企业文化的个性差异

企业文化的个性差异就本质而言，企业文化是通过调整员工的心态来最终实现企业的持续发展。那末，如何看待不同企业存在着的文化差异呢？对于这个问题，我们不妨从两方面进行考虑：一方面，我们必须承认不同企业（包括不同的子公司）彻底应当保留自己的文化个性；另一方面，我们又必须在具体操作中切实遵循“和而不同”这一文化整合的根本原则。一、不同企业之间的文化差异不同企业之间的文化差异是客观存在的，这种差异来源于两个方面的因素：第一，产业规律与民族特质。目前，世界上公认的产业为农业、创造业、服务业、创新业或者知识产业（包括所有以脑力生产为主的行业，行业、广告业、出版业等），它们的规律有很大的不同。为了说明这个问题，我们不妨将创造业与创新业进行一个比较。创造业以体力与技艺、机械与管理为生产力的主体，绝大部份生产都是透明的、外在的，劳动强度与技术熟练程度都可以量化到个人，科学与理性是管理的主要特性，产品主要满足人们的物质需要。创新业的产业规律则似乎与创造业彻底相反，它主要以知识、智慧与思维方法为生产力的主体，高素质的个人始终在团体之上，脑力劳动决定了创新的过程基本上都是在“黑箱”中进行，劳动的强度、思维的速度都难以量化，惟独外化为具体的“产品”时才干间接地表现出来，产品也主要满足人们的精神需要。显而易见，创造业的规律决定它需要一种以“管”为主，强调服从、纪律、集体的严格的企业文化；创新业的规律则表明它需要一种以“理”为主，以弹性工作制与人性化环境为依托，能够充分凸显个性与创理论转化为群众喜闻乐见的语言和切合企业实际的行为规范，以便真正显现文化的作用。因此，虽然遵循的是同样的“规则”，但必须允许不同的成员企业根据自身的“文化”进行不同的诠释，不能搞一刀切。最后，积累经验，实现双赢。成员企业必须遵守集团公司制定的文化纲要，认真学习和借鉴其他成员企业的优秀文化。集团公司也要从各个成员企业吸取养料，逐步修正和完善集团的文化“宪法”。造力的企业文化。另一方面，不同的民族往往拥有不同的文化。换句话说，每一个民族都有区别于其他民族的文化特质。如果某个民族的文化特质与某个产业的规律恰好一致或者比较接近，那末，这个民族在这一产业领域就比较容易获得成功。换句话说，由于具备特殊的文化特质，某个民族特殊“适合”某个产业的生产；而那些不具备这种文化特质的民族要想在这一领域获得成功，就必须塑造一种与产业规律相吻合的企业文化。总之，民族特质与产业规律相悖逆，势必付出巨大的代价。韦伯在《新教伦理与资本主义精神》一书中指出，西方资本主义经济发展的动力是资本主义精神，而资本主义精神源于新教伦理。现在看来，以新教伦理为主体的北半球文化基本上与创造业的规律相匹配。在创造业，纪律、流程、工艺是生产必需的条件。这些条件的核心是人们必须具备强烈的规则意识并自觉遵守一系列规则，以免影响生产的质量与效率。在这方面，北方民族（国家）总体上要好于南方民族（国家）。南方民族（国家）普遍缺乏规则意识，在社会行为与劳动规范上相当随意。文化特质的差异使南方民族（国家）在创造业的发展中处于先天劣势，事实上，我们还没有发现具有南方文化气质的民族或者国家在创造业上达到世界一流水平。这充分证明，不同的产业需要与其产业规律相吻合的企业文化。具有不同文化特质的民族往往特殊“擅长”或者“适合”从事某些产业，但对另一些产业则表现出特殊的“不擅长”或者“不适合”。逻辑的推论还进一步表明，不同国家、不同地区、不同民族范围内的相同类别（经营领域相同）企业或者同一国家、同一地区、同一民族范围内的不同类别（经营领域不同）的企业在文化变革中所遇到的艰难以及文化变革的重点也存在着很大的差别。第二，管理风格与文化类型。管理效益往往遵循“木桶原理”，即企业经营绩效的高低直接取决于企业管理中最薄弱的环节或者部门，这些最薄弱的环节或者部门被称为企业的“短木板”。管理的重点就是要加长企业的“短木板”，企业家在进行企业文化变革的过程中要特殊突出某些管理理念并采取相应的管理措施。“短木板”是一个动态的相对的概念。随着企业的发展，企业原来的某些“短木板”可能再也不短了，而原来的“长木板”却变成为了“短木板”。这就表明，以加长“短木板”为核心的文化变革具有阶段性特征。当某个薄弱的环节或者部门发生变化之后，文化创新就要瞄准新的目标。例如，中国民营企业在创建之初往往选择亲情化、友情化的管理模式；而当企业规模发展到一定水平时，就必须实现由家族式管理向现代企业制度的转型。在这一转型过程中，最艰难的莫过于培养员工（特殊是家族成员）的制度意识，使员工从过去的“服从权威”、“服从个人”逐步向“服从制度”、“服从规范”转化。这种观念的转变是非常痛苦的，要求企业不仅要有一套先进的管理制度，而且要保证管理制度的严格执行。与此相适应，文化变革的重点就在于创建“执行文化”。但是，当制度化建设在企业取得成功、遵守制度已经成为企业员工的习惯性的“自律”行为时，文化变革的重点就应转移到营造创新氛围、培养创新精神、建设学习型企业上来。企业文化在某种意义上讲就是企业家文化，不同的企业家有不同的管理风格。因此，管理风格的差异也就标志着不同的企业文化。所谓管理风格，是指企业的一种气质、一种倾向、一种个性化的管理与运作，它揭示了企业是以一种怎样的个性、态度、作风去运营的。风格是一种相当含糊的东西，你可以强烈地感受到每一个人的个性温和质都截然不同，但你却往往无法精确地用语言去描述它。例如，我们可以感觉到生产钢铁的企业与生产软件的企业存在着不同的管理风格，感觉到不同的钢铁企业之间甚至同一家钢铁企业内部不同的子公司存在着不同的管理风格，然而要加以描述就相当艰难。从这个意义上说，管理风格体现了管理的艺术性的一面，是一种“只可意会，不可言传”的管理境界。普通来说，企业家特殊是企业创业者往往在企业管理风格的形成与发展中发挥着举足轻重的作用，他们往往把自己的个性、气质、偏好等性格因素融入企业的管理制度中，并使员工逐渐地感觉到企业的与众不同。当他们倡导和偏好的这种管理风格被员工认同之后，即使他们最终离开了企业，继任者也要在很大程度上承袭原有的管理风格，否则，企业员工就会感到很不适应。因此，管理风格形成之后，它客观上对新加入者有一种筛选的机能，不仅要选择具有“这样的”一种能力的人，还要选择“这样的”一种性格的人。正如联想集团总裁柳传智所说：企业文化实际上就是“入模子”，你选择了哪个“模子”，你就会被铸成哪个“模子”的形状。,整合企业文化，关键要凸显文化之“特”而非文化之“全”。就人体的组织结构而言，所有的人都是一样的。但我们为什么还是能够把某个人与其他人区别开来呢？这是因为，人虽然“组织结构”一样，但凭借着身高、体形、面部特征等方面存在的差异，我们就很容易辨认出某一个人。对企业文化的塑造也是这样，惟独个性突出的企业文化才干凝结员工、吸引顾客。所以，差异化是企业文化的灵魂。总之，企业内外部环境变化是促使企业文化变革的动力。在一定历史时期，共同的外部环境导致企业之间在文化上具有某种“共性”。例如，中国企业在短缺经济时代的“企业本位文化”和现阶段的“顾客本位文化”就是明证。然而，企业文化的活力最终还取决于其个性与特色。二、母子公司的文化整合作为现代社会一种十分重要的经济组织形式，企业集团的形成和发展起源于世纪末世纪初的欧美工业化国家，其最初形态是垄断财团。从总体上看，企业集团有两大类别：一是财团型企业集团；二是母子型企业集团。自世纪年代以来，中国企业集团共经历了四次发展高潮，目前已经形成为了一大批以母子型结构为特征的具有较强竞争力的大型企业集团。母子型企业集团以特大型公司（或者集团中最重要的公司）为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较密切的经济联合体。其中，特大型公司在从事经营活动的同时又是母公司和控股公司，它通过控股、参股等形式控制和协调为数众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织。在这种企业集团中，集团公司与子公司、孙公司及关联公司之间除了产权、契约的纽带联结外，还存在着文化纽带的联结。母子公司之间的文化纽带是通过文化整合来实现的，文化整合通常是针对彼此相互关联但在文化上又存在很大差异的不同群体而言，指的是不同文化之间相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。当不同的企业通过产权、契约的纽带联结成企业集团后，如何在成员企业之间进行文化整合就显得特殊重要。如果这个问题处理不好，往往会造成成员企业（包括子公司和关联公司等，下同）的文化迷失，降低集团联合的效果。遗憾的是，这个问题始终没有引起理论界的足够重视，许多企业集团的管理者在文化整合的过程中由于缺乏理论指导而出现偏颇，导致集团内部的文化冲突。从实践来看，企业集团的文化整合不外乎三种形式：一是吸纳式；二是渗透式；三是分离式。吸纳式文化整合是指集团公司（或者核心企业）强迫各个成员企业彻底抛却原有的文化，全盘接受集团公司的文化。种整合彻底否定了成员企业文化的作用，把集团企业文化看成是“放之四海而皆准”的真理，要求成员企业与集团公司实现文化“同一”。渗透式文化整合是把集团内各成员企业的文化有机地融合起来，形成一种新文化，然后在集团范围内强行推销这种文化，力求在集团内形成“统一”的文化。分离式文化整合是指保持各个成员企业的文化独立性，集团公司与成员企业之间只保持产权或者契约的联结纽带，并不进行真正意义上的文化整合。文化纽带是哺育集团沟通力、增强集团凝结力、提升集团竞争力的重要手段，如何有效地整合集团文化是集团管理者必须面对的现实问题。然而，企业文化的整合、重塑并非一件简单的事。任何一家企业在生产经营活动中都会形成独具特色的企业文化，这种文化背景贯通在企业的日常生产经营活动中，深入到员工的精神世界里，指导着他们的日常工作。如果文化整合过于草率，缺乏有效的管理沟通，强迫员工抛却那些他们耳熟能详的并被实践证明行之有效的精神文化，必然造成集团内部的矛盾与冲突，人为地增加管理成本。吸纳式整合彻底漠视成员企业的文化个性与文化优势，并且在文化“同一”的过程中伴有着“话语霸权”，废除了成员企业独立的文化表达方式，很容易招致成员企业的反感。渗透式整合虽然过程“民主”，但仍以实现集团文化的“统一”为宗旨，其结果也是扼杀了成员企业的传统文化优势。分离式整合与其说是“整合”，倒不如说是放任自流，这种“无为”的做法往往使集团失去起码的“文化纽带”。三、文化整合的根本原则根据最新的实践经验与研究成果，文化整合必须采取新的策略。总体来说，“和而不同”是实现企业集团文化整合的根本原则。坚持这一原则既能克服吸纳式整合与渗透式整合“统得过多”的毛病，又能避免分离式整合放任自流的弊端，从而充分发挥“一加一大于二”的整体功效。孔子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”“和”与“同”是春秋时代的两个常用术语，《左传・昭公二十年》所载晏子的话及《国语・郑语》所载史伯的话对“和”与“同”解说得非常详细。“和”如五味的调和、八音的和谐，一定要有水、火、酱、醋等不同的材料才干调和出滋味，一定要有高下、长短、疾徐等不同的声调才干使乐曲和谐。史伯认为，君臣之间也应该保持这样一种和谐关系。用今天的话来说，“和”的意思是指：惟独保持个体的独立性与特殊性，才干真正实现社会人际的和谐，强调“一致”、“一律”、“一心”、“统一”、“同一”往往没有太好的结果，惟独“多极”、“多元”、“多样化”才干促进发展。“和”的前提是承认、赞成、允许彼此有差异、有区别、有分歧，然后使这些差异、区别、分歧调整、配置、处理到某种适当的地位、情况、结构中，于是各得其所，而后整体便有“和”一一和谐与发展。“同”则是指君臣之间、上下之间彻底的“同一”，或者说臣子、下级要对君主、上级衷心拥护、绝对服从。用晏子的话说：“君所谓可，据亦与可；君所谓否，据亦谓否……”君主说“可”，梁丘据就说“可”，君主说“不可”，他就说“不可”，梁丘据的做法就叫做“同”。古人“和而不同”的思想对于我们整合企业集团文化具有直接的指导意义。坚持“和而不同”，就意味着我们首先必须承认各成员企业在文化方面的“不同”，并在“不同”的基础上对他们进行调整、配置和协调，直至达到整体最后的和谐。如果不顾客观存在的差异，一味地追求集团文化的“同一”，不仅不能实现群体和谐，反而会加剧内部矛盾，造成内耗。其次，“和”的意义在于“生物”。我们进行集团文化整合的目的是为了更好地调动员工的生产积极性，发挥他们的创新潜能，提高集团的竞争能力。因此，“和”不仅意味着和谐，而且也意味着发展。进行文化整合必须遵循“和而不同”的指导原则，具体体现在两个方面：一是体现在“和合创新”方面。要坚持“和而不同”，就必须彻底推弃长期以来束缚我们思维的“非此即彼”哲学，树立“和合创新”的新思维。所谓“和合创新”，就是：新事物、新生命不断创生是多样的、变易的，不能只追求一个惟一的、绝对的、至极的形而上本体，也不能只追求一个否定多样、多极的“中心”或者实体的统一性，而是要承认多极、多样的融通共生。”和合创新”不是一方泯灭一方法、一方打倒一方的单一法，而是“万物并育而不相害，道并行而不相悖”的互补法、双赢法。事物并育并行，就意味着共同发育，共同进行，互动互补，相得益彰，而不是我吃掉你、你吃掉我的单育单行，单育单行必然导向衰落和毁灭。并行并育所遵行的原则是“不害”、“不悖”。不害不悖就能互补、双赢地创造优美境界。相害相悖地不断斗争，就只能两败俱伤，百害而无一利。总之，并育并行、不害不悖是“和合创新”思维的精髓。惟独以和合思维为指导，才干深刻地理解并自觉地运用“和而不同”。如果我们仍然固守“非此即彼”的斗争哲学，就不可能深刻理解“和而不同”的真正含义，更不要指望用它来指导我们的具体工作了。从某种意义上说，企业集团中的吸纳式文化整合与渗透式文化整合就是“非此即彼”的思维方式的产物。这种思维方式强调“一”（同一、统一）对“多”（事物的多样性）的统摄作用，“一”包含“多”并重要于“多”，“一”是追求的目标，通过“你死我活”的斗争化“多”为“一”，实现这一目标。受这种思维的严重影响，我们在文化整合中往往更重视“同一”、“统一”，彻底忽视了成员企业的文化多样性。“和”意味着承认差异，肯定不同事物之间并育并行、不害不悖的关系。集团公司在整合集团内的企业文化时，要充分肯定各