方法把每个人都推到阵前,推到更高的位置上。前一阵子,我们讲了很多二维四象限图。接下来的工具重点,是这种多栏工具的练习和使用。课后思考今天的课后,请描述一下你们的会议,一般是从领导布置任务开始的,还是从大家提议开始的？这两种方式各有什么优缺点？072讲：专有信息|什么岗位最利于你发展今天,我们讨论组织中最诡谲的一个东西：信息,也可以叫知识。这些概念,你听起来文绉绉的,但你必须要了解它们,因为组织里面的好多事情都是由信息的分布情况来决定的。比如,上级和下属的权力配置关系,就是谁应该拥有更多的权力。在很大程度上,这都是由信息的分布状况决定的。1.专有信息昨天的课,我们提到过大学者MichealJensen,他是哈佛商学院的看家教授,也是"隐身"隐得最好的教授,我特别遗憾的事情之一,就是至今没有见过这个人,但我却从他的论文里受益太多,他是我心目中的超级大师。今天我们讲的容和他在1992年发表的一篇论文有很大的关系。在那篇论文里,他明确地提出了一个概念"专有知识",我在本文介绍到的"专有信息"这个概念,就来自于专有知识这个概念。什么是专有信息？比如,我今天在"得到"改稿、录课,没有时间亲自去市场买水果,于是,我请"得到"派一位助理帮我去买个西瓜。过了一会儿,助理和我微信视频,他站在市场里,给我看西瓜的样子,也顺便告诉我西瓜的价格、重量。我看了那西瓜的外观,问这个助理西瓜是不是熟了。助理问我怎么才能知道西瓜熟不熟,我告诉助理一手托起西瓜,另外一只手拍西瓜,用托西瓜的那只手感受一下是不是有震动传过来。助理说,好像有。我问助理,传过来的力量大吗？助理说,好像还行。这就让我很迷惑,好像有,好像还行,到底是有没有,行不行？坦率地讲,说不清楚。我又告诉助理,你让卖瓜的人开个小口,尝尝甜不甜,他照做了。然后,对我说,甜。不要以为这个"甜"字信息是清晰的,有多甜？这又是一个可能很模糊的信息,因为我们两个人口感不同,所以,对于甜的评价可能有很大的差别。现在,我们复盘我和助理的这个交流过程。你会发现我们两个人交换的信息有两种。一种是通用信息,比如,价格、重量,这些信息,一句话就传递过来了,会说得很清楚。但是,另外一种信息叫"专有信息",却很难说清楚,如果要把这些信息传递出来,可能还要发生很多成本。比如,我需要买一个糖分测量仪,让助理带上,他才会给我传递过来准确的信息,否则,信息就永远是模糊的。如果信息是模糊的,我怎么下决心作买不买,以及买哪一个西瓜的决策呢？坦率地说,很难。要作出好的决策,首先必须要有准确和充分的信息。准确和充分,这两条缺一不可,否则就真应了那句古话：盲人骑瞎马,夜半临深池。所以,没有信息,就没有进行准确推断的基本条件,也不可能作出最合理的决策。2.分权在一个组织里面,当下属拥有较多无法传递的"专有信息"的时候,高高在上的领导是不可能作出好决策的。或者说,由上级来作决策这件事本身就是不科学的。唯一的办法,就是把决策权交给下属,这就意味着分权。比如,我和助理说,买西瓜的决策,你看着办吧。可是,就这一句你看着办吧,很有可能下属就会不尽心,随便挑一个了事,因为买西瓜这件事的结果,和他的利益没关系。这就会引发他不尽力的情况,经济学上叫做"代理成本"。那么,是不是因为担心有代理成本,就不分权给下属了？不是。还是要分权,因为信息搜集不上来,非要让上级来决策,那就是盲目决策。所以,分权还是必要的,关键是要解决好分权之后的激励和监督问题。比如,我决定和助理一起分享结果,买个好西瓜,你切一块走,这样就把他的利益锁定在里面,他自然会尽力。这是激励的办法。还有一个办法,就是加强业绩考核,加强监督。比如,如果事先说好了,两次买得不合意就不用再做助理了,这也会形成压力。虽然这两种办法都不能彻底解决信息利用的问题,但都会让助理更加尽力。很多时候,下属常常掌握着大量上级所不知道的信息,而且,这些信息就算是下属特意向上级汇报,都没有办法说出来。这时候,就必须要给予有信息的人更多的决策权力。你一定知道那句古话：将在外,君命有所不受。道理就是因为在外的大将,有很多来不及汇报的信息。今天的重点：由于企业的信息分布不同,特别是很多专有信息分布的程度不同,客观上就决定着企业的权力不能太集权,权力在组织中是需要精心配置的。越是专有信息多的地方,有关下属掌握的决策权就会越多。下属手中的决策权越多,其实领导越需要有本事让下属用好权力。你以后可以留意一下,每当企业的业绩下降,或者是经营环境不好的时候,企业都会进行所谓的改革,而这样的改革,很多都是以分权为特征的,就是要让基层组织和下属部门拥有更多的权力。为什么会这样呢？因为企业都是从小发展起来的,成长的速度越快,企业越怕失控,就会越集权。所以,企业长大的过程,往往都是一点点集权的过程。可是,企业变大了之后,遇到的客户多了,事情会越来越复杂,集权决策又没有办法囊括所有局部情况的信息,就会出现僵化、盲目决策等大企业病。所以,这时又要分散决策权力,让拥有信息的基层人员能够在决策过程中发挥大的作用。如果你够细心,你会发现,在很多企业里面进行这种分权改革的时候,一般都会相应地改善报酬体系。下属们拿到的基本薪酬会相对减少,但是,与业绩挂钩的激励部分会增加很大,这就是为了让下属有更多的积极性和创造性,用利益鼓励下属利用自己的专有信息来创造更好的业绩。我们总结一下今天讲的核心概念。专有信息和通用信息。好决策要依赖全部的信息,但是,专有信息没有办法传递,就算是传递上来通用信息,有时也不一定能够被决策层深刻理解,所以,必须要分权,把权利给有信息的下属或者下层组织。请你注意,我这时用的是"权利"两个字。伴随着分权,一定要分利,这样才会有效。信息,是今天讲的核心概念。请你一定记住。3.选择最大的舞台可能你目前只是一个下属。今天的课,对你的意义有两条：第一,你可以由此知道公司里面发生的变革是怎么回事,你会从信息的角度来看待管理问题。第二,也许有助于作为下属的你,善于选择岗位,取得更好的表现,让自己成长得更快。这是我下面要讲给你我的一个学生的故事的含义。一般来讲,我的入室弟子在走出校门之前,我都会给他们一些交待,注意哪些事情,什么事情绝对不能做之类。包括在工作之后的第一年,我的一些弟子都会和我保持着很密切的联系,我常常开玩笑地说,这算是"售后服务"。我们今天要讲的这位同学,脑子快,爱讲话。所以,毕业时我特别叮嘱他,平时遇到事情,别急着找领导汇报,别急着"嘚瑟",在去找领导之前,一定要想好三个问题。今天,我请你也记住这三个问题：为什么会出现这个事情？这个事情该如何解决,有几种解决问题的办法？在不同的解决方法里面,你认为哪一种好,为什么？我对这位同学说,只有想好这三件事情,你再去找领导报告；如果没想好,除非火烧眉毛的事,先别急着和领导说。我说,这是职场生存之道。为什么我要给学生这样的建议？道理很简单：当你和领导讲完事情之后,你的汇报价值已经消失了,这时,你和领导之间在信息上已经对称了,你的价值也就清了零。领导此时应该已经不再关心发生了什么,对他来说,更重要的是如何解决。所以,我对这位学生嘱咐说,报告问题,是个"人人"都会的事情,所以,仅仅会去报告,并不能显现出你的能力。你的能力应该显示出如何利用信息,提出解决问题的办法。他按照我的要求这样做了。半年之后,领导发现这家伙有一定的办事能力,然后准备重用他。领导给了他两个工作选择。他拿不定主意,跑来问我选哪个。记得我当时反问他：哪个岗位的专有信息多？选那个专有信息比较多的岗位。为什么呢？因为专有信息多,决策权自然就会比较大,下属表演的空间也会大。如果你能够认真努力,交出业绩,你进一步向上晋升的机会也会大。这就是逻辑。课后思考今天的课,核心是专有信息这个概念。课后,请你思考一下,在你的工作中,有哪些是无法传递给老板的、关于工作过程的专有信息,你注意到这些专有信息了吗？073讲：有效授权|从放手到放心今天我们接