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文档简介
物流案例分析:供应链管理模式零售企业的“新核心”黎雪荣指出,作为超市经营企业的物品供给方即零售物品供给商,特殊是国内外乡的零售物品供给商的供给链治理仍旧成为供给链的薄弱环节。超市市场的竞争,最直接的表现就是价格竞争;而价格竞争最直接的受害者就是零售物品供给商。面对剧烈竞争下的超市物品被迫降价的状况,零售物品供给商只有通过整合优化自身的供给链,降低运营本钱,才能保有利润空间。
供给链治理主要涉及到四个主要领域:供给、生产打算、物流、需求。供给链治理是以同步化、集成化生产打算为指导,以各种技术为支持,尤其以IT为依托,围绕供给、生产作业、物流(主要指制造过程)、满意需求来实施的。供给链治理主要包括打算、合作、掌握从供给商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供给链治理的目标在于提高用户效劳水平和降低总的交易本钱,并且寻求两个目标之间的平衡。
供给链治理是零售企业必需关注的问题。供给链优化是现代零售业制造竞争优势、开拓新的利润源的必经之路。这就要求零售企业的供给链治理中心对主要业务流程统一规划,全部采纳信息化集成治理,实现订单数据的实时共享,从而降低整个链上不同单位的库存,加速库存周转,实现整体本钱最低,提高客户的满足度。
中国中小型连锁超市与在华外资连锁企业的差距较大,这些差距不仅仅表达在营业额和店面数量上,更大的差距却是表达在经营理念和连锁体系的运营上。连锁超市存在的主要问题是:选购本钱高;配送效率低下;信息化建立滞后;库存本钱高。
相对于跨国零售商,本地企业的优势在于对当地零售市场和供给市场的了解。联华也认为:完善的供给链治理是零售企业致胜的关链之一,随着中国的零售行业竞争愈趋剧烈,面对国际零售商的竞争,本地的零售企业有需要建立统一的供给链治理平台,提升企业的技术水平和治理效益,加强面对国际零售商竞争的力量。
比方联华超市,基于对国内供给市场的了解和掌控,逐步形成了独具特色的外乡化供给链:一是建立并依托生产基地,由原来流通领域中的多个环节转向“产销直接对接”;二是实行订单招标,由原来商品“产后选购”逐步向“产前招标订购”转变;三是突破传统的商业经营体制,由“单一的零售经营”向“产加销一体化”转变。
从1999年起,联华在沪郊以及鲁、冀、豫、皖、苏、浙、吉、湘等地,在当地政府的支持下,先后建立了肉制品、蔬菜、水果、鸡蛋、水产等生产供给基地。这一经营方式使流通本钱下降了15%至30%。凭借着大型零售企业在购置力方面的优势以及与供给市场的良好沟通,联华能够拿到“品质价格比”高的产品。同时联华形成了自己的二级选购体系:一些通用的大品牌商
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