国际人力资源管理

第十章国际人力资源管理重要性体现：企业的任何成功都可能是一时的和短暂的，人力资源管理给跨国公司提供了真正战胜竞争对手的机会！安德鲁-卡内基：“如果把我的厂房、设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”国际人力资源管理（InternationalHumanResourceManagement，IHRM）：是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程。10.1开篇案例：可口可乐公司的全球人力资源管理10.2人员安置策略10.3外派人员问题10.4国际人力资源培训与开发10.5国际人力资源工作业绩评估10.6国际人力资源报酬方案10.1开篇案例：可口可乐公司的全球人力资源管理可口可乐公司也许是当今最成功的跨国企业。由于其在近200个国家内经营并且其经营收入的将近80%来自美国以外的国家，可口可乐公司被公认为全球性公司的典范。然而，可口可乐公司更愿意把自己视为一家“多处经营”的公司、总部仅仅是碰巧设在了亚特兰大，但可以设在任何其他地方，并且在任何一个它从事经营活动的国家里都让“可口可乐”这一品牌以本地的面孔出现。这种哲学的最好概括是“放眼全球，立足本地”，这句话囊括了可口可乐跨国管理思维方式的精髓。可口可乐公司的一个主题就是给各国分支机构自由，以适合其所在市场的经营方式经营。同时，公司试图建立一个全体员工共有的思维模式。可口可乐通过25个经营分支机构进行其全球经营管理，这些分支机构按区域分成6组：北美、欧盟、太平洋地区、北东欧／中东组、非洲和拉美。可口可乐的人力资源管理的职能是使这些不同的分支机构和团体凝聚在可口可乐的大家庭里。公司人力资源管理的职能通过两种方式实现：第一，在公司内部宣传一种人力资源的思维方式；第二，为担当未来高层管理职务而培养一群具有国际头脑的中层管理人才。公司人力资源管理小组把自己的使命确定为构造并提供当地公司可借以进行各自人力资源管理实践的理论。例如，可口可乐并没有为其所有位于不同国家的经营点制定统一的工资政策，而是遵循一种工资发放思想——使其一揽子报酬能与当地最好的公司竞争。

公司人力资源管理小组每年要为来自25个经营分部的人力资源工作人员召开两次指导性会议。这类会议的一项意图在于概括公司人力资源管理的指导思想，并讨论各个地方公司如何能够把这些指导原则转化为他们那一地区的人力资源政策。可口可乐发现信息共享是把这些人力资源专业人员召集在一起的一个重大收获。比如，在巴西为处理某个特定人力资源管理问题而创造出来的手段也可能会在澳大利亚派上用场。这些会议为人力资源管理人员相互交流和学习提供了媒介，便利了有价值的人力资源管理手段在地区之间的迅速传播。

至于全球的人事策略，可口可乐尽可能地雇佣当地人员经营当地企业。用一位高级行政人员的话来说就是：“我们在当地尽量少用外国人，因为当地人更有条件在他们的家乡做好生意。”但是，在这个体系中仍然需要侨民，原因主要有两个：其一是补充一个地区缺乏而急需的特定技术。比如，当可口可乐在东欧开业时，不得不吸收一位来自芝加哥的波兰后裔担任财务经理。第二个使用侨民的原因是要提高雇员自身的水平。可口可乐认为，由于它是一家跨国公司，每一个担任高级管理责任的雇员都应在国外受过锻炼现在，公司的人力资源管理小组有大约500名高层管理人员参与“全球服务项目”。可口可乐把这些人描述为具有本专业知识且对公司了解，并且能为外国经营点做两件事的人——他们通过运用专业知识安排人事来增加价值，并通过所掌握的国际经验增加对公司的贡献。在该项目的500名参加者中，每年约有200人调动工作岗位。为了补偿调动给这些雇员带来的损失，可口可乐给这些人以美国标准的一揽子待遇补偿。换言之，他们按美国的公司水平得到薪水，而不是按照他们现在所在国家的普遍工资水平。这样，在这个项目中一位正在英国工作的印度经理会以美国标准领取工资，而不是英国或印度的标准。这个项目的最终目的之一是建设一个具有国际头脑的高层经理团，可口可乐未来的高层管理人员将从这些人中选拔。

思考1．可口可乐公司管理岗位的人员配备政策是什么?是母国中心论、多元中心论还是全球中心论?这个政策有意义吗?2．可口可乐公司人力资源管理功能的战略角色是什么?人力资源管理如何帮助可口可乐公司成为一个更成功的国际企业?3．你认为以美国的水准基点给付外派人员工资合适吗，即使其经营所在的母国不是美国?如此政策潜在的问题是什么?该政策的好处是什么?10.2人员安置策略（StaffingPolicy）母国中心方式（EthnocentricStaffingPolicy）多元中心方式（PolycentricStaffingPolicy）全球中心方式（globalstaffingapproach)1、母国中心方式以母国为中心的人员安置政策是指所有主要的管理职务都由母公司所在国公民来担任。原因：（1）公司可能认为东道国缺乏合格人选担任高级管理职务。（2）公司可能认为母国中心方式是保持一个统一的公司文化的最好方式。（3）如果公司试图通过把母公司的核心优势传递给它的国外业务处来创造价值，正如采取国际战略的公司所做的那样，它可能认为达到这一目的的最好方式是把母公司中了解这种优势的人员转移到国外业务处。母国中心方式的局限（1）这种政策限制了东道国职员的发展机会，这会引起不满、低生产率和职员更换的高频率。如果外国来的经理的报酬远远高于东道国的经理，那么不满就会更强烈，而这种情况是很常见的。

（2）其次，母国中心政策可能导致“文化近视”，即公司不理解东道国的文化差异，而这些差异要求公司采用不同的营销和管理方式。2、多元中心方式多元中心的人事策略要求招募东道国成员管理子公司，而由母公司所在国公民执掌公司总部的重要职位，在许多方面，多元中心方式力图解决母国中心方式的诸多弊病。优点：（1）陷入文化近视的可能性减小了。（2）多元中心方式更省钱。侨民经理的花费是很昂贵的。多元中心方式的局限东道国职员获得国外经验的机会很少，于是在担任他们自己子公司的高级职务以后就无法再进一步发展了。正如在母国中心方式的情况下一样，不满情绪也会因此产生。但多元中心方式的主要缺点或许在于东道国经理和母公司所在国经理之间可能产生断带。语言障碍、对本国的忠诚和一系列文化差异可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。投资国和东道国之间若缺乏管理人员上的交流则会更加剧这种隔绝并导致公司总部和外国子公司之间缺乏整体性。多元中心方式产生的联盟可能造成公司内部的惰性。3、全球中心方式全球中心方式的人事策略是在整个组织内挑选最适合的人担任重要职务，而不考虑国籍因素。优点：（1）它使公司能最有效地利用其人力资源。（2）它使公司能建立一个国际管理班子，成员们在许多不同国家里工作都会感到象在自己国家一样轻车熟路。（3）以此种方式建立起来的管理者队伍是由多国成员组成的，这能够减轻文化近视并提高对地方需求的反应能力。全球中心方式的局限许多国家希望外国子公司雇佣该国公民。为此，他们在移民法中规定当东道国公民掌握必要技术并数量足够时，外国公司必须雇佣东道国公民。全球中心方式实行起来可能很昂贵。在国际间转移管理人员时，需要增加培训费用和再安置费用。被置于国际“快速跑道”上的经理们得到的丰厚薪水可能会在公司内部引起不满和怨恨。

人员配备政策比较人员配备政策适用战略优点缺点母国中心国际战略1、解决东道国缺乏合理管理人员的问题；2、统一企业文化；3、有利于转移核心竞争力1、滋生东道国的不满情绪；2、可能导致文化短视多元中心多国战略1、缓解文化短视；2、实施成本低1、限制了职业流动性；2、隔离总部和国外子公司全球中心全球战略跨国战略1、有效利用人力资源；2、有利于建立强大的企业文化和非正式网络1、各国移民政策可能限制其实施；2、成本较高。10.3外派人员问题1、驻外人员的来源本国外派人员（HomeCountryExpatriates）东道国当地人员（HostCountryNationals）第三国人员（ThirdCountryNationals）具体情况各个不同：先应用本国经理，再启用当地人员；欠发达地区应用本国经理，发达国家使用当地人员；等等。2、外派失败（ExpatriateFailure）问题外派失败：外派人员提前回国和高离职率。外派失败的代价昂贵：M.G.Harvey(1983)：母公司每次失败的平均成本高达外派人员在本国的年收入加上再安置成本的3倍。S.Caudron(1991)：每一次失败的成本在25万-100万美元之间外派失败案例1：迪斯尼公司曾于1993年从几名候选人中选拔出副总裁StephenBurker到法国发展主题公园。Burker过去一直在迪斯尼服务，且由于工作努力和业绩突出，短短几年内就从一线人员被迅速提升为公司副总裁，其配偶则在另外一家公司拥有一份比较满意的工作，但他们都没有国外工作的经历。

Burker

接受外派任务后，与家人来到法国。他凭借其在母国企业形成的心智“地图”开始雄心勃勃地构造新业务和制定规章制度。比如，规定主题公园内禁止卖酒，游人也不能携带酒进入园内；不办理游园预定服务；不设立游园导游等。然而，主题公园自营业以来，实践效果并不理想，游客人数远远没有达到预设目标，当地居民甚至对欧洲迪斯尼主题公园的诸多规章制度表示出公然对抗，致使公司处于亏损状态。

过去一直表现出色的Burker此时一筹莫展。与此同时Burker

的配偶对当地文化、习俗等新环境也表现出较大的不适应。一年后，Burker才逐渐明白，其所制定的一系列在美国本土运行有效的规定，比如禁止在主题公园内卖酒及游客不得携带酒进入主题公园等，之所以遭遇到东道国国民的强烈反感，主要是由母国与东道国文化和生活习俗方面的差异造成的。此外，法国人比北美人更加偏好一揽子式度假服务方式，而缺乏包价旅游承办商将给法国人休闲度假带来了极大的不方便。案例2：美国某家汽车制造企业在韩国的子公司与当地钢铁供应商发生纠纷。于是，企业总部外派了一位非常擅长在母国企业与钢铁供应商进行谈判的资深管理人员赴韩国处理纠纷。由于这位“谈判高手”仍然运用其在母国形成的个性张扬、强悍风格来处理发生在韩国的类似纠纷，结果导致韩国供应商甚至不愿意直接与他对话。而更为严重的是，这位外派人员竟不愿也不能改变其固有的做事风格。最终，这位资深人士被公司总部提前遣返回国。案例3：欧洲某家电子公司一位资深工程师被总部外派到沙特阿拉伯工作4年。其间，他掌握了流利的阿拉伯语，获得了新的技术能力，并在当地结交了重要的业务伙伴。但是，当他完成任务返回母国企业后，感觉非常震惊，因为经常受到诸如“在沙特阿拉伯的做事方式在总部是不一样的，是行不通的”这样的责备。更为严重的是，他在将近9个月后才被安排到一个相对固定的岗位，且比在外派期间权力小得多。结果，他离开这家公司并在几个月后加入公司竞争对手企业中。外派失败率(R.L.Tung(1982))外派失败率（%）公司百分比（%）美国跨国公司20-4010-20<1076924欧洲跨国公司11-156-10<533859日本跨国公司11-106-10<5147610R.L.Tung(1982)：USandJapancomparing:HighfailureratesforUSMNCs(inorderofimportance)Spousecannotadjustculturally(配偶难以适应）Managercannotadjustculturally（经理人员本人难以适应）Otherfamilyadjustmentproblems（其他家庭问题）Manager’slackofpersonaloremotionalmaturity（经理人员个性和情感成熟度）Manager’sinabilitytocopewithbroaderresponsibilityoverseas（难以担当国外重任）HighfailureratesforJapanesefirms(inorderofimportance)Manager’sinabilitytocopewithbroaderresponsibilityoverseas（难以担当国外重任）Managercannotadjustculturally（经理人员本人难以适应）Manager’slackofpersonaloremotionalmaturity（经理人员个性和情感成熟度）Lackoftechnicalcompetence（缺乏技术方面的问题）Spousecannotadjustculturally(配偶难以适应）管理聚焦：壳牌国际石油公司对外派人员的管理壳牌国际是一家全球石油公司，在伦敦和荷兰的海牙均设有总部。公司员工超过10万人，其中大约5500人是外派人员。壳牌公司的外派人员是一支非常多元化的队伍，70多个国籍的员工分布在100多个国家。壳牌作为一家全球公司很早就意识到，工作人员的国际流动对全球企业的成功非常重要。然而，20世纪90年代初，壳牌公司发现很难为其国外职位招聘到合适的工作人员。为找到原因，该公司于1993年与200多名外派人员及其配偶进行了面谈，了解他们最关心的问题，并据此在17000名现任及前任外派人员、外派人员配偶和拒绝国际任命的员工中进行了调查。该调查的回复率高达70%，这意味着多数员工都认为国际任命是一个重要的问题。根据该调查，对员工是否愿意接受国际任命的主要影响因素有以下五点。按重要性排序，它们是（1）在子女受中等教育期间，和子女分开（英国和荷兰外派人员的孩子经常由于父母在国外工作而被送往母国的寄宿学校）；（2）对配偶的职业和就业不利；（3）再安置的决策中忽视了配偶；（4）无法为再安置提供充足的信息和支持；（5）健康问题。其中包含的意义在于外派的基本单位是家庭而不是个人，认识到这一点，壳牌公司意识到还有更多的事情需要做。壳牌公司于1994年开始致力于解决这些问题，实施了很多计划，为帮助解决子女的教育问题，壳牌公司在外派人员集中的地区为员工建立小学。针对中级教育，公司帮助当地学校提高教育设施和水平（通常以捐赠的形式）。公司还提供教育补助，帮助外派员工送孩子在东道国的私立学校上学（1994年以前只负责支付母国寄宿学校的教育费用）帮助解决配偶的职业问题更麻烦。根据调查数据，跟随壳牌公司员工任命的配偶有一半直到移居时仍在工作。移居国外后，只有12%确保就业，还有33%的配偶希望得到工作，壳牌公司建立了一个配偶就业中心来解决这一问题。中心在外派人员任命期间和任命后迅速为其配偶提供职业和建立在当地的就业支持。公司还承诺为职业培训、再教育或重新任命报销80%的费用，平均每次不高于4400美元。壳牌公司还设立了名为“TheOutpost”的全球信息咨询网络，为准备到国外任职的家庭提供支持。TheOutpost的总部设在海牙，拥有40多个信息中心，遍及30多个国家。中心为它们推荐学校和医疗机构，提供住房建议以及就业、学习、自主就业、志愿工作等方面的全新信息。3、外派人员的选拔常用的具体选拔标准：适应能力：异国经历，外语水平，环境敏感程度独立工作能力：国外工作经历、完成特殊工作项目或任务的经历年龄、经验和教育健康及家庭状况动机与领导能力10.4国际人力资源培训与管理开发培训（Training）是改变雇员的行为与态度，使其更好地实现工作目标的过程。管理开发（ManagerialDevelopment）是使管理人员得到必要的技能、经验及意识以成为成功领导者的过程。1、出国前的准备(1)心理准备：个人前程，家庭生活(2)培训：文化培训，语言培训，实际训练文化培训：避免跨文化冲击，减小跨文化沟通的障碍。语言培训：当地语言可以提高工作效率、增进文化理解、树立良好形象、改进商务关系。实际训练：旨在帮助外派经理及其家人轻松自如地应付东道国的日常生活。2、在海外工作在职培训：和当地员工一起，定期了解公司和产品情况、技术资料和销售方法等家属的跨文化培训：解决环境适应问题3、回国后的妥善安排在对外派经理人的培训和管理开发中常常被忽略的但又非常重要的一个问题是让他们重返母国组织的问题。通常，外派经理们回国之后并没有机会向其他业绩卓著、也准备进入国际职业跑道的经理们介绍他们的经历和经验，而是面对另一种情景。回国的外派经理是一项宝贵的人力资源。召回应被视为选拔、培训、驻外这样一个整体循环过程中的最后一环。10.5

国际人力资源工作业绩评估1、业绩评估中的问题东道国子公司的经理和母国总公司的经理，两方面人员所进行的工作评价都可能失之偏颇。2、改进业绩评估的办法由现场经理来评估软性指标优于母公司的评价：和驻外经理国籍相同的现场经理因为没有文化偏见，其评估会更有效。东道国的外籍经理书写评语应和母公司事先沟通让以前曾在同一地点任职的外派人员参与评估3、外派人员的激励与控制激励措施的极端必要性：驻外人员工作繁重，挑战多，压力大激励措施：薪酬制度，有效的沟通，提升和晋级控制工作：产量或销售额、市场份额和利润，软性指标10.6国际人力资源报酬方案1、制定报酬方案的目标人员招聘雇员能力+控制成本，人员培养调动员工的积极性维持员工队伍的稳定1、国别差异：母国标准、东道国标准还是全球平均标准？2、员工差异：外派人员和东道国员工分别比较3、驻外期限：搬迁补贴、家属旅行补贴等2、制定全球报酬方案的困难国家和地区的薪酬比较（美元）（2000年）国家和地区CEO人事部经理会计师制造业雇员澳大利亚6463162353165712929703英国71966526830210783928874加拿大7422281880704486636289中国（上海）9339358278145523021法国5402602241126955434741德国4216221897856237536934中国香港6351862113215671116691意大利5676852541385938829469日本5452332355365910751997马来西亚350558130771245227453韩国1944211096374136517904美国14038993061816637744680新闻：全球71城薪酬指数北京列第65位（2009-8）

在调研了全球71个大城市的商品及服务价格、薪酬和购买力之后，瑞士银行北京时间今晨公布了《全球价格及收入》研究报告。就薪酬指数和购买力而言，在71个大城市中，北京均排在第65位。哥本哈根薪酬最高，北京排倒数第七名

瑞士银行的这份报告中的薪酬指数是依据14个行业的工资和工作时间计算得出的。哥本哈根在全球薪酬指数排名中位居第一，之后依次是奥斯陆、苏黎世、日内瓦及纽约。上海位居第59位，北京排名第65位。东京以78的薪酬指数位居第18位，是亚洲地区排名最高的城市。调查发现，在14种最具代表性的行业中，西欧及北美城市的时薪平均为15欧元（约合153元人民币），而东欧及亚洲城市的平均时薪为3至4欧元（约合30至40元人民币）。苏黎世购买力居首，北京依然倒数第七在购买力方面，苏黎世的排名稳执全球牛耳，主要由于当地公营部门的薪金优厚。上海排在第58位，北京依然排在第65位。另外，报告以“购买一个巨无霸汉堡包所需的工时”反映价格与薪酬的关系，用来评定雇员收入的购买力。根据瑞士银行的报告，就全球平均而言，每工作35分钟可购买一个巨无霸汉堡包，但各地的差异极大。购买巨无霸汉堡包所需工时

东京

10分钟

美国城市

13分钟

北欧城市

15-20分钟香港

17分钟

台北

20分钟北京

44分钟

生活成本北京排第62

另外，瑞士银行的报告显示，在全球71个城市的生活成本排名中，香港排名第27位，上海第60位，北京第62位。报告显示，奥斯陆、伦敦、哥本哈根、苏黎世与东京是全球生活成本最高的5个城市。报告称，尽管中国经济保持较高的发展速度，但是上海和北京的生活成本仍然维持相对较低水平，主要是因为中国的货币仍然能够抗拒升值的压力。

薪酬指数排名（部分）1

哥本哈根

118.22

奥斯陆

1173

苏黎世

115.14

日内瓦

1115

纽约

1006

伦敦

89.218

东京7824

巴黎

68.5

32

首尔

44.236

台北

35.538

新加坡

32.340

香港

27.448

莫斯科

19.959

上海

11.565

北京

8.9

购买力排名（部分）1

苏黎世

115.62

日内瓦

112.13

都柏林

106.5

4

洛杉矶

105.9

5

卢森堡

105.17

纽约

10020

伦敦

86.824

东京

81.8

31

巴黎

7233

台北

62.937

首尔

56.240

新加坡

50.845

香港

42.546莫斯科38.858

上海

2665

北京

22

亚洲雇员工作时间最长瑞士银行的《全球价格及收入》研究报告显示，近30年来欧洲人持续减少工作时间，换取更多休闲时间。相反，美洲及亚洲人似乎更注重增加收入，尤以亚洲人的工作时间最长。亚洲雇员平均每人每年的工作时间达到2088小时，是全世界雇员中工作时间最长的，亚洲雇员平均每人每年的工作时间要比巴黎的同行多出608小时。在巴黎和柏林，雇员平均每人每年的工作时间分别为1480小时和1610小时。按照瑞士银行这次的分析数据，在71个城市中，首尔雇员的工作时间最长，巴黎雇员最低。

专家说法：北京排名低正常

上涨空间会很大北京理工大学经济学教授胡星斗在接受记者电话采访时候表示，就薪酬指数和购买力而言，在71个大城市中，北京均排在第65位并不在意料之外。胡教授分析，在2000年的时候，中国的年人均收入刚突破800美元。现在，中国的年人均收入大概在1700至1800美元。北京、上海这些大城市与其他地区相比有大的差距，在北京贫富人群之间也有差距。与之相比，韩国的年人均收入在1万美元，而且贫富差距也不是特别明显。“在北京，一个工人的年均收入为3万元人民币，这样一个平均数值在全球71个城市中是比较低的。”胡教授认为。但另一方面，胡教授说，在接下来的发展过程中，中国的薪酬与购买力将会呈现上涨趋势，而且有可能会上升得比较快，“一方面中国的经济在飞速发展，人民币升值压力比较大；另一方面中国人的工资比较低，工资上涨空间也比较大。”3、驻外人员的报酬支付1、基本工资（basicsalary）：与本国相近职位人员的大体相当2、奖金（bonus）：给离开本土工作的额外报酬3、津贴（allowance）：一般包括艰苦环境津贴、住房费用津贴、生活费用津贴和子女教育津贴4、税收（revenue）：为外派人员提供税收均等化待遇管理聚焦：全球经理的薪酬支付政策组织资源咨询公司（OrganizationalResourcesConsulting)是一家国际性人力资源咨询公司，它对45家大型美国跨国公司的人力资源管理专家进行了一项调查，发现这45家公司都把薪金和津贴标准的差别化视为发展国际员工的最大问题。问题的根本在于成本，越来越多的人认为以美国薪酬和需求为基础的外派人员报酬水平过于高昂。为解决这一问题，许多国际企业正努力在国际间流动的经理人员建立特殊的报酬方案。惠普公司每年大约600位员工在国际间流动。尽管大多数都是1-2年的任期，但仍有25%的人员任命期限不确定。惠普公司将短期人员的报酬标准与母国相联，而长期人员的报酬标准却迅速转向东道国，根据现行当地标准进行支付。对那些从德国等高薪国家转移到西班牙等低薪国家的员工，惠普公司提供暂时性的过渡报酬来减少差别。3M公司对任命期限长的外派人员却有着完全不同的做法。这一做法的提出是由于该公司的国际组织结构发生了巨大的变化。例如，3M公司在欧洲的子公司运作以前一直是以国别为基础，但由于3M公司建立了欧洲事业部，许多在一个国家发展事业的3M经理必须开始流动，也许会永久性的到另外一个国家。3M公司将所得税、住房等主要成本从总支付中扣除，得出净收入，在原来的国家和新国家间进行比较，外派人员得到其中最高的报酬。因此，当3M公司将德国经理人员派往法国时，德国经理人员的报酬维持其母国标准。而当英国人员调职到薪水更高的德国时，其报酬可望转为德国标准。尽管这一报酬政策考虑了当地住房成本，但并不像传统的外派人员报酬政策那样，制定特殊待遇来补偿当地更高的住房成本。因为由此产生的住房补贴会自外派人员转移起跟随整个任职期，费用非常庞大。大型石油公司菲利普(PhilipsPetro）采取了另一种政策。菲利普过去的政策是，当第三国人员（如英国公民）调职到国外（如从英国转移到科威特）时，公司会向他支付美元，而且他的薪酬标准会提高到与在美国做类似工作等同的水平。由于美国现行的总体薪酬标准较高，这一做法成本非常高。目前，菲利普公司采用了“第三国员工计划”，在其计划下，被调职的员工会得到可观的住房补贴和子女教育补贴，而他们的工资则钉住其母国的现行标准。案例：高露洁有限公司的全球人力资源管理高露洁公司是年收入达60亿美元的个人用品巨人，大约2／3的收入来自美国本土之外。同其他许多美国跨国公司一样，高露洁公司依靠在本国开发产品，然后推向国外子公司的做法获得了多年的成功。每一个主要的国外子公司都自行负责本地的生产和营销。子公司的高级管理职位都是由美国人担任，而且公司所有在美国总部的经理都是美国公民。20世纪80年代初，高露洁公司开始意识到要在迅速变化的国际环境中保持常胜不败，就必须向跨国方向发展。宝洁公司、联合利华公司以及花王等竞争对手都正努力转为跨国公司，高露洁也必须跟上这一步伐。成为跨国公司要求建立一支国际经理人员队伍，他们能够在不同的文化环境中工作，有能力超越以一国为中心的局限。该公司建立这一队伍的第一步，就是在1997年招聘了一批大学毕业生，并将他们纳入一项广泛的国际培训计划之中。招聘人员的典型特征是：美国大学MBA学历，至少会一门外语，曾在美国以外的地区居住过，具有良好的计算机技能和商务经验。在招聘的人员中，至少有1／4是外国人。参加人员需在美国接受两年培训。他们必须在3个月内学会全球业务开发秘诀，如为高露洁牙膏编写新产品的介绍指南，或针对现有产品在不同国家市场进行更新。他们还要接受语言指导，并参加国际商务旅行。这一训练结束后，他们便成为美国或国外的产品经理助理。与大多数美国公司不同，高露洁公司没有把国外出生的受训者派回本国工作。相反，更倾向于将法国人留在美国，美国人送到德国，英国人派往西班牙。外国员工即使被派往本国任职，其外派报酬也非常可观，与美国员工的水平相当。额外的报酬支付滋生了国外子公司本土任聘经理人员的不满情绪。为解决这一问题，高露洁公司敦促各国外子公司将其最有前途的年轻经理人员送到培训班培训。除了管理培训计划，高露洁公司还采取大量其他的方式来培养国际经理人员队伍。例如，该公司在欧洲培养“欧洲经理”(Euromanager)，即那些在欧洲多个国家工作过的经理人员，这与让经理人员的大部分(如果不是全部)职业生涯都在其本国渡过的做法是不同的。高露洁公司现在正努力让多个不同国家的经理成为项目小组的成员。案例：莫莱克斯公司的全球人力资源管理莫莱克斯公司(Molex)本部建于芝加哥，生产电子电路元件已有70年的历史。目前，莫莱克斯公司是世界上第二大电子电路元件的生产商。1967年，为了协调出口，莫莱克斯建立了第一家国际分公司；1970年、1971年分别在日本和爱尔兰开设了第一家、第二家海外工厂。以此为基础，莫莱克斯已经逐渐发展成为一家全球性公司。在2002年，莫莱克斯的年收益是17.6亿美元，其中61％都是在美国以外的其他公司生产的。莫莱克斯公司在21个国家开设了50多个生产基地；在全世界范围内雇用了16000名员工,但其中仅有1／3在美国本土工作。莫莱克斯公司的竞争优势是重视低成本生产和优质客户服务相结合的战略。莫莱克斯的生产基地一般都设置在生产成本最优并且离客户最近的国家。自20世纪70年代开始,莫莱克斯的主要目标就是构建一个真正的全球化公司，这样就可以在全球范围的任何地方开设工厂，在不同国家的经营活动中积极地分享有价值的知识。莫莱克斯公司的人力资源部门,在其达到这个目标的过程中总是发挥着中心作用。随着莫莱克斯公司在海外的扩张，人力资源管理部门必须保证每一个新的公司都可以做基本相同的事。每个新的实体必须有一份关于公司政策及实施的员工手册，内容包括一些书面规章规定。如：一些关于新员工发展方向的计划，与考评制度相一致的薪酬管理，岗位职责描述、升职和投诉程序，标准工作业绩评估制度等等。除了以上工作，莫莱克斯还将人力资源管理视为可最大限度地方化的部门。不同的法律体系(特别要注意《劳工法》)、不同的伤病补偿标准、对待工作的不同文化态度、对待假期的不同要求等等，所有的这一切都要求公司的政策和规划必须与一个国家目前的环境相适应。为了保证做到这一点，莫莱克斯公司的政策是从其所经营的同一国家的其他公司雇用人力资源管理的专业人才。该政策的理念是莫莱克斯雇用熟悉所在国语言的可靠的专业人员，他们了解该国的法律，并熟知在该国如何去招聘员工。莫莱克斯公司构建全球公司的战略是从管理人员和工程师的人员配备政策开始的。公司雇用大量的目前居于美国的外国人，他们都刚刚完成工商管理硕士(MBA)学业，并且如果有需要，他们都愿意去国外重新自我定位，开始新的工作。这些人员通常先在美国工作一段时间，逐渐熟悉公司文化之后，他们中的一些人将会被派遣回其祖国工作。莫莱克斯公司同样也很重视应聘的美国人，尤其偏爱那些至少可以流利地使用一种外语的美国人。从这个角度来讲，莫莱克斯公司和一般的美国公司是不同的。此外，莫莱克斯公司具有使用多国语言的能力，在莫莱克斯公司总部，其雇员的母语有15种以上。莫莱克斯公司必须适应多种语言环境。按照公司所在地水平雇用经理和工程师也是很重要的。虽然现在这个时代，英语是一门相对来讲更为通用的语言，但是，愿意在国外重新定位开始工作和掌握外语的能力是同等重要的。多国公司莫莱克斯的管理层运作的一个主要标志就是经常能看到外国入在其公司总部担任高级职务。除了美国人，还有希腊人、德国人、奥地利人、日本人和英国人都任职于公司的高层决策机构——执行委员会。为了构建全球化公司，莫莱克斯公司在不同的国家和地区之间调动员工，增加他们的工作经验并帮助他们互相学习。莫莱克斯公司有五种外派人员：(1)定期外派人员。他们需要在非母语国家完成3～5年的工作任务(在任何时候，这样的外派人员有50名)。(2)内派人员。他们是从其他国家到美国公司总部工作的人员。(3)第三国(地区)人员。他们是从莫莱克斯公司的一个子公司去另一个子公司工作的人员(例如，从新加坡到台湾)。(4)短期外派人员。他们是由于特定项目的需要，去另外一个莫莱克斯子公司工作6～9个月的人员。(5)中期外派人员。他们是由于特定项目的需要，去另外一个莫莱克斯子公司工作12～24个月的人员。公司员工的内部高频率移动成本是很高的。假设一个员工的基本工资是75000美元将教育补贴、住房补贴、较高生活成本调节和较高税率调节等员工附加补贴都考虑到，则一位外派员工的总成本会高达250000美元。莫莱克斯公司还坚持公平原则，无论外派人员的国籍是哪里，对他们都一视同仁，因此一个居住在台湾的新加坡外派人员和在台湾的美国外派人员享有相同的住房条件，其子女享有相同的受教育条件。虽然这会增加公司的总体运行成本，但是莫莱克斯公司相信，广泛地运用外派人员一定会有所回报的。这样做能使公司让其员工了解在不同的国家做生意时所需要面临的挑战，这有助于不同公司之间共享有用的知识，并且有助于巩固一个完成其全球化目标的普通公司的文化基础。莫莱克斯公司也同样确信，外派人员知道他们被派遣到国外的原因，这既是为了外派人员的工作发展需要，也是为了实现莫莱克斯公司的目标。为了避免外派人员和母国公司失去联系，人力资源管理部门定期和他们保持联系，采用的方式主要有电话、电子邮件和直接访问。公司同样鼓励外派人员访问母国公司，这样既可以使他们与母公司不完全脱节，又不会在他们回国时觉得自己像一个陌生人。在外派人员归国后，根据他们汇报的工作情况以及他们在海外学到的知识为他们安排工作。例如，让外派人员完成特定的工作任务。构建全球精英经理的核心队伍是莫莱克斯公司的主要战略，该战略的最后一个组成元素是公司的内部管理层发展计划。这个计划主要是针对众多在莫莱克斯公司工作三年或三年以上的经理们的。莫莱克斯公司的这个计划不但在金融、经营和战略等方面对经理实行培训教育，还把不同国家的经理聚集在一起，借此来构建一个个人关系网，并且关系网中的经理们相互了解，能够跨越国界共同合作解决商业上的难题。案例：TCL海外员工管理TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万部手机，海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国企业。TCL海外事业本部是TCL整个海外市场的控制中枢，处理着全球50多个国家TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职位晋升、奖惩等人力资源事宜都在这里完成。据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，而TCL的这一比例则不到15%。TCL外派人员管理人员选择跨文化培训海外员工手册弹力薪酬模型体系围绕三个维度：地区特征

区域战略目标

员工

跨文化整合多元移民文化

丰富的阅历和经验肯吃苦乐观能独立开展工作学习能力全球50多个国家上百个分支机构，如此庞大的管理链条，如何做到政令畅通，游刃有余？怎样选拔合适的人才充实到海外一线？当地人才又如何启用？不同肤色、不同信仰、不同语言的各国员工如何在TCL的鲜明旗帜下，统一步调奋勇向前？中国外派员工与海外本地员工的薪酬待遇如何设置，在纷繁复杂的各色环境下如何体现公正性？据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%！怎样保持团队的稳定与优化？当下的中国，跃跃欲试跨出国门走向世界的企业有如雨后春笋，首当其冲的拦路虎就是人才国际化与文化融合。或许，我们从先行的TCL身上能找到点什么。深圳高新区南一路TCL大厦17层，8月1日上午10点，TCL海外事业本部会议室。6位即将派往中东的员工正在接受文化培训，人手一册的《海外员工手册》上，记载了在阿拉伯国家需要注意的各种细节，如饮食、宗教、安全（防恐）等。这里是TCL整个海外市场的控制中枢，TCL海外业务创始人、海外事业本部总裁易春雨，就在这里处理全球50多个国家TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职位晋升、奖惩等大小人力资源事宜也都在这里完成。作为TCL海外事业拓展的领军人物，TCL海外事业本部总裁易春雨曾亲手打下了TCL的第一个海外市场——越南。如今，辗转多个国家、鏖战海外6年的易春雨，已经拥有了极为丰富的海外经验。2004年，在易春雨的带领下，TCL海外业务发展迅猛，实现TV海外销售829万台，4年来年平均增长127%.TCL海外各分公司在TCL自有品牌推广及市场开拓上也取得骄人业绩，在越南、菲律宾、印尼、南非等国市场占有率均超过10%，TCL成为当地最受尊敬的国际品牌之一。6年前，当易春雨前往越南开辟TCL的第一个海外市场时，与他同行的是一个完整的团队，甚至连业务员都是从中国带过去的。6年后，TCL海外事业本部管理的2215名员工中，TCL总部外派的员工只有174人，外籍员工则达到了1450人。作为衡量企业国际竞争力的一项重要指标，TCL经过多年的努力，终于将其人才的本土化程度提高到了一个新的高度。中国外派员工管理选拔什么样的人才适合外派？越南是TCL海外事业的起点，在进入越南市场之前，易春雨花了几个月的时间在那里做市场调研，同时也了解了什么样的人才能在那里扎根。在他从公司内部选拔人员进入海外市场时，注重4个方面的标准：一是在国内有丰富的阅历和经验，实战经验丰富。“如果是新来的大学生，他们对TCL的发展不了解，对中国业务不了解，到那里无从下手。”二是做事很踏实，能够吃苦。在易春雨看来，这点很关键，因为越南的环境比国内任何一处销售区域都艰苦，销售人员一定要能吃很多苦才行。三是要在困难情况下还能看到希望的人。四是独立开展工作能力比较强的人。易春雨说，“在那里，不存在像国内这么好的支持系统。就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠你自己了。我们希望离开TCL国内这个系统以后，还能存活，还能发展，还能独立处理很多事情。”在随后几年的发展中，易春雨又在标准中加入了销售人员的学习能力，“我们不允许一年以后见效果，要求两三个月见效果。如果没有学习能力，很难适应新的环境。”与很多中国企业在选拔外派员工时注重其语言能力不同，TCL选择的是业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语。总体上说，易春雨看中的，“三成是专业能力，七成是精神和个人综合素质”。事实证明，他的眼光非常准确，他最初带去越南的十几个人，很多已经成为各个地方独当一面的经理。像TCL在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外分公司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。选择派遣员工，还要注意市场目标与人力成本相互协调。海外派遣代价不菲，外派前人力资源部通常会很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，选择的人才能成功地实现总部在海外的目标。薪酬考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有很大的波动性（薪酬受经济和工作区域调动的影响）。为了保证整体薪酬的平衡并且与战略保持一致，TCL借鉴跨国企业的经验，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确证员工的稳定感；而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。这样体现了薪酬的弹性特点，保证整体薪酬的激励目标。总体构成了TCL“弹力薪酬模型体系”。充分的适应性、刚性和可操作性，这是海外薪酬管理的核心。“弹力薪酬模型”围绕地区特征（包括经济水平、物价指数、辛苦指数等要素）、区域战略目标（不同发展阶段的战略目标不相同，战略与员工业绩考核相结合）、员工（级别待遇）3个纬度而展开。这样的体系可以保持非常强的柔滑性和活动性，并具有相当的公平性，避免了派遣员工挑肥拣瘦的问题。TCL将海外目标市场国家按照发展阶段分为3类：导入阶段、成长阶段、成熟阶段，各个阶段区域市场的战略目标是不同的。在分类的基础上，对海外本地员工进行有针对性的薪酬激励。例如：对处于引入阶段的市场员工以增强激励为主，而对成熟阶段的区域市场则以控制成本为主，浮动奖励为辅。有了这样一套体系，人力资源工作者有了一个执行的标准，对在全球各个地区飞来飞去的人员薪资进行调整变得非常容易。为了贴合实际，TCL人力资源管理者还通过各种方式和100多位海外派遣员工沟通，有时候还要到工作的当地做调研，了解当地的工资水平和消费水平，根据不同地区的经济差别、物价指数、工作绩效和辛苦指数（程度）的不同，调整海外派遣津贴的具体数额。不同地区之间的派遣津贴差别非常明显，澳大利亚市场规范，地区的物价指数虽较高，但是辛苦指数较低，而俄罗斯则完全相反。全面细致的调研，TCL海外事业本部总结出了在制订薪酬制度时需要注意的三大外部因素：当地劳动法规（主要是公平就业机会条款、最低工资条款和员工福利保障条款等）、当地工会角色（进行相应职能的完善和制度的设定）以及当地税收影响（尽可能做出适当的税收安排，最大程度地增加员工实际所得）。为了防止海外派遣员工同工不同酬的矛盾发生，TCL一方面在派遣之初就让员工全面了解海外工作的特点和整体薪酬体系的设置；另一方面将职业生涯规划植入海外员工的管理体系之中，通过发展平台牵引，使员工的目光聚焦在未来，避免发生危机。“管理手段除了薪酬之外还需要考虑到机会牵引的问题，就是在组织内部对员工的发展方向做出规划和扶助，为海外派遣员工提供锻炼的机会、发展的空间，这比薪酬更能够体现出企业的特色。”李东生认为，“企业发展迅猛，员工就能得到更好的报酬，对于一个想有所作为的人来说，机会和平台是最重要的。对现有的人员，我们会通过企业改制等方式，使个人的价值得到实现，以此来鼓励和吸引人才。解决这个问题还需要时间，也需要靠我们一起努力使企业更加成功。”海外事业本部市场部部长张辉，原来在越南做市场开拓工作时就已经独当一面，公司就有意识培养并且提供锻炼机会，先在TCL海外事业本部担任市场部部长，让他从销售走向营销，然后再从营销走向管理。对于TCL的外派员工来说，富有吸引力的并不仅仅是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。海外本土员工管理外派人才的方式不仅成本高，对当地市场的了解也不到位，如果管理层不能够本土化，就很难迅捷地把握当地的市场脉搏，企业文化也难以与当地文化相融合。因此，一个企业要实现国际化，一定要实现人才本土化。目前，TCL海外事业本部管理的2215名员工中，TCL总部外派的员工只有174人，外籍员工则达到了1450人。但是，如何才能管理好这部分海外本土员工呢？薪酬对大部分海外本土员工来说，他们考虑的第一个也是最重要的一个因素就是薪资待遇。多年的奋起直追，如今，TCL在海外绝大多数国家，已经能够给外籍员工提供与当地市场竞争状况吻合的薪资水准。在墨西哥，当地员工的薪资水平、结构设计、销售人员的奖励计划等，已经能与韩日等竞争对手保持在同一个水平上。这无疑大大加重了TCL在当地员工心目中的分量，也让他们具备了圈到当地一流人才的基本条件。海外管理的特点不仅仅体现在薪资的数值上。在具体形式上，TCL也充分考虑了不同地区的差异，国内的月薪制在墨西哥就调整为两个礼拜发放一次。职业生涯设计随着日益成熟的海外人才本土化环境，TCL还为海外本土员工预留了足够的上升通道。在东南亚，TCL已经基本实现了中层管理人才本土化，如行政经理都实现了本土化，易春雨的目标是希望在2年内，靠后勤资源平台来调节，加上必要的监督管理，力争使所有销售业务主管甚至分管业务的副总都能够本土化。除了严把招聘关，TCL更重视对员工进厂后的培训和培养，为优秀外籍员工的成长创造良好环境。对于在工作中做出突出业绩，综合素质较高的越籍员工，TCL越南公司就不拘一格提拔重用。不论是公司总部，还是河内、岘港等分公司，中层干部基本上都是越籍员工。河内分公司行政部经理武秋水仙说：“只要勤奋好学，努力工作，在TCL都可以找到施展才华的机会和位置。”在TCL越南公司河内分公司，从销售、财务等部门经理到一般销售人员，清一色都是从河内大学、越南经济大学、越南外语大学等越南著名高校毕业的优秀大学生，他们已成为TCL海外事业的骨干力量。在澳洲，其管理团队以澳籍员工为主，澳大利亚人DavidEsler担任分公司总经理，中方仅派驻财务总监、营销总监等关键岗位管理人员，这样大大简化了管理难度。由于预先对项目作了全方位了解和细致准备，目标建立在共同的基础之上，执行力就有了保证。项目从去年9月开始运作，当年第2个月就实现了持平，2005年预计可以占领8%～10%的市场份额。随着本土化经营策略的逐步实施，TCL海外机构的中外员工比例不断发生变化。在TCL印度分部，已由最初的中方骨干挑大梁变为印方人员居多数，TCL每年也要从当地应届大学毕业生中，选拔一批专业人才，真正实现了本土融合。与成熟的跨国企业相比，TCL的海外人才本土化工作仍有待改善。不久前在一次会议上，李东生曾对海外公司高层管理人员说，希望下次开会时，印尼的经理是印尼人，泰国的经理是泰国人。跨文化整合所谓“跨文化整合”，一般指两种文化背景差别很大的企业之间的文化整合。与西方发达国家相比，中国相对落后。依据“经济匹配文化”原理判断，落后国家的企业文化要想取得发达国家员工认同，难度远在发达国家企业文化取得落后国家员工认同之上。多元移民文化的价值观一直是TCL的骄傲，TCL倡导“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境。在进入全球市场时，这一文化将有利于来自不同文化背景的员工尽快地融合为一体，有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。尽管如此，因文化的差异导致管理失效的情况也时有发生。比如，TCL海外事业本部的高管就很为星期天找不到海外公司的外籍员工而苦恼，那么，这些人哪里去了？休息了。他们认为，周末是休息的时间，不是工作的时间。这显然与中方管理层随叫随到的职业精神有天渊之别。再比如说加班，对中国员工可以从感情上做交流，要他看长远，现在辛苦一点，以后可以做主管，中国员工就很高兴。外籍员工却不一样，不愿意加班，而且对加班工资要求很高。他们宁愿现在拿加班工资也不愿一年后当主管。中国的外派主管们深刻认识到，这些海外市场并不是中国市场的简单对应。要想在国际化进程中有所作为，就必须对各海外市场的文化保持高度的敏感，并且要努力在这种文化框架之间开展工作而不是与之对抗。因此，一方面，TCL带着自己独特的文化进入，并与当地文化有效融合；另一方面，TCL通过有计划的招募、到中国总部受训等手段，让来自不同文化的雇员认同自己的企业文化及价值观，尽快地融入企业中去。外派员工跨文化培训TCL从内部选拔的外派员工，都是对TCL的企业文化绝对认同，并通过国内市场的实践、锻炼提升了业务水平