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国企人力资源治理前途安在

进入知识经济时期，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源治理的重要性越发凸显。但是，传统上稳居头把交椅的国营企业，在人材竞争中却愈来愈有大步掉队的趋势，问题安在？

"老板"缺位，企业产权名存实虚。企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最大体的利益冲动。大多数经营者由行政录用，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、方法被动同意，行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。

企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重"名"而不重"实"。如治理者的考核录用强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，"又红又专"的标准最后往往变成"红而不专"。

领导改换频繁，致使企业行为明显短时间化，只重眼前利益。国企领导较少考虑到战略、文化层次，即便制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源计划。

领导者本身的素养和治理水准亟待提高。在国有企业，人力资源尚处于理念传播时期，对人力资源治理的引进，又较普遍地仿照抄搬西方体会，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，轻忽或没成心识到与民族文化、行业特点及企业具体情形的结合。

企业文化建设范围狭小，内容陈腐，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的明白得还很浅薄，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化气氛反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人材。

国有企业包袱繁重，矛盾重重，许多问题不是一时采取某个方法能解决的。因此许多企业领导也无可奈何，进行治理制度创新热情不足。那么，在目前的状况下，国有企业的人力资源工作是不是完全无所作为呢？

不是。至少与民营企业相较，国有企业尚未完全失去优势，有时优势还比较明显。例如：人材基础较好，职工素养较高；有标准的制度运作传统；国家在政策方面给予较大扶持，给予经营者较大自主权，等等。

很多成功的国有企业已经证明，只要有改良工作的动机，充分利用现有的优势，人力资源工作能够在循序渐进的变革同时取得较大进展。以下就如何挖掘企业现有的人力资源提供几个建议：

先激活。国有企业不是没有人材，而是用不行。海尔总裁张瑞敏提出闻名的"休克鱼"理论，确实是要施加庞大的外在压力，把"休克"的人材"打醒"，促成大多数压迫极少数的组织气氛，实在不醒的，那么坚决淘汰。

再兴奋。必需大刀阔斧地改革过时的工资制度，真正成立与业绩紧密联系的薪酬体系，使激活了的员工既有压力，不进那么退；又有外部推动力，不断改良和提高绩效。

外鼓励。从物质、精神两个方面入手，对员工形成牵引力。物质即合理的治理和报酬体系；精神即企业的文化建设，以远景目标吸引员工，以核心价值观培育员工

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