人力资源管理

人力资源管理秦分队善知者无畏;善战者无敌;善任者众归谁是未来竞争的优胜者？本章：（1）讨论人力资源管理的产生和发展；（2）说明组织的发展与人力资源管理之间的关系；（3）探讨人力资源管理面临的挑战。第一章 人力资源管理导论管理：有效利用组织资源，以实现组织目标的过程。组织——广义，工商企业等营利组织，事业性非营利组织（如公立学校、社会团体、慈善机构等），政府组织，国际组织等。组织特征：共同目标，协调行动，人力、物力、财力的投入，货币或非货币收益最大化，等。InputA物力资本+InputB人力资本=Output产品

Goods商品组织资源——人力、财力、物力、信息、时间等。利用资源的过程——涉及计划、组织、领导、控制、人事等不同管理环节。根据对象不同，可将管理划分为不同领域：财务管理、信息管理、物资管理（物流管理）、人力资源管理等。管理工作的目标是调动人的积极性、创造性；其它资源的利用必须由人来控制、操作、协调。管理好人力资源，是解决好其它一切管理问题的前提条件。人力资源管理——一切对组织中的成员构成直接和间接影响的（管理）决策及其实践活动。第一节 人力资源管理的产生与发展“有组织的劳动”——两人以上、目标统一的劳动，至少是在有了“雇佣劳动力”加入劳动过程之后，就产生了“人力资源管理”的问题，或者出现了“人力资源管理”现象。美国学者：人力资源管理的产生和发展的过程划分以下四个阶段——手工艺制度阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段和目前的组织科学-人力资源方法阶段。一、手工艺制度阶段古埃及、古巴比伦时代(ancientBabylonianperiod公元前2017—前1595年)的经济活动形式：家庭手工工场。当时，保证充足供给

有合格技能的工人，有组织地培训工人。13世纪，西欧,手工艺培训。手工业行会——由经验丰富的师傅把持，监督“生产的方法”和“产品的质量”，对各种行业的员工条件作出规定。对人力资源：直接的、简单的、命令式的、一对一（几）的管理。二、科学管理阶段工业革命即产业革命（industrialrevolution）。资本主义生产由工场手工业

机器大工业过渡。既是生产技术革命，又是社会生产关系的重大变革。17、18世纪，英国、美国、法国等国资产阶级革命胜利，为资本主义发展扫清了障碍。从18世纪中叶起，在欧、美一些主要资本主义国家，先后发生了以机器代替手工业劳动，以机器大工业代替工场手工业的重大变革，这就是所谓的产（工）业革命。工业革命有三个主要特征：一是机械设备的发展，二是人与机器的联系，三是需要雇用大量人员的工厂的建立。劳动专业化水平的提高和生产率的提高，促使人事管理方式发生变革。工业革命除引起专业化分工的形成以外，还对生产过程提出了建立监督层级的需要，因此生产过程中出现了管理人员。劳动分工的主要优点是：（1）新工人接受培训的时间减少；（2）原材料的消耗减少；（3）合理安排工人节约了开支，并由此而产生了以技能水平为基础的工资等级制度，这又激发了工人的创造性。专业化的缺点是把人变为机器的附属物，压抑工人的活力。著名的空想社会主义者欧文（RobertOwen）认为：人的行为是所受待遇的反应，雇主（employer）和组织应该努力发掘人们的天资，消除影响员工充分发挥的障碍。 欧文创建了最早的工作绩效评价体系。 欧文被誉为“人事管理的先驱”。科学管理的最根本假设：认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作，这种最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。美国的机械工程师泰勒（F.W.Taylor），科学管理之父。1885年，对一名“铲装工人”进行“时间-动作”研究。（P3）泰勒认为：

工人的体力和脑力，应该尽可能与工作要求相配合，不应该使用高于合格水平的工人；

只要工人在规定的时间以正确的方式完成了工作，就应该发给他相当于工资的30%到100%的奖金，这就是最初的劳动计量奖励制度；

要让工人最有效率地工作，就需要用金钱来激励他；

提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的，换言之，工作集体中每个人的效率都会降低为当中水平最低的工人的效率。行为科学研究。芒斯特伯格（H.Munsterberg）在1913年出版了《心理学与工作效率》一书。芒斯特伯格对人事管理的贡献：第一，用工人的智力和情感要求来分析工作；第二，用研制的实验装置来分析工作。芒斯特伯格对接线生（operator）进行了空间感、智商和身体的敏捷性等各种测试，结果发现：测试结果好的人在实际工作中也被公司认为是好的工人。——说明测试可以成为员工录用的一种辅助手段。三、人际关系运动阶段霍桑实验发现：社会因素在机器化大生产中的作用。1924年到1932年，哈佛商学院的梅奥（E.Mayo）、罗特利斯伯格（F.Roethlisberger）等人在芝加哥的西方电器公司霍桑（Howthorne）工厂进行的霍桑实验，提供了一个有史以来最著名的行为研究成果。这一实验的目的是研究照明对工人生产率的影响。三年实验的结论是：在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。哈佛商学院的梅奥、罗特利斯伯格和怀特（N.White）等的研究结果进一步表明：生产率直接与集体合作及其协调程度有关，而集体协作以及协调程度又决定于主管人员对工作群体的重视程度、非强制性的改善生产率的方法和工人参与变革的程度。泰勒认为企业是一个技术经济系统，而霍桑实验的结果却表明企业是一个社会系统。人际关系运动.“爱畜理论”：爱畜牛奶，来自愉快的奶牛。

愉快的工人，高的生产率。四、组织科学-人力资源方法阶段组织本身对人们的工作表现具有造就、限制和调整的作用，而且人的行为还要受到各种职位上的权威。工作和技术要求的影响，因此不能简单地认为人们在组织中的行为方式就是人际关系。组织行为科学研究与人们行为有关的社会学和心理学五、人力资源功能的转变（一）档案管理阶段20世纪60年代中期之前（二）政府职责阶段20世纪60-70年代（三）组织的职责阶段20世纪80年代初以来第二节组织与人力资源的关系一、组织的特征二、组织中管理者的职能三、人力资源管理的职责和目标我国传统的人事管理与人力资源管理的区别传统人事管理现代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程缺少对高层经理人员与直线人员的人事管理的支持人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理人力是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具内容管理方式理念四、直线经理与人事经理在人力资源管理中的分工直线管理人员的HRM职责把合适的人配置到适当的工作岗位上引导新雇员进入组织培训新雇员适应新的工作岗位提高雇员的工作绩效创建合作、和谐的工作关系解释公司政策和工作程序控制劳动力成本创造并维持部门内雇员的士气保护雇员的健康以及改善工作的物质环境此外，为人力资源专业人员提供必要的投入和帮助。人力资源管理部门的HRM职责建立人力资源管理的程序。开发/选择人力资源管理方法。监控/评价人力资源管理实践。在涉及人力资源管理的事务上劝告/协助经理们。或者直线功能（HRM部门内部）协调功能（或控制功能）职能（服务）功能（staff(service)function)职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境五、人力资源管理的重要性许多年来，人们一直都在说，对于处于发展中的行业来说，资本是一个瓶颈。这种说法现在看来是不正确的。真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留住优秀劳动力方面的无能。我还没有听说过任何一项以完美的思路、充沛的精力和真诚的热情为后盾的重要计划会因资金的短缺而终止。我只知道那些增长陷于部分停滞或完全被遏制的行业是由于它们不能维持劳动力的效率和工作热情。并且我认为，这种判断在将来会越来越显示出正确性……（FredK.Foulkes

）第三节人力资源管理面临的挑战管理人员的人力资源管理决策所依赖的客观环境和主观条件都在不断变化，这对今后人力资源管理理论和实践的发展都构成重要的约束。一、财务状况、技术与人力资源管理决策环境在制定人力资源管理决策时，需要考虑组织的特征和工作的特性。与人力资源管理有关的组织特征包括组织的财务状况、组织所应用的技术、经营战略和组织结构的设计二、组织的发展战略与人力资源管理人力资源管理部门的战略首先要确保组织的人力资源与企业的经营战略相互配合；其次要建立人力资源的目标与计划；再次要与各个部门的经理人员合作确保人力资源计划的贯彻执行。三、组织的重新设计运动组织的重新设计是对组织重新构造的过程。无边界组织的观念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与它的消费者和供应商之间的界限。逐渐消除垂直界限和水平界限四、人力资源决策与组织结构的相互配合人力资源决策应该与组织的条件相互适应，而组织的结构是组织条件的一个重要方面，对人力资源管理决策具有重要的影响。金字塔式的组织结构的扁平化、网络化五、员工对工作生活质量的要求人力资源管理活动的结果变量是劳动生产率、工作生活质量和企业的经济效益。工作生活质量一般有两种含义，一是指一系列客观的组织条件及其工作实践，包括工作的多样化，工作的民主性和员工参与管理的程度以及工作的安全性。二是指员工工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就感。影响工作生活质量的因素

1.

劳动报酬

2.

福利

3.

工作的安全性

4.

灵活的工作时间

5.

工作紧张程度

6.

参与有关决策的程度

7.

工作的民主性

8.

利润分享

9.

退休金权利10.

能力的提高11.

工作时间的缩短12.

舒适的工作环境13.

融洽的人际关系14.

开明的上司15.

工作的挑战性16.

良好的培训17.

公平的对待六、人力资源管理观念的演变人力资源管理观念是指一个人对人的行为的基本假设，它直接影响到人力资源管理决策。人力资源管理观念取决于以下几个决定因素：第一，高层管理者的哲学观；第二，关于人性的基本假定；第三，激励员工的需要第二章工作分析与工作设计工作分析是人力资源管理的第一个主要环节。工作分析是获得有关工作信息的过程，这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些工作任务所需要的人的特点方面的信息。在组织还没有建立工作内容和对任职资格的精确描述，或者原先的描述已经过时的情况下，需要进行工作分析第一节工作分析的程序一、工作分析中的基本概念任务职责职位职业职业生涯二、组织结构图的作用及其局限性组织结构图的作用是表明组织中总共设立了哪些部门，指明各部门的负责人，指明管理人员的工作职称，指明组织内上下级的隶属关系和责任关系，使每位员工明确自己的工作职称及其在组织中的地位。局限性在于它无法说明各项工作的日常活动及其职责，不能说明组织中的实际沟通方式三、工作分析的用途提供工作内容和任职的资格条件方面的资料，可以用来决定招聘和任用哪种人才；通过工作分析得到的工作说明书指明了各项工作所需要的技能，据此可设计合适的培训计划，建立员工的晋升渠道和职业发展路径确定工作相对于组织目标的价值，可以作为决定合理报酬的依据四、收集工作分析资料的人员选择工作分析专家最客观公正；对工作中无形的方面缺乏了解主管对无形的方面更了解；时间负担，客观性差任职者最熟悉，收集速度快；信息的标准化程度差五、选择工作分析的目标工作影响工作分析对象的选择的因素有：工作的重要性；完成工作的难度；工作内容的变化等六、工作分析所需资料（一）工作活动（二）工作中使用的机器设备、工具和辅助设施（三）工作条件（四）对员工的要求七、工作分析的步骤1.决定工作分析的目的2.确定工作分析的目标工作确定所需信息的类型识别工作信息的来源选择工作分析的具体程序3.收集工作信息4.分析信息5.向组织报告结果6.定期检查工作分析信息以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果第二节工作分析的方法一、定性的工作分析方法（一）工作实践法是指工作分析人员亲自从事所需研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。优点：可以准确了解工作的实际任务和体力、环境和社会方面的要求；缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作，而仅限于那些短期内可以掌握的工作。（二）直接观察法是指工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容和方法，进而系统地收集一种工作的任务、责任和工作环境方面的信息。优点：能比较全面和深入地了解工作的要求缺点：不适用于脑力劳动成分较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。（三）面谈法是指采用与工作的承担者面谈的方式，收集某项工作的内容和它的任职资格方面的信息。面谈法包括：个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。优点：能够简单迅速地收集工作分析资料，适用面广；缺点：员工容易把工作分析理解为变相的绩效考核，从而夸大其承担的责任和工作难度（四）问卷法是指由承担工作的员工填写问卷的方式，收集某项工作的内容和它的任职资格方面的信息。优点：费用相对低，获取资料速度快；不影响正常工作；调查样本量大；调查资料可量化；缺点：设计理想的调查表要花费很多时间和人力；填写问卷调查表是由工作承担者单独进行，缺乏交流，被调查者未必配合。（五）典型事例法是指对实际工作中工作者特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。优点：直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质；缺点：收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量时间。二、定量的工作分析方法（一）职位分析问卷法（PAQ）（麦考密克）？在完成工作过程中使用的信息来源；？工作中所需要的心理过程；？识别工作的“产出”？工作与其他人的关系、完成工作的环境以及其他的工作特征；工作分析人员对使用程度、时间长短、发生可能性、对各部门及各单元的适应性等方面给出一个6分制的主观评分（0-5）（二）管理岗位描述问卷法（MPDQ）一般分析管理人员的工作应该使用调查问卷方法，包括从行为的角度进行的管理行为调查问卷和从任务的角度进行分析的管理任务调查问卷。（三）功能性工作分析方法（FJA）假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此对各项工作进行评估。在各要素中，各类基本功能都有其重要性的等级，数值越小，等级越高。三、工作描述（职位说明书）通常包括以下几项内容：工作标识，包括工作称谓、工作身份、工作部门、工作地点等；工作定义，包括工作存在的理由、工作联系、工作的绩效标准等。工作说明，包括工作的责任、工作的权限、受监督程度、工作条件等。四、工作规范工作规范要说明某项工作对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不是最理想的工作者的形象。五、工作分析的评价对工作分析的评价可以通过对工作分析的灵活性与成本收益的权衡来说明。工作分析还有可靠性和有效性的问题。第三节工作设计工作设计的目的是明确工作的内容和方法，工作设计需要说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工成长和增加个人福利的要求。一、工作的性质工作内容；完成工作所需的资格条件；完成工作的收益和奖励二、传统的科学管理方法三、人际关系方法1.工作扩大化；2.工作轮调；3.工作丰富化。四、工作特征模型方法工作特征模型方法的理论依据是赫茨伯格的双因素理论。该模型强调员工与工作之间的心理上的相互作用，并且强调最好的工作设计应该给员工以内在激励。其基本方法是工作丰富化，目标是员工的满意度。工作丰富化的措施有：1.任务合并；2.组成自然的工作单位；3.建立客户关系；4.纵向分配工作；5.开辟反馈渠道。五、优秀业绩工作体系是将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一个工作设计方法。其特点是同时强调工作社会学与最优技术安排的重要性，两者必须有效地配合。优秀业绩工作体系非常重视员工自我管理和工作小组的运用。六、辅助工作设计方法是指缩短工作周和弹性工作制。缩短工作周的优点是每周员工开始工作的次数减少，缺勤率和迟到率下降，有助于经济上的节约；其缺点是工作日延长使员工感到疲劳并可能导致危险，另外与实行传统工作周的组织在联络时会发生时间上的障碍。弹性工作制是要求员工在一个核心时段必须工作，而上下班时间员工自行决定，只要工作时间总量符合要求即可。优点是员工可以自行安排时间；其缺点是工作时间的延长组织增加了公共事业费用，并且需要复杂的管理监督系统确保员工工作时间总量符合规定。第三章人力资源战略与计划人力资源计划的实质是决定组织的发展方向，并在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来实现企业的最高层确定的目标。人力资源计划的质量既取决于决策者对组织战略目标的程度、组织结构、财务预算和生产计划等因素，又有赖于人力资源部门提供的工作分析资料和人力资源信息系统提供的有效数据。第一节人力资源战略计划人力资源计划者要分析人员需求，判断人力供给，并通过有关的人力资源的项目在供求之间进行协调。一、人力资源计划的基本问题人力资源决策是对为了达到既定目的的人力资源管理活动而花费资源的方式进行决策的过程。二、人力资源计划的必要性第一，组织中经常会出现职位空缺的现象。第二，在流动率较高的情况下，人力资源部门必须在很短的时间内招聘大量新员工，很容易导致录用标准的下降。第三，计划有助于减少未来的不确定性。第四，生产水平稳定的情况下，保持员工数量的稳定。三、人力资源的计划与组织计划的关系人力资源计划要适应整个组织的整体计划。人力资源的战略计划、战术计划和行动方案制定。战略计划主要是研究社会和法律环境的可能变动对组织人力资源管理的影响等问题。战术计划主要是对组织未来面临的人力供求形势进行预测。行动方案是根据预测结果制定的具体行动方案，包括招聘、培训与发展、晋升、薪酬政策等。四、人力资源计划的层次（一）环境层次（二）组织层次（三）人力资源部门层次（四）人力资源数量层次（五）具体的人力资源管理活动层次第二节人力资源供求预测人力资源预测包括组织内部和外部的劳动力供给预测和组织的劳动力需求预测。一、人力资源计划模型主要涉及人力资源计划的内容与步骤收集信息→需求预测→供给预测→项目计划与实施→反馈二、劳动力市场的两种类型外部劳动力市场和内部劳动力市场使用外部劳动力市场的理由主要有：第一，由于辞职、退休、生病、死亡和除名等因素引起的员工的自然减少；第二，组织规模的扩大或经营的多元化要求企业依靠外部劳动力市场来获得额外数量与额外类型的员工。在许多情况下，组织一般优先考虑为自己的员工提供晋升、工作调动和其他职业改善的机会，内部劳动力市场往往对人力资源计划产生更加直接的影响。三、人力资源需求预测人力资源需求预测的解释变量包括以下几个方面：第一，产量或业务量（→工作量）；第二，预期的流动率（→职位空缺规模）；第三，提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；第四，生产技术或管理方式的变化对人力需求的影响；第五，财务资源对人力需求的约束。人力资源需求预测方法：德尔菲法；回归分析法；转换比率分析法；人力资源计划时还需要考虑的因素有：1.提高产品或劳务质量的决策或进入新市场的决策影响到对新进人员和现有人员的能力等特征的需要，只有数量分析是不够的；2.生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人力的需求，这是数量分析中难以反映的；3.在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量。四、人力资源供给预测劳动力的供给分析需要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。首先考察组织现有的人力资源的存量，然后假定组织现行的人力资源管理政策保持不变，对未来的人力资源数量进行预测。在估计人力资源供给时，人力资源计划的作用主要有：第一，检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力；第二，明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或者被辞退；第三，明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或者绩效、劳动纪律等方面的问题；第四，对招聘、选择、培训和员工发展需要作出预测，以能够及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。常用的内部劳动力供给预测的方法有以下几种：（一）技能清单技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等。（二）管理人员置换图记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。其目标是确保组织在未来能够有足够的合格的管理人员的供给。（三）人力接续计划根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定一位显然可以达到这一工作要求的候选员工或者确定哪位员工具有潜力，可以经过培训后胜任这一工作。（四）转换矩阵也称马尔可夫法。其基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。（五）人力资源信息系统人力资源系统的一个重要用途是为人力资源计划建立人事档案。完整的人力资源计划系统需要以下两种信息：第一，人事档案，用来估计目前劳动力的知识、技术、能力、经验和职业抱负。第二，对组织未来的人力资源需求的预测。（六）外部劳动力供给当内部的人力供给无法满足需要时，就需要了解外部的人力供给情况。主要包括：第一，宏观经济形势。主要了解劳动力市场的供求情况，判断预期失业率；第二，当地劳动力市场的供求状况；第三，行业劳动力市场的供求状况。与内部供给预测的区别在于外部供给分析的对象是在组织按照以往方式吸引和遴选时，计划从外部加入组织的劳动力。第三节人力资源计划的控制与评价一、劳动力供给与需求的协调不仅要注意数量方面的协调，还要注意员工的竞争力、多元性以及成本水平上的协调。当计划的劳动力需求超过供给时，主要采取以下两种解决方法：增加录用的数量；寻找新的招聘来源、增加对求职者的吸引程度、降低录用标准、增加临时性员工和使用退休人员等。提高员工的生产率或增加他们的工作时间；培训、进行新的工作设计、采用补偿性政策或福利措施等。二、人力资源计划的整体性整体性的人力资源计划应该包括三个部分：供给报表；指明每个重要员工在今后五年内晋升的可能性。需求报表；指明各部门因调遣、离职和新职位的产生等原因引起的今后五年中需要补充的职位。人力报表；是将供给报表和需求报表合并得到的实际人力资源计划方案，其中差额部分是指内部人力供给无法满足因而必须实行外部招聘的员工数量。三、人力资源计划的评价对人力资源计划进行评价时，首先需要考虑人力资源目标本身的合理性问题。评价人力资源计划的合理性时，应当认真考虑的几个方面：

1.计划者对人事问题的熟悉程度以及重视程度；

2.计划者与提供数据者以及使用者之间的工作关系；

3.计划者与相关部门进行信息交流的难易程度；

4.管理人员对计划中提出的预测结果、行动方案和建议的重视和利用程度；

5.计划在管理人员心目中的地位和价值四、人力资源计划的跟踪与审核第四章员工招聘员工招聘是人力资源管理中一个非常重要的环节。在员工招聘之前，组织需要确定工作职位空缺的性质，并在此基础上确定人力资源的需求，包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等。第一节招聘过程管理招聘是组织与潜在的员工接触的第一步，只有对招聘环节进行有效的设计和良好的管理，才能得到高素质的员工。在制定招聘策略时必须牢记：招聘工作的目标是什么？需要招聘怎样的员工？需要工作申请人接收什么样的信息？信息怎样才能最好地传达给工作申请人？一、招聘过程及其重要性招聘过程：第一步是确定与组织人力资源供给相关的劳动力市场；第二步是以此为对象开展征召活动；对组织的征召活动作出积极响应的人就成为申请人；第三步是组织对申请人的挑选工作，由此产生录用的员工。征召环节在整个招聘过程中具有重要地位，因为来应聘的员工有可能成为组织的高级管理者。在某种程度上，招聘工作决定着组织今后的发展与成长。如果在征召环节没能吸引到足够数量的合格的申请人，其后的员工选拔技术和保持计划都会失效。招聘环节不仅对组织非常重要，对工作申请人也很重要。申请人一方面想向组织表明自己是位由吸引力的潜在员工，并且十分愿意接受这份工作，同时也想精确地了解组织的情况以判断自己是否应该加入这一组织，因为招聘工作不仅影响组织的未来，同样也影响着员工的未来。二、招聘人的选择一般情况下，招聘活动是工作申请人与组织的第一次接触，申请人会根据组织在招聘活动中的表现来推断组织其他方面的情况。因此，招聘人员的选择是一项非常关键的人力资源管理决策。招聘人员的个人风度是否优雅、知识是否丰富、办事作风是否干练等因素都直接影响申请人对组织的感受和评价三、招聘收益金字塔为招聘到某种岗位上足够数量的合格员工应该付出多大的努力可以根据过去的经验数据来确定。招聘收益金字塔就是一种经验分析工具。所谓的招聘收益是指经过招聘过程中的各个环节筛选后留下的应征者的数量。留下的数量越大，招聘收益越大。招聘收益金字塔可以帮助人力资源部门对招聘的宣传计划和实施过程有一个较为准确的估计与有效的设计。组织在确定工作申请资格时，有两种策略可供选择。四、真实工作预览是指使用宣传册、光盘、广告和面谈等方式展示真实的工作情景。其优点有：1.使申请人首先进行一次自我筛选，判断自己与组织的要求是否相符；另外，还可以决定自己应该申请哪些职位，不申请哪些职位，这可以减少离职数。2.使申请人清楚对组织可以有怎样的期望，避免加入组织之后产生较大的失望感。3.使申请人及早做好思想准备。4.使申请人感到组织是真诚的，可以信赖的。五、招聘过程管理与招聘周期为减少招聘过程中的工作失误，应当加强招聘的过程管理：1.申请书和个人简历必须按照规定的时间交给招聘部门，以免丢失；2.按时记录每位申请人在招聘过程中的某些重要活动。3.及时对申请人的工作申请作出（书面）答复。4.关于就业条件的讨价还价应该以公布的招聘规定为依据，并及时记录。5.没有接受雇用条件的申请者的材料应保存一段时间。招聘周期的长度受到多个因素的影响：1.工作岗位的不同；2.劳动力市场的发达程度；3.人力资源计划的质量。六、招聘评价在招聘过程中，要考虑招聘的效率问题。对招聘工作的评价要落实到：在花费的资源既定的条件下，为工作岗位招到的申请人的适用性。适用性可以用全部申请人中合格的数量所占比重、合格申请人数量与工作空缺的比率、实际录用到的数量与计划招聘数量的比率、录用后新员工的绩效水平、新员工的辞职率等指标来衡量。第二节招聘渠道的类别及选择一、应征者的内部来源绝大多数工作岗位的空缺是由组织的现有员工填充的，组织内部是最大的招聘来源。在运用内部补充机制时，通常在组织内部张贴工作告示，其内容主要包括工作说明书和工作规范中的信息（以及薪酬情况）。内部补充机制的优点有：首先，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此其积极性和绩效都会提高；其次，内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少，离职的可能性较小；再次，提拔内部员工可以提高员工对组织的忠诚度，在做决策时，能做比较长远的考虑。内部补充机制的缺点：1.那些没有得到提拔的应征者会产生不满，因此需要做解释和鼓励的工作；2.当新主管从同级的员工产生时，工作集体可能会不满，这使新主管难以建立领导声望；3.选拔之前，经理人可能早就有了中意的人选，使面谈成为浪费时间的行为，容易导致管理上的近亲繁殖；4.如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织因创新需要而急需从外部招聘时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工工作的积极性。二、招聘广告招聘广告是最为普遍的用于吸引申请人的方法，补充各种岗位都可以使用。使用招聘广告作为吸引工具有很多优点：1.信息发布迅速；2.广告渠道的成本较低；3.可以同时发布多种类别各种岗位的信息；4.可以利用广告渠道发布“遮蔽广告”—不愿暴露自己的业务扩展计划，或者不愿让现有员工发现组织正在试图招聘外部人员来填充某些职位空缺。另外，还可以作为组织的宣传手段。三、职业介绍机构职业介绍所的作用是帮助雇主选拔人员，节省雇主的时间，特别是在组织没有设立人事部门或需要立即填补空缺时，可以借助职业介绍所。四、猎头公司类似于职业介绍所的就业中介组织，但它的运作方式和服务对象比较特殊，所以经常被看作是一种独立的招聘渠道。猎头公司是专门为雇主“搜捕”和推荐高级管理人员和高级技术人员的公司，他们设法诱使这些高级人才离开正在服务的组织。猎头公司的联系面很广，而且擅长接触那些正在工作、并且对工作更换缺乏积极性的人。五、校园招聘大学校园是专业人员和技术人员的重要来源。在设计校园招聘活动时，需要考虑学校的选择和工作申请人的吸引两个问题。六、员工推荐于是清热恩自荐七、临时性雇用八、招聘来源的比较哪些人会知道组织的就业机会与组织所使用的招聘来源之间存在着密切关系。第三节应征者的求职过程对工作申请人本身的考察是人力资源管理的重要内容之一。一、申请人求职方式的类型二、工作申请人与组织的目标冲突三、准备简历作为工作申请人，需要准备一份合适的简历。在向目标组织递交简历的同时，一般应该有一封求职信。第五章员工录用员工录用过程包括对工作申请人进行测评、制定录用决策和对录用结果作出评价。招聘不仅要使员工胜任第一个工作，而且还应该有发展的潜力，可以不断地接受培训，适应组织未来的发展变化，进而长期服务于组织。第一节员工测评的可靠性和有效性在招聘过程中，使用一些选拔工具来制定录用决策，实际上隐含着几个假设：第一，收集到的关于申请人的工作经验和态度等方面的信息是精确的。事实上，通常有三种可能导致收集到的信息不准确：1.信息提供者本身不知道准确的信息；2.信息提供者故意提供虚假信息；3.收集信息的方法本身妨碍了信息的获取；第二，收集的信息与未来可能的工作绩效之间存在密切的联系。第三，所收集的关于申请人的信息可以用来对每个申请人未来的工作绩效水平作出精确的预测。第二节员工录用方法一、推荐与背景调查申请人提供的虚假信息主要集中在夸大自己的学习成绩和过去的工作责任方面。背景审查主要是组织通过打电话或要求申请人提供推荐信等方式对应征者的个人资料进行验证。需要注意的是：第一，推荐者或背景调查信息提供者有适当的机会在工作状态下观察申请人；第二，信息提供者有资格评价申请人的工作情况；第三，能够用调查单位可以理解的方式陈述对申请人的评价。二、录用测试方法（一）能力测试（二）操作与身体技能测试（三）人格与兴趣测试（四）成就测试（五）工作样本法（六）测谎器法（七）笔迹判定法三、工作申请表的设计与使用工作申请表一般是由组织设计的由申请人填写并由组织的人力资源部门保存的信息记录。利用工作申请表，一方面了解申请人的基本信息；另一方面还要了解申请人的个人特征与组织的工作空缺相互配合的情况。其优点是：大多数申请人愿意填写应征表格，而不太愿意接受直接的员工测试，所以可以运用应征表格来进行隐蔽的测试达到更加准确的效果。四、录用的原则（一）补偿性原则（二）多元最低限制原则（三）混合原则（最常用）首先对申请人运用多元最低限制原则淘汰一部分（选择成本比较低的测试手段），然后运用补偿性原则对申请人进行综合评价。第三节招聘面谈面谈的重要意义在于：第一，面谈人员有机会直接判断应征者，并随时解决各种疑问；第二，可以判断应征者是否具有热诚和才智，还可以评估应征者的面部表情、仪表以及情绪控制能力等；第三，主管人员一般认为在录用员工之前必须与申请人面谈一次，否则难以制定最终的录用决策。一、面谈的程序（一）面谈前的准备首先要明确面谈的目的。面谈的目的通常有：向申请人提供组织的信息（“一面”）；检验申请人与组织的要求的配合程度（“二面”）；在申请人中间进行选择（“三面”）；

面试官应该事先认真阅读应征者的简历和申请表，如果发现不明确的地方，应该在面谈中得到澄清。充分了解组织层面和工作岗位层面的信息。安排好面谈的场所，排除各种可能的干扰因素。（二）实施面谈面试官在面谈过程中不仅注意申请人回答的内容，还要关注申请人回答问题的方式。要注意申请人的面部表情，并保持目光接触。避免提出仅需回答“是”或“不是”的问题，在应征者回答问题之前不要做任何提示或暗示，回答之后应该不置可否。应该留出时间容许应征者提问，然后以诚实礼貌的方式结束面谈。（三）评估面谈结果仔细检查面谈记录，评价申请人能够做什么？愿意做什么？二、录用面谈的种类从面谈的组织方式可以将录用面谈划分为以下几种类型：1.系列式面谈；是指组织（招聘单位）要求应征者依次接受来自各个不同层次的管理人员的面谈方式。2.陪审团式面谈；是指由多个面谈人员同时与应征者进行面谈，目的是更加全面地了解应征者的情况。3.集体面谈；是指由多个面谈人员与多个应征者同时进行面谈，这种方式由陪审团式面谈发展而来的。4.压力面谈；是指面谈人员穷追不舍的提问，问题逐步详细深入，直至应征者无法回答的面谈方式。用来测试应征者如何应对压力，了解应征者的机智和应变能力以及情绪控制能力等。三、面谈人员容易出现的问题影响录用面谈工作效果的几个因素：1.第一印象效应2.强调申请人的负面资料3.面谈人员不熟悉工作要求4.权重错配5.招聘规模的压力6.对比效应7.身体语言和性别的影响四、申请人（应征者）的面谈技巧面谈之前：尽可能地收集组织目前的营运状况和其竞争对手等情况，设身处地地想一想这家企业的问题，结合自己的经历准备说明你进入这家企业对于组织的意义。面谈之中：倾听面谈人员的陈述；简单回答第一个正式提问；在回答复杂的问题时，先确定自己理解了问题的实质，再尽可能有条理地表达完整的见解；表现出关心公司的情况，了解公司的人才需要，并表示自己愿意来服务；携带纸笔记录重要的信息；感谢面谈人员为自己花费的时间。另外，要注意准时到达、衣着得体、态度热诚。第六章职前教育与员工培训第一节职前教育职前教育是使新员工熟悉组织、适应环境和形势的过程。一、职前教育的必要性新员工如果不了解公司政策和规章制度这些基本信息，就可能会浪费很多时间，甚至犯一些危险的错误。有助于消除新员工进入组织的焦虑情绪和心理压力，使新员工感觉受到欢迎，轻松自在，并愿意成为团队的一员。二、职前教育的内容和程序一般来说，新员工所需要的信息包括：第一，公司的绩效标准、规章制度、期望、传统和政策等；第二，组织和管理部门所期望的工作态度、价值观和行为规范，使新员工了解在组织中应该如何待人处世；第三，工作中技术方面的问题应明确人力资源部门和直线经理人各自的职责员工职前教育活动一般由三部分组成：第一，介绍公司的信念、期望和对员工的要求以及员工可以对公司具有的期望。第二，由新近员工的直属上司执行特定性的指导，包括介绍部门的功能，新近员工的工作职责、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。第三，举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解关于公司和工作的各种信息。三、职前教育的评估教育活动是否适当，教育活动是否有趣，是否使新员工得到关于公司的正确印象？教育内容是否容易理解？是否有激励效果？职前教育活动的成本大小？第二节员工培训需求评估员工培训是指将执行工作时的各种基本技能提供给新员工或现有员工，它包括一系列有计划的活动，以便员工获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能和工作态度。培训的目的是按照具体的工作要求对员工的行为方式进行塑造，使员工可能的行为方式类别减少，帮助员工更好地完成现在承担的工作。一、员工培训的必要性员工培训是技术进步和员工发展的必然要求。技术的不断进步要求企业对员工进行培训和再培训，而员工在企业中的发展也需要企业开展培训工作。二、员工培训的基本程序第一，评估企业开展员工培训的需要第二，设定员工培训的目标第三，设计培训项目第四，培训的实施和评价三、培训需求的任务-绩效评估模型培训需求评估的目的是了解员工的训练需求，新员工和原有员工的情况不同，应分别进行培训需求评估。对于新员工，可以采用任务分析方法，而对于原有员工，可以采用绩效分析方法。（一）任务分析是对工作细节进行研究，以决定该工作需要哪些特定的技能及其在工作中的重要性，帮助负责培训的人员安排训练活动的先后次序。（二）绩效分析考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后判定是否可以通过培训来矫正偏差。第一，开展绩效评估，发现绩效偏差。第二，进行成本-价值分析，即确定投入时间和努力来弥补绩效偏差是否值得。第三，区分“不能做”和“不愿做”是绩效分析的核心。第三节员工培训方案设计培训方案的设计涉及：确定培训内容，选择被培训的对象，运用学习原理设计培训方法。员工学习和培训潜力的估计是设计培训方案中十分重要的问题。一、培训的内容管理技能、计算机基本技能、沟通技能、监督技巧、技术和知识等二、被培训者（受训者）的选择在选择培训对象时，必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们应用所学内容的能力。培训项目的设计要确保培训要求与被培训者的学习能力相互匹配。在遴选培训对象之前对培训候选人进行测试，工作样本法有较好的预测作用。除了从学习能力进行甄别以外，还应从员工的学习动力的角度进行考察三、培训原理在人力资源管理中，学习是指由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化，而不仅仅是指能够陈述事实或知识。因此，学习需要一些先决条件：

确立学习目标；行为示范；事实材料；亲身实践；学习效果反馈等。第四节培训方案的实施一、培训者的工作任务培训者必须要完成的任务有：第一，通知员工培训的时间、地点和日常安排；第二，安排培训设施，确保培训所用设备和场所能达到要求；第三，发表培训项目，把培训目标和大致内容告诉培训对象；第四，强调学习任务的重点和难点，并且尽量提供受训者亲身实践的机会，及时地强化学习效果。培训过程中，有时还可以采取小组培训的方法。二、员工在职培训（on-the-jobtraining,OJT）员工在职培训方法主要包括职前教育、教练法（让富有经验的员工或其主管进行训练）、助理制（用来培养未来的高管）和工作轮调（让未来的管理人员有计划地熟悉各种职位）在职培训能为员工提供一个真实的工作环境：其优点有：节约培训成本，不需要昂贵的设施和设备；受训者边工作边学习，他们的表现可以得到迅速反馈，学习效果明显。缺点是在职培训的潜在风险（间接成本）较大。三、培训效果的评估在对培训项目的结果进行评价时，需要研究以下几个问题：

1.员工的工作行为是否发生了变化？

2.这些变化是不是培训引起的？

3.这些变化是否有助于组织目标的实现？

4.下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化？变化（反应、学习效果、行为变化、培训成果）第七章工作绩效考核工作绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程，是对员工在工作中的优缺点进行系统的描述。工作绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素，是一个复杂的过程。需要明确绩效考核中的“4W1H”关键问题。第一节绩效考核体系基础一、员工绩效水平的差异绩效考核的必要性：随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间绩效的差异将会随之增大。二、绩效评价的目的第一，员工愿意了解自己目前的工作成绩，并想知道自己如何才能工作得更好；员工绩效考核可以发现员工的优缺点，进而能够发现员工需要培训的方向，为培训方案的设计和实施确定基础。第二，绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。第三，建立一个员工业绩的档案材料，以便于将来帮助组织进行人事决策，为员工培训确定内容、为员工的工作调动确定方向，并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、技能和其他品质。三、有效业绩考核系统的标准有效的绩效考核体系应该具备：敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性等特征。第一，敏感性是指区分工作效率高/低的能力。第二，可靠性是指评价者判定结果的一致性。第三，准确性是指考核标准要在考虑组织目标、工作要素的基础上制定。第四，可接受性是指考核体系受到管理人员和员工的参与及支持程度。第五，实用性（经济性）是指考核体系的收益必须要大于成本四、员工绩效考核系统容易出现的问题第一，只要求员工的直接上司对员工进行评价第二，评价的标准不稳定，有的严，有的松第三，评价者个人的价值观和偏见影响执行情况第四，有些主管人员处于高人一等的评判员位置上，降低了员工对绩效考核系统的可接受性第五，经理人员不重视对工作绩效评价信息的利用，很少向员工提供评价信息的反馈，不利于员工的工作业绩水平提高。第二节绩效考核体系的设计一、评价者的选择可能对员工工作绩效进行评价的候选人有以下几种类型：第一，员工的直接上司，这是最常见的评价者。其缺点是上司的个人偏见、个人之间冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。第二，员工的同事，同事可以观察到员工的上司无法观察到的某些方面，对制定员工发展计划非常适合，但由于同事之间在奖金分配和职位晋升中存在着竞争关系，为减少偏见，应该规定同时评价的工作内容。第三，员工的下级职员，下级职员的评价有助于主管人员的个人发展。在使用下级评价时，上下级之间的相互信任和开诚布公极为重要。第四，员工的自我评价，可以减少员工在评价过程中的抵触情绪，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。适用于个人发展用途，而不适用于人事决策。第五，客户的评价。此外，对于开放性高、员工参与气氛浓和具备活跃的员工职业发展体系的组织，还可采用360度评价。二、评价信息来源的选择不同评价者提供的信息来源对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义；根据不同的评价标准得到的员工绩效考核信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义。三、评价者的准备为最大限度地减少绩效评价错误，提高绩效评价的可靠性和有效性，应在每次考核以前对评价者进行绩效评价的面谈技巧等项目的培训，并鼓励评价者对具体的评价行为进行记录，给评价者提供实践的机会。

评价者在绩效评价前就经常与员工交换流程工作意见，鼓励员工为参加评价和鉴定面谈做好准备。四、业绩评价标准的类型对员工的工作绩效进行考核时，可以选择不同类别的标准，主要有：员工特征、员工行为和工作结果等（参见P175表7-6）。员工特征是员工行为的原因，员工行为可以帮助了解员工是否在努力完成工作任务，工作结果则可以用来证实员工行为和组织目标之间的联系。五、业绩评价方法的类型（一）员工特质导向的评价方法该方法衡量的是员工个人特性，主要回答员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做得如何。其缺点在于有效性（特性与工作结果之间的必然联系）、稳定性（不同评价者给出相同的评价结果）较差，且不能为员工提供有益的反馈的信息。（二）员工行为导向的评价方法该方法用在完成工作的方式对于组织目标实现非常重要的情况下特别有效。缺点是无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。（三）结果导向的评价方法工作标准应包括两种信息：一是员工应该做什么，包括工作任务量、工作职责和工作的关键因素等；二是员工应做到什么程度，即设定一个最低的工作绩效标准。工作标准越明确，业绩评价就越准确。由于数量化的工作结果标准便于应用，因此应该尽可能吧最低工作要求数量化。缺点包括：1.不可控因素导致的工作结果会失真；2.有可能强化员工不择手段的行为倾向；3.可能加剧个人之间的不良竞争，不利于团队合作4.为员工提供业绩反馈方面的作用不大。第三节员工绩效考核方法一、工作行为评价方法之一：主观评价（一）简单排序法（二）交错排序法（三）成对比较法（四）强制分布法工作行为评价法之二：客观评价关键事件法行为对照法等级鉴定法行为锚定评价法行为观察评价法三、工作成果评价法又称目标管理评价法，该评价法的关键是目标制定，目标必须是可以衡量的和可以观测的。目标制定应当符合“SMART”原则：Specificresults;Measurable;Accepted;Relevant;Time.四、影响业绩考核方法选择的因素工作内容的程序性员工工作的独立性工作环境的稳定性五、业绩考核方法的比较评价方法提供反馈和指导分配奖金和机会成本最小化避免评价错误排序法不好不好好一般关键事件法不确定不好一般不确定行为对照法一般好一般好等级鉴定法一般一般好一般目标评价法非常好不好不好好第八章薪酬制度设计原理组织的薪酬体系在组织实现自身的竞争优势和战略目标的过程中具有关键作用。薪酬制度的设计和实施是整个人力资源管理中最复杂的工作。合理的薪酬体系应该能够对员工产生激励作用。激励理论回顾第二节工作评价一、工作评价与薪酬结构工作评价的内容包括评价工作的任务和责任、完成工作所需要的技能以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小。由此可见，工作分析是工作评价的起点。不同组织在进行工作评价所采用的标准不尽相同，但都会得到一个由不同工作级别构成的工作结构。把薪酬标准的各种水平与工作结构的各种水平结合在一起，就得到了薪酬结构。它是组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系。这种比例关系包含两个方面含义：

一是不同层次工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。二、工作排序法根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献由高到低地进行排列。四、工作分类法是把各种工作与事先设定的一个标准进行比较，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上。五、点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构量化表对每种工作要素进行估值。六、海氏工作评价系统适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价，也是一种点数法，它与前述点数法的主要区别在于其使用的报酬因素是确定的。该系统确定的三个报酬因素分别是：诀窍、解决问题的能力和岗位责任对公司成败影响的大小。七、技能导向的薪酬结构根据员工掌握的技能来确定薪酬，一种是以知识为基础，另一种是以多重技能为基础。八、工作导向与技能导向的比较工作导向技能导向优点薪酬以完成的工作的价值为基础调配弹性，减少员工数量局限性缺乏弹性需要成本控制第三节薪酬水平的决定薪酬制度应同时实现内部公平和外部公平。工作评价是为了保证在组织内部的各种各种之间保持合理的报酬比例关系，从而实现薪酬制度的内部公平。实现外部公平的关键是要为企业的各种工作确定一个与市场水平相一致的报酬标准。一、市场薪酬的调查二、工资曲线与薪酬等级当企业存在许多种工作时，通常需要划分工资等级，同一级别内各种工作得到相同的工资，当然也需要考虑员工个人之间在工作绩效和资历方面的差异。在确定工资等级过程中，需要设计合理的工资级别的范围，各工资级别的中点水平以薪酬市场线为标准。在工作评价中点数越高的工作，其工资级别的范围应该越大。三、薪酬水平策略企业的薪酬标准可以选择高于、相当于、低于竞争对手的薪酬水平。四、薪酬结构策略薪酬结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。第九章员工薪酬管理第一节员工薪酬体系从理论上讲，员工的工作水平作为劳动力的价格应该取决于劳动力的边际产出水平。在实践中，工资水平由多种因素相互作用决定的，其中包括劳动力市场条件、政府立法和企业的薪酬策略等；公司管理层的管理理念和态度以及公司的支付能力对员工的工资水平与公司的工资结构也有重要影响。一、影响企业薪酬政策的外部因素1.经济形势与宏观经济政策扩张/紧缩的财政、货币政策；税收政策2.劳动力市场本身企业所需类型的劳动力供需情况3.有关劳动与就业的法律规定最低工资、最长工作时间、加班津贴标准、工作安全与卫生条款以及童工雇用限制等。三、企业的薪酬策略薪酬制度应该支持企业的发展战略，这种支持的方式是通过薪酬政策发出企业期望的信息，并对那些与企业期望相一致的行为进行奖励来实现的。薪酬政策通常是由人力资源部门按照最高管理层的方针拟定的，它强调的是支付标准与规模相当的竞争者的相对高低和差异。一般而言，薪酬政策的目标包括提高生产率、控制成本、实现员工的公平对待和遵守国家法令。设定薪酬政策目标的目的是指导薪酬政策的制定。有效的薪酬体系应该达到以下几方面的效果：1.吸引和保持组织需要的优秀员工；2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能；3.激励员工高效率地工作；4.创造组织所希望的文化氛围。在实践中，公司经常是参照其他竞争对手的做法来制定薪酬计划的。薪酬水平不应该完全依赖于市场价格，而要综合考虑以下方面：1.能够吸引和保持所需员工必须支付的水平；2.组织有能力支付的水平；3.实现组织的战略目标所要求的水平。四、薪酬体系的内容员工在组织中工作所获得的报酬既包括以货币形式表现的外在报酬，也包括以非货币形式表现的内在报酬（工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等）。薪酬体系间接薪酬直接薪酬基础报酬绩效报酬激励性报酬延期支付保护项目非工作报酬服务与津贴利润分享股票期权·······保险带薪休假休闲设施免费餐饮储蓄计划企业年金激励性报酬与绩效报酬的区别：第一，影响绩效的方式不同；激励性报酬是在理想的绩效出现之前的“诱导”，而绩效工资是对理想绩效出现后的奖励。第二，激励性报酬是一次性支付，对企业人工成本没有长期影响，而绩效工资可能会转变成为基础报酬的增加，因此对企业人工成本具有长期影响。第二节员工个人激励一、员工个人激励计划业绩考核要针对员工个人的业绩而不是集体的业绩，同时员工报酬的支付是一次性的，并不计入基础工资。实行员工激励计划的条件：1.员工有能力控制达到既定目标的行为和条件；2.企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须建立明确的联系；3.报酬的数额必须能够足以补偿员工达成既定目标所付出的努力。根据员工个人贡献确定报酬的做法：1.设置工资幅度；2.实行绩效工资。在管理职位和专业职位员工的薪酬决定政策中应用较为广泛。在设计绩效工资体系时，需要注意两个标准：1.衡量绩效的层次（即薪酬的增长是取决于员工个人的绩效，还是员工所在集体的绩效）2.薪酬增长的时效（一次性还是永久性）。员工个人集体计入基础工资绩效工资无不计入基础工资激励工资、一次性奖金、佣金、红利增益分享计划、利润分享计划、股票期权、红利员工激励政策的常用手段二、员工的薪酬调整政策薪酬调整，有加薪和减薪两种情况。减薪的方法有以下三种技巧：第一，等到全面加薪时再作调整；第二，把承担这些工作的员工调职或晋升；第三，继续保持目前的薪酬待遇半年，此间若没有把他调职或者晋升，就把其薪酬待遇调整到该给付等级的下限。绩效薪酬制度在决定员工报酬水平时包含了下列因素的共同作用：第一，个人业绩考核的结果；第二，用来反映员工工作绩效差异或经验差异的工资幅度；第三，绩效工资增长指导线。所谓的绩效工资增长指导线，指的是一种函数关系。其被解释变量（因变量），是员工工资增长幅度；解释变量（自变量），是员工在业绩考核中得到的评定等级，以及员工原来的基础工资，在其所在的工资级别内的位置。采用工资级别的薪酬体系必须包括使员工能从一个工资级别的最低水平上升到最高水平的机制，而且员工还应该能够根据年资、高水平的绩效或两者的结合跃升到更高级别的工资级别中去。考虑年资因素主要有两个原因：第一，对于工资等级比较低的工作，员工绩效方面的差异通常较小，用年资来决定薪酬的增长比较客观；第二，有些企业缺乏有效的员工绩效评估系统，用年资来决定薪酬的增长比较现实。三、员工激励的差别化策略一个企业中的员工包括许多不同的类别，如基层操作员工、管理人员、销售人员和专业技术人员等。对这些不同类别的员工的激励策略也应该有所不同。对高级经理人员的奖励，通常包括以下五个部分：（1）基本工资；（2）短期奖励或奖金计划；（3）长期奖励计划；（4）正常雇员福利；（5）高级经理人员的特殊福利或津贴。对经理人员的奖励，可分为短期激励和长期激励。短期激励通常是指年度红利，目的在于激励经理人员和主管人员的短期绩效。一般地，职位越高的主管，得到的红利也越多。对销售人员的激励方法，包括佣金制和底薪制。佣金制是指业务人员的收入完全按照业绩而定，其优点是最能激励业务人员，可以吸引业务能手。底薪制是指业务人员领取固定的薪水，有时也有红利等奖励。专业人员又有些不同的要求。所谓的专业人员，是指那些受过正式训练或从事研究工作的人员，如律师、医生、经济师、工程师、研究开发人员等。组织对专业人员的奖励是加薪；可按照年资每年自动加薪。加薪应该在公平的绩效评估基础上进行。也可以采用非金钱的奖励方法。四、员工激励系统的管理有效激励系统的建立一般分为五个步骤：

1.制定较高的工作绩效标准；

2.建立准确的工作绩效评价系统，评价标准应该注重工作规范和工作成果；

3.训练各级主管提高工作绩效评价技巧和向下属传达评价意见的艺术；

4.把奖励与工作绩效紧密联系起来；

5.制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标。第三节员工集体激励一、利润分享计划和增益分享计划利润分享计划是指用盈利状况的变动来作为部门或整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在员工之间分配，通常是以现金形式或存入信托账户让员工退休后领取的形式分配给员工。其理论依据是参加这一计划的员工对组织和组织的利润目标有更高程度是认同感。增益分享计划是指将部门或整个企业在本期生产经营成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后按照某一比例把节约额度分配给部门或整个企业的员工。只有存在良好员工关系，员工能够参与决策的组织，可以避免低效率员工搭便车现象的情况下，增益分享计划才能具有真正的意义。二、斯坎隆计划斯坎隆计划是一种团队收益分享计划，它把部门因劳动生产率提高而产生的人工成本（工资）降低收益让该部门的所有成员分享。奖金＝（单位销售收入工资含量标准－实际单位销售收入工资含量）×销售收入×分配系数＝（按标准计算的工资总额－实际工资总额）×分配系数标准的制定要慎重，一般选择较近的年份作为制定依据，要注意剔除某些特殊情况斯坎隆计划具有三个重要特征：1.强调参与性的管理哲学，鼓励员工提出提高劳动生产率的建议；2.工会负责执行激励计划，包括对建议价值的评估，奖金计算公式的设计和应用；3.企业采用适合本公司的奖金分配公式：按照斯坎隆计划，减少的成本应该全部用于奖金，只是考虑到销售的波动，提留和弥补上期的亏空，故分配系数一般定为75％。不过，在国内，企业的工资总额是受控的，因此分配系数不能定得太高，如果实际工资中已经包含了其它奖金，那么分配系数建议不要超过50％。三、员工福利计划员工福利一般分为三类：健康与安全；非工作时间报酬；为员工提供的服务。第十章员工职业前程与管理发展第一节员工的职业前程规划职业生涯是指一个人在一生中所从事的各种工作职业的总称。关于职业管理的一个重要假定是人们在某种程度上能够掌握自己的命运，能够谋求职业上的成功并从中获得满足。一、员工职业发展的阶段性由于人在一生中，其价值观、工作动机和处世态度会发生变化，因此在人力资源管理过程中，应认清员工职业生涯的发展阶段及其特征。员工职业发展的阶段划分开拓阶段奠定阶段保持阶段下降阶段核心活动辅助、学习、追随自主独立的贡献者培训发展他人，资源调配者退出组织工作关系学徒同事师傅业务顾问工作角色依赖他人独立为别人承担责任重要性下降年龄区间16~2520~3530~5550~70二、员工的自我职业管理员工的职业方向大体有以下几种类型：专业技术取向；管理取向；组织/地域取向；独立取向。员工在选择职业和工作单位时，首先应该确定自己的目标，然后根据长远目标考虑可供选择的工作和单位。在无法立即实现自己职业目标的情况下，可以采取“积累”的策略，接受那些待遇不高、但可以提供学习机会和有价值的职业接触机会的职位。员工在其职业前程规划中应承担的责任：1.对自己的工作能力、职业兴趣和价值观念进行自我评价；2.分析可供自己选择的职业资源；3.确定自己的发展目标和需要；4.向经理人员说明自己的职业倾向；5.与管理人员共同商定双方都可接受的达到目标的实施方案；6.执行双方设定的行动方案。三、组织的员工职业管理实施员工职业计划中要解决的问题有：1.实施员工职业计划的目的2.实施该计划的员工范围3.职业计划的强制性与自愿性4.职业计划方案的通用性与差异性5.公司与员工在实施职业计划中的分工6.计划方案的内容7.组织实施职业计划的负责人8.如何联系职业计划与人事政策9.衡量实施情况的方法与促进措施在对员工进行职业指导和咨询以前，企业应该首先确定员工可能选择的职业道路。对员工职业道路的要求是：第一，应该代表员工职业发展的真实可能性第二，应该具有尝试性第三，具有灵活性第四，说明每个职位要求员工具备的技巧、知识和其他品质，以及具备这些条件的方法管理人员在员工职业前程规划中应承担的工作有：第一，充当鼓励员工为自己建立职业前程的计划第二，对员工的发展目标的现实性和需要的合理性进行评估第三，辅导员工作出双方都愿意接受的行动方案第四，跟踪员工的前程规划并进行适当的调整组织在员工职业职业前程规划中的责任包括：第一，提供员工所需的职业规划模型、信息、条件和指导第二，提供建立职业前程规划所需的培训第三，提供技能培训和在职培训第二节员工职业管理一、组织的职业管理模式员工在一个组织内部职业发展的成败取决于他与内部的竞争者和外部的潜在竞争者竞争的结果。按照组织的员工队伍对外部劳动力市场的开放性程度和组织中晋升竞争的激烈程度将组织在职业管理模式上的特征划分为四种类