TCL国际化案例分析

TCL国际化：从批发式到零售式的迈进的案例分析中国公司走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。现在，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势规定公司成为国际化的公司。这种趋势不可逆转，也无可回避。上世纪80年代，TCL还只是一种地方小型公司。到，TCL彩电已成为全国彩电出名品牌。通过20数年的发展，掌门人李东生把TCL打造成了一种全国出名的大公司。作为中国公司国际化先行者之一，TCL从1996年开始展开国际并购，几年时间就发展成为一种初具规模的国际化公司。然而，自TCL收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后，碰到了前所未有的挑战，终究，这两项收购给TCL造成了巨额亏损，并连累公司陷入了经营困境。6月，李东生痛定反思，以一种公司家坦诚的胸怀、深刻反省的勇气和不屈不挠、勇于变革、开拓进取的公司家精神，带领TCL像鹰的蜕变同样，重新启动了公司新的生命周期，奔向“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先公司”的宏大目的。6月18日，TCL在北京公布了新品牌战略，新的TCL形象已经开始呈现。一．结合案例分析TCL的国际化进程1.国际化合作背景、度，TCL手机事业获得长足发展，在国内市场含有优势地位，当时管理层认为，要获得更大发展，必须走出去，到更广阔的市场中去发展，否则很难与全球品牌展开竞争。中国手机公司走出去面临专利瓶颈，拥有手机核心专利的公司在海外市场收取高昂的专利费，使得国内自主品牌没有可能打入海外市场。Alcatel手机部门拥有手机核心专利，并且人员规模较小，在1000人左右，没有独立的生产制造体系，正好与TCL优势互补。为了实现更长足发展，且正好得到Alcatel的合作意向，TCL在与Alcatel进行合作洽谈，并且达成一致。2.国际化进程年11月，ABNAMRO受阿尔卡特的委托向TCL移动推荐收购阿尔卡特手机部门；1月15日，TCL移动和阿尔卡特举办第一次面对面会议，双方开始构想组建合资公司；2月底，在通过多轮会谈后，阿尔卡特致电TCL移动，同意将手机部门作价为零，使合资公司的可行性得到贯彻；6月18日，TCL通讯与阿尔卡特公司正式订立《股份认购合同》(“SubscriptionAgreement”)。根据《股份认购合同》，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务有关资产、权益和债务累计4500万欧元投入合资公司，认购合资公司45%的股份；TCL通讯拟向合资公司投入5500万欧元现金，认购合资公司55%的股份；9月1日，TCL和阿尔卡特合资公司正式按合同运作；有关品牌、知识产权、销售网络的合同内容阿尔卡特品牌：合作期限为，从9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的三年交纳净销售的1%的品牌费；，TCL与Alcatel再次订立合作合同，TCL通讯的Alcatel手机品牌全球使用权延长到2024年。知识产权：Alcatel将2G、2.5G、2.75G用于手机方面的核心专利划归TCL通讯。市场渠道：TCL通讯拥有Alcatel手机业务的人员、组织和渠道。，T&A成为TCL通讯的全资子公司，Alcatel公司成为TCL通讯战略股东。3、合资公司早期的艰难经营9月TCL通讯并购Alcatel手机业务前，Alcatel的手机业务已经持续几年亏损，但亏损的幅度有收窄的趋势。在并购前，TCL和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，综合当时的市场和产品研发状况，预计第四季度和第一季度亏损不大，但是，这两个季度的实际状况比预计的要差诸多。重要因素：并购谈判的时间很长，对原有员工的工作主动性和主动性有影响，部分产品开发未能准时完毕，即使是准时完毕的，成本控制、出货时间都比预计的要差，因而造成了产品性价比不高，毛利率下降。从9月开始，Nokia在欧洲大幅度降价，有些型号降价幅度超出30%，对当时合资公司的产品销售产生很大压力。在合资公司尚未正式营业前，TCL与阿尔卡特就开始了手机业务的合作，但基于多个因素，这种合作不仅没有在早期产生协同效应，反而造成早期的责任不清，影响了士气，影响了利润。4、整合方法(A)

公司构造改革：以TCL通讯为实体，整合原来TCL与Alcatel业务两条线的采购、制造以及销售渠道等资源，实现了研、产、销一体化的系统运行。新的管理构造增进了内部沟通，使得协同效应有了很大的改善。(B)

整合销售网络：并购后公司对Alcatel和TCL的销售网络进行了整合，网络整合后，营运费用得到有效控制；(C)

整合制造体系：在惠州建立了全球制造基地，充足发挥了国内制造成本较低的优势，基于惠州建立的全球运行系统的工作效率也大大提高；(D)

整合产品质量体系：通过借鉴阿尔卡特的质量控制体系，TCL通讯进一步完善了产品品质控制体系。通过实施“品质锻造”工程，TCL手机的“新购机顾客满意度”明显高出行业水平。(E)

修订产品战略：下六个月，基于公司当时拥有的人力资源和财务资源，TCL通讯明确了产品定位，精简产品路线图，放弃全方面出击，集中优势资源，为客户提供高性价比的产品；通过资源整合和优化，完全掌握了阿尔卡特的项目开发流程，并且改善了许多不合理的地方，大大缩短了项目开发周期，使得研发成本大幅减少，提高了产品竞争力。(F)

将原有的大部分不适应TCL通讯发展需要的法国员工退还给了阿尔卡特。通过改革后，原有的法国员工出现了多出，通过与阿尔卡特的和谐协商，阿尔卡特同意将大部分的员工收回阿尔卡特本部，这样使得合资公司的海外员工人数从600多人降到200多人，仅这一项就能每月节省成本4000万元人民币。二．分析TCL国际化过程中面临的困难及采用的对应的方法“TCL”面临的困境：核心技术能力局限性，“TCL”旗下公司SAS亏损2.89亿元。TCL手机业务利润由的12亿元港元下滑至的亏损2.24亿港元。截至底，TCL集团欧洲业务亏损已经超出20亿港元。为制止亏损扩大，TCL集团控股子公司TCL多媒体及TCL多媒体全资子公司TTE、TTE欧洲公司与汤姆逊集团达成一项谅解合同，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全方面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。多次大规模的跨国并购使“TCL”成为全球第一大彩电生产公司和全球第七大手机制造商，“TCL”获得国际品牌的同时打入海外市场，而“施耐德”、“汤姆逊”、“阿尔卡特”等则成功转嫁了各自入不敷出的业务。特别是“TCL”对“阿尔卡特”的并购过于草率，整合效应没有充足发挥，造成其严重亏损，以至影响了“TCL”的国际化战略，并且“TCL”并没有从跨国并购中获得应有的技术，也没有解决好海外并购面临的文化冲突。在某些海外并购中，“TCL”的收购目的是与自己规模相称甚至更大、历史更长的全球性公司，中外公司在文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差别造成的整合困难远远超出预期，直至造成整合失败。由于缺少管理大型国际化公司的经验，“TCL”往往在完毕交易后来才发现之前过于乐观，陷入进退两难的境地。TCL集团“一步国际化”的激进方略在仅仅1年之后就遭受打击。“阿尔卡特”出售合资公司股权的举动不仅表明了“TCL”借国际公司之力实现其手机业务国际化的努力受挫，人们也更加有理由紧张“TCL”的将来前景。“TCL”所采用的海外并购全球多品牌方略，对其全球化品牌奉献较少，不利于建立大TCL品牌。现在，“TCL”所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。获得美国专利局专利同意前10名的跨国公司中，平均专利超出1000项，而“TCL”仅有266项(向中国知识产权局申请获准)，其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面获得大突破。与外国跨国公司相比，核心技术的差距也影响了“TCL”的国际化进程。面对困境，TCL在开始了公司战略的重大调节。

12月，TCL公布公示，将出售电气事业本部下的TCL国际电工51%股权，以及TCL智能楼宇两项业务作价16.9亿元卖给法国罗格朗集团。TCL电工即使在公司业务收入中的比重不大，但是作为国内电工行业的龙头老大，经营状况始终不错，销售收入达11.3亿元，利润超出5000万元。

TCL表达，公司新的战略调节已经开始，将来会更加专注于消费电子及有关产业的发展，并以电视机、手机、电脑三项业务为核心，以期在3C融合时代赢得先手，将继续重组非核心业务，全部产业去或留的调节将围绕此展开。

2月，TCL集团内部架构进行了重大调节，集团原有的7个事业本部近日已全部撤销。这次架构调节中，被撤销的事业本部涉及家电事业本部、多媒体事业本部、数码电子事业本部、海外事业本部、部品事业本部、通讯事业本部等7个本部；而调节的目的是通过减少管理层，使管理架构更加扁平化，从而提高运作效率。

同时，在公司核心业务方面，从欧洲开始对整个销售网络渠道进行了调节，强调对市场的快速反映能力。另外，TCL加大了研发的力度，将90%的研发经费用于平板和数字电视上。

在手机领域，起TCL就但愿能够从新产品研发、渠道架构及合资公司整合三个方面获得突破。公司开发了多款新的手机推向市场。在渠道架构方面，TCL开始尝试走复合渠道模式，即传统模式、直供模式和自营模式。在合并阿尔卡特手机业务后，阿尔卡特600多人的研发、销售团体加入合资公司，而在生产方面，阿尔卡特手机除了国内合资厂生产外，其海外生产业务全部为代工生产，其成本竞争力远弱于中国本土公司，将其生产业务转移到TCL移动的手机生产平台上成为TCL整合合资公司的重要内容。

在海外市场上，TCL手机机会来源于海外新兴市场开拓和阿尔卡特的技术优势，在东南亚、南亚及俄罗斯等地获得突破。和阿尔卡特合资的国际品牌形象及阿尔卡特在国外的分销渠道显然有助于其海外市场业务的进一步开拓和发展。另首先，阿尔卡特注入到合资公司里的2.5G及2．75G技术加上TCL手机原有的工业设计优势，高端TCL手机和新款阿尔卡特手机将形成合力。

另外，TCL将始终没有进入国内前几名的电脑业务也列入了公司发展的重点之中。6月，TCL集团以2.88亿港元全资收购TCL多媒体持有的电脑业务。TCL集团将电脑(特别是笔记本)业务拟定为集团将来重点发展的核心业务，电脑业务重要针对中国市场。通过以上所述可知，国内资金单薄的中小公司在制订“走出去”的战略时，易采用格兰仕OEM(贴牌生产)模式；而对于资金雄厚的大型公司采用海尔、TCL的模式是较为适宜的。国内公司在“走出去”的同时一定要建立全球的管理团体，制订全球品牌战略，设计全球运行模式，关注产品创新，关注流程创新，重视推行公司的社会责任，实现与东道国的和谐发展。国内公司在国际化过程中也要不停审视、发现本身的危机和局限性，然后快速整合公司周边多个资源，在自己的领域不停形成本身比较优势，进而不停地聚集、提高公司核心竞争力，获得更大的发展空间。国内制造型公司在走出去的同时还要实现四大转变：从模仿到自主的转变；从工厂到市场的转变；从贴牌到创牌的转变；从加工向设计的转变。国内公司投资海外市场，要改善、扩展他们在全球价值链中的地位，不是简朴的低成本制造，而是通过海外发展向价值链高端转移。只有这样，公司才干在竞争激烈的国际市场中获得有利的位置。国际化与精耕细作

，当家电业普遍认为TCL迫于扭亏压力之际，李东生表达，通过内部调节的TCL已做好了扭亏冲刺的最后准备。销售数字显示，TTE在欧洲的汤姆逊品牌和美洲RCA品牌彩电，市场份额都已得到明显恢复。RCA已冲进北美市场前三甲，市场份额靠近10%；汤姆逊品牌彩电底在欧洲市场占有率也上升到6%，全球公认的耐用消费品零售市场调查机构GFK提供的研究报告中显示，汤姆逊品牌在欧洲市场排名第五位。第一季度，TTE在海外市场已实现盈利。加之TCL彩电在国内良好的收益，尽管业界现在对TCL彩电扭亏还持有普遍怀疑，但李东生认为，TTE距离扭亏已进入了最后的百米冲刺阶段。

李东生坦言，TCL遭遇着集团成立以来前所未有的困难挑战。首先是外部产业环境发生剧变，国内移动通信全行业普遍陷于亏损边沿，传统彩电行业的竞争力优势也在快速萎缩。“整个产业竞争也面临着最严重的恶劣环境。”

另首先是TCL迈出的国际化经营之路正进入攻坚阶段，集团以及各产业的管理构造、组织体系、产品构造、经营模式经历激烈变化的同时也碰到最严峻的考验。TCL以前在国内彩电、手机市场的综合竞争优势也遭到挑战。

尽管如此，李东生明确表达：“去年公司遭遇挫折和战略性亏损，但仍然证明了TCL国际化战略的选择是对的的。”李东生所提供的佐证是，TCL彩电已经获得了全球销售数量第一的市场地位；国际重组增进了TCL技术水平和管理能力的提高；TCL亦主动对集团管理架构进行了重组调节，提高了集团管理效率和运行效率；TCL集团旗下彩电、手机、电脑和家电等主营业务协同作战的思路更加明晰，更能主动地适应国际化发展规定。

上六个月TCL集团报告期内，TCL集团集中优势资源优化产品构造，在继续巩固数字高清电视的基础上，同时增强了16∶9宽屏和超薄产品的竞争力。上六个月持续推出超出20余款不同型号的新品，其中约半数是平板和背投等高端电视产品。同时，公司还与法国出名的工业设计团体TimThom（倜傥）组建了全球最大彩电公司的全球设计中心。而针对始终缓慢不见效的欧洲市场，TCL集团重新调节了经营管理团体，成立了新的欧洲执行委员会，重新制订经营方略并作出有关财务风险的防备方法。

而在移动通讯产业方面，TCL集团通过确立较为清晰的产品定位，整合研发构造，提高研发效率，借力Alcatel品牌资源等一系列主动举措，TCL移动已由原来以中国手机分销商为重要客户的业务模式成功过渡为面对国际网络运行商为重要客户的手机厂商，建立了国际化运行架构和基础管理体系，成功晋身为国内首家面对全球的手机生产厂商，相比国内厂商，建立了较强的竞争优势。

在走出国门8年之后，TCL集团已经意识到（并在迫切的实施中），如果但愿在将来全球商业环境下真正生存和发展，必须进行的则是一场“精耕细作”的零售式改革.。三．根据案例为TCL摆脱国际化困境设计适宜的方案必须拥有国际化的经营管理人才。“TCL”众多海外并购之因此失败重要是由于缺少管理大型国际化公司的人才，中外公司文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差别造成的整合困难，造成整合失败。国内公司在国际化的过程中普遍存在一种矛盾心理：自己培养的人才由于不熟悉国际市场的运作，很难担当国际化的重任，然而对于“空降”国际化人才又不放心，人才问题就成了国际化的最大障碍。终究应当用自己培养起来的中国人才，还是应当“空降”国际化的人才？现在诸多公司选择了培养自己的人才，但这些人员大部分缺少国际化管理经验，没有较好的国际化营销管理背景，碰到“文化冲突”时就很难解决。其实，“文化冲突”问题只是国际化失败的表面因素，是客观因素，根本的因素在于如何选拔适宜的管理人才。(二)必须打造国际化的品牌现在，国内大多数公司在塑造品牌上与“格兰仕”相似，品牌战略软弱，停留在加工与生产工厂形式，造成公司利润偏低，在国际市场处在被动地位。公司最后的竞争力取决于三个因素：成本优势、产品优势、品牌优势。因此“格兰仕”必须打造自己的品牌，以形成自己独特的竞争优势。同时，“海尔”、“TCL”、“格兰仕”也要打造强势的品牌资产，提高品牌价值，因此，为了打造国际化的品牌，国内公司除了产品质量必须含有国际市场资格以外，星级服务和市场设计产品的做法，也能够协助公司更加好地提高其品牌的出名度和品牌美誉度。(三)必须拥有核心技术和自主知识产权，制订自主创新的研发方略“TCL”并购施耐德、汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，重要因素是为了拥有三者的核心技术与知识产权，但并没有得到，并且“海尔”、“TCL”、“格兰仕”拥有的技术专利中实用型占多数，不利于往更深层次发展。任何公司要国际化，都必须拥有持续的创新能力，拥有自主知识产权的技术和产品，才干在国际市场的激烈竞争中立于不败之地。因此，国内公司要加大科研投入，通过与国内高校科研院所合作建立实验室提高自主知识产权水平，同时国内产业有关公司之间能够结成研发联盟，制订自主创新的研发方略，不停创新产品、技术，有实力的公司还能够在发达国家建立研究机构，运用发达国家人才来提高本公司的创新与科研能力。(四)必须建立系统的国际营销渠道TCL”、“格兰仕”要做世界级公司，就必须建立一种立体、完善、反映快速的全球销售渠道。销售渠道是一种公司在市场上的神经末梢，能够直接理解市场变化和需求。渠道的深度和广度决定了产品的覆盖率。国际化竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争，也是分销效率的竞争。因此，国内公司在国际化时需要与供应商、经销商一起结成价值链(战略联盟)，通过促使每个链条实现合理利润而提高整个链条的价值，减少总成本，形成价值链的整体竞争优势。(五)必须重视文化的融入与创新，推行公司的社会责任，实现与东道国的和谐发展国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是其国家独特的文化、独特的阶层构造乃至消费习惯，这才是支撑公司盈利的源泉，也是公司整合其它公司的源泉。“走出去”的国内公司需要本土化，在本地融资、融智，以获取资金和人才资本涉及技术资本，可增强公司在本地的竞