人力资源管理-A公司人力资源培训体系建设存在的问题及对策论文

A公司人力资源培训体系建设存在的问题及对策【摘要】现如今是一个以知识为基础的知识经济的时代，在竞争日益激烈的市场环境中，企业要想突破重围分得一杯羹，必定要重视企业最大的成本——员工，只有不断提升员工的职业素养，充实员工的知识、技能、能力水平，才能更好地应对快速变化的市场带来的压力，而在这之中，培训发挥着不可替代的作用。因此，本论文针对一家电商企业的培训体系进行研究，通过采用问卷调查法了解到现阶段A公司人力资源培训体系建设的状况，并采用文献研究法与案例分析法对培训体系的现状、培训的类型等进行对比分析，在前人的研究基础上，为A公司培训体系存在的问题提出相应的解决对策，最后对本论文进行了总结。【关键词】A公司;培训；培训体系

ResearchonthetrainingsystemofAcompany【Abstract】Nowadays,itisaneraofknowledge-basedeconomy.Intheincreasinglycompetitivemarket,ifanenterprisewantstostandoutandgetasliceofthepie,itmustvalueitsemployees,thebiggestcostofanenterprise.Onlybycontinuouslyimprovingtheprofessionalismofemployees,andenrichingtheirknowledge,skillsandability,canenterprisecopeswiththepressurebroughtbytherapidlychangingmarketbetter.Trainingplaysanirreplaceableroleforthis.Therefore,thispaperstudiesthetrainingsystemofane-commerceenterprise(companyA).BymeansofquestionnaireinvestigationtoAcompany'shumanresourcestrainingsystemoftheconstructionofthesituationatpresentstage,usingliteratureresearchandcaseanalysistoanalyzethepresentsituationofthetrainingsystemandthetypeoftraining,onthebasisofpredecessors'research,theproblemsexistinginthetrainingsystemforAcompanyputforwardthecorrespondingsolutioncountermeasure.Finally,thepaperissummarized.【Keywords】Acompany；Train；Trainingsystem

目录第一章绪论 页 第二章相关理论依据2.1概念的界定2.1.1培训的定义美国著名的管理学教授RobertL.Mathis博士认为“培训是企业为了实现经营目标,通过一定的方式训练员工具备完成企业目标的技能和知识,同时个人通过学习,自身的能力得到提升,实现企业与员工的共同发展”[3]。马丁斯则认为“培训不仅可以帮助企业和员工更好地完成企业目标和个人目标，也能帮助企业更好地发展[4]。”简言之，培训既可以作为一个手段，去提升员工的某项技能以使其能更好地胜任某项工作，也可以作为一种途径，为企业创造更多的智力资本。2.1.2培训体系的定义张德将培训体系定义为“有机结合企业的总体发展战略、人力资源发展战略以及员工个人的职业生涯规划这三个方面的因素，通过企业的运营，能有效提升人员的道德文化与工作能力，从而达到企业需求与员工成长的一个闭环系统[5]。而百度百科上对于培训体系的定义则是“为实现一定的培训目标，将培训三要素（讲师、学员、教材）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件[6]。”系统性、制度化、主动性、多样化和效益性是培训体系建设需要遵守的五大原则，本论文将从培训的需求分析、计划的制定、培训计划的实施以及培训内容的评估这四个方面着手去研究与探讨A公司培训体系存在的问题及对策。2.2培训的相关理论2.2.1成人学习理论20世纪中期，终生从事成人教育的美国成人教育学家马尔科姆•诺尔斯，在对成人学习的特点、动机等有了一定程度的了解，通过比较成人学习与青少年学习的异同点，构建了成人学习理论，该理论包括成人学习者研究、自我导向学习理论以及合同学习模式这三大内容[7]。马尔科姆•诺尔斯的成人学习思想指出，成人学习具有以下六个特点[8]：（1）心理倾向：自主学习。即成人在存在一定社会地位的基础之上，已经形成了自己的独立人格，有别于青少年的依赖型人格，因此在学习上其自主性更强；（2）认知过程：经验学习为主。成人在有了一定的生活阅历以后，对事物有了自己的认知，以此为经验去学习，或许能帮助他们更好地理解和接纳知识；（3）学习任务：完善社会角色。成人学习的一大特点是，其学习的知识是那些能辅助他们更好地完成他们所承担的社会角色需要他们具备的技能；（4）学习目的：解决问题。成人学习更注重他们所学知识的实用性，即所学的知识能否很好地应用于工作和生活中去；（5）明确的学习需要意识。成人学习需要明确的学习需要意识，当学习能够满足需要时，他们的学习动机将会大大激发；（6）学习动机：内部动机。员工学习的内部动机是根据内容与过程两个喜好方向而定，也就是员工对进步的目标的需求意向以及对结果的预判。2.2.2期望理论1964年北美著名心理学家和行为学家维克托·弗鲁姆在其《工作与激励》一书中提出了期望理论，又称“效价-手段-期望理论”[9]。这一理论包括期望公式和期望模式两个部分，其中期望公式是M=V*E（M为激励、V为效价、E为期望值），期望模式是个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要。在这一期望模式中需要兼顾四个方面的关系，分别是努力和绩效的关系、绩效与奖励关系、奖励和个人需要关系以及需要的满足与新的行为动力之间的关系。作为一个激励理论，它指出一个人从事某一项任务或活动激励力量的大小，取决于完成该活动预期可获得的成果或者奖励的吸引力（即效价的大小）以及获取预期成果获奖励的可能性大小（即期望值）。这一理论对于企业培训体系的建设可以给与如下的启示：首先，培训组织者在进行培训前应当进行充分的调研，并以此为基础，找出大多数人经过培训后所需的激励措施；其次，要将该激励措施的效果最大化，提升员工们参与培训的积极性与主动性；最后，要使该激励措施既有可实现性又有挑战性，才能达到激励的目的。

第三章A公司员工培训体系现状及问题分析3.1A公司培训体系现状3.1.1A公司简介A公司成立于2005年，致力于通信、数码、IT配件领域，以尽善尽美的创新科技不断开发出移动电源、手机电池、无线路由、蓝牙音箱、蓝牙耳机、车载充电器、电源适配器、手机保护套、保护膜等多种类卓越产品。2006年A公司作为中国第一个专注PDA系列电池品牌，PDA电池王国由此开启，创新加厚电池也被PPC玩家视为不可缺少的游戏装备，为品牌基础奠基；2007年，随着中国股票牛市顶峰的到来，掀起了智能手机的热浪，A公司加厚电池也成了股友少不了的股票手机电池。作为拥有国内最大PPC加厚电池用户群体，A公司相继推出了好马需好鞍的座充，车充等系列产品线；2009年“品质改变生活”开启了A公司的新篇章，产品由单一PDA电池到手机电池、座充、商务充、双充、车充、数码电池、皮套、清水套、保护贴形成了强大的通讯数码配件旗舰。从当年的移动手机电池领域的新贵，到前几年随身电源行业的翘楚。当今A公司的电池已经家喻户晓，并且坐拥大量粉丝，使得企业不断向高品质、唯美感迈进。3.1.2A公司人力资源现状分析A公司的人力资源现状分布如下：公司自成立以来，其组织架构由总经理、各部门总监及各个部门组成，如图3-1所示，人员总数共计532人。人员分布的具体情况如下所示：按部门分类，A公司员工分布如下表所示：部门人数所占比例人资行政部234.323%财务部132.443%国内电商部417.707%外贸部254.699%市场部519.586%技术部112.068%采购部132.443%品牌中心部91.692%生产部34564.85%表3-SEQ表3-\*ARABIC1按年龄分类，A公司员工分布如下表所示：年龄人数所占比例25岁以下29455.263%25-3013525.376%30-357714.474%35以上264.887%表3-SEQ表3-\*ARABIC2按学历分类，A公司员工分布如下表所示：学历人数所占比例研究生112.068%本科539.962%大专11721.992%中专及以下35165.977%表3-SEQ表3-\*ARABIC3从年龄来看，A公司过半数员工年龄不超30岁，公司整体偏年轻态；从学历水平看，A公司员工大多数为中专及以下人员组成，这些人员主要集中于公司生产的一线，占公司员工总数的65.977%；一线运营岗、采购岗、维修岗、财务岗和美工岗的人员大多为大专学历，占公司员工总数的21.992%；本科人数占9.962%，主要集中于主管、行政管理人员及各部门总监；企业的硕士占比2.068%，技术人员是企业的中流砥柱。并且，A公司还根据分工不同还可分为行政管理类、财务类、运营类、车间类、技术类和一线工人等。此种学历及工种分布的既可以满足公司发展的需求，也可以满足公司兼具生产制造及对外销售的要求。图3-SEQ图3-\*ARABIC13.1.3A公司现有的培训类型A公司现在有多种人才管理的方法，即新人入职、基础技能培训和专业技能培训。（一）新人入职新人入职是对于那些刚加入企业的人，由人资部去进行企业文化、战略方向等内容的讲解类培训，从而使得新人加速融入公司，令新人对于公司的前进方向、体系规模、岗位职责以及奖惩条例有一个大概的了解。（二）基础技能培训为了使公司员工能更好、更出色地完成岗位任务，做好自己的本职工作，在提升自己能力的同时为公司发展做充足的贡献，各员工所在部门会根据各员工的实际情况适时安排培训课程，使员工能力得到提升，人力资源部接收到各部门的培训需求，进行组织与安排。（三）专项水平培训由于A公司有个别技术性较强的部门，如市场研发部、IT服务部及各美工部门，对其员工的能力要求相对较高，为了迎合经济的高速发展，使员工的能力与经济发展想匹配，A公司会针对这些岗位的员工专门开设一些专业技能培训，使员工能够更好的胜任工作职责。3.1.4A公司培训现状分析及培训满意度调查尽管A公司自成立以来已有十四年的历史，培训工作也已开展了许多年，但公司对于培训实施的情况却从未进行过调查或研究，因此，为了更好地了解员工们对于A公司培训体系的看法及满意度，本论文采用了问卷调查的方法辅之以访谈法，对A公司培训现状及员工满意度进行了深入地了解与分析，通过对问卷数据进行分析，更好地了解A公司培训体系存在的问题。本次问卷调查共收集了150份问卷，问卷调查对象涉足了A公司各岗位的员工，问卷的内容主要分为三个部分的内容，第一个部分为基础信息部分，这一部分主要想了解员工的年龄阶段及受教育水平；第二个部分为培训满意度的调查部分，这一部分注重于了解员工的培训需求情况、对A公司培训体系的整体满意度情况以及员工们认为目前的培训体系存在的问题，其中对于培训满意度的调查包括对培训方式、培训次数及培训时间安排、培训课程设置、培训规划和培训评估与反馈等几个方面的调查；第三个部分为培训期望部分，这一部分着重于了解员工们期望公司如何去改进培训体系。共13个问题，详情请见附录。以下是对部分问卷数据的分析（1）A公司员工的年龄阶段调查如图3-2可见，有关A公司员工年龄阶段的调查显示，年龄处于25岁以下的员工占受访人数的46.67%，这一部分人是公司中最蓬勃朝气且思维最为活跃的员工，公司应该注重这一部分人的培养，为公司日后的发展储备优秀的人才；年龄处于30岁以上的人占受访人数的20%，这一部分受访人在A公司的工作年限大多已超一年，算是A公司的老员工，公司应注重其个人职业生涯发展与公司战略发展的契合度，以便更好地促进公司与个人的共同发展。图3-SEQ图3-\*ARABIC2（2）公司对于培训的重视程度如图3-3可见，仅有22.5%的员工认为公司十分看重人才培养体系，并且有大部分人员都觉得企业在人才培训方面的力度一般，甚至非常不重视，可见A公司对于培训的重视程度还是远远不够的。图3-SEQ图3-\*ARABIC3（3）员工对于培训重要性的评价如图3-4对于培训的重要性而言，有超过80%的受访员工认为培训是重要的，仅有15%的受访员工认为培训的重要性一般，没有人认为培训不重要，可见A公司员工对于培训重要性的认知还是非常到位的。图3-SEQ图3-\*ARABIC4（4）培训需求方面对于培训需求方面的调查主要集中于三个方面，分别是员工对于培训是否存在需求、员工的培训需求是否得到了满足以及在参与培训前是否接收到了公司有关培训需求的调查，如图3-5所示。受访员工中有92.5%都有培训需求，可见A公司的员工对于培训的需求量还是非常大的，都希望能通过培训来提升自己的能力水平，以期得到更好的发展。但是调查中显示，尽管除去新员工入职培训，有72.5%的受访员工都参与过公司组织的其他培训，可是仅有32.5%的受访员工认为其培训需求得到了公司的满足，且在参与培训前仅有6.67%的员工表示接收到公司有关培训需求的调查，其他的普通职员都没有接收过培训需求相关的调查。其实培训需求分析对于培训而言是非常重要的，它可以了解员工对于培训的真正需求所在，并针对员工的培训需求，开设相对应的培训课程，对症下药，使员工得到真正地提升，而不是盲目地进行培训。图3-SEQ图3-\*ARABIC5（5）对于培训体系的整体满意度这一部分的满意度调查主要针对培训各步骤各方面去进行调查与分析，了解员工对于现有培训体系的看法与感受。从下图3-6可见，受访员工们对于公司培训次数及培训的时间安排的满意度还是较高的，有近75%的受访员工对于公司培训次数及时间安排感到很满意、满意或一般，可以接受。而对于培训需求分析方面，由于培训需求分析的缺失，引起了员工的极大不满，因此其满意度非常低，有近70%的受访员工对培训需求分析感到不满，可见A公司应该重视培训需求分析这一方面，做好改进措施。对于培训方式而言，有超过50%的受访员工认为培训方式不妥当，仅有20%的受访员工对于A公司的培训方式感到满意，满意度较低。对于培训方式的创新方面还需多做努力。同时在培训课程设置、培训规划和培训评估与反馈这三个方面的满意度也相对较低，均有超过50%的受访员工对其课程设置和培训规划感到不满，可见，A公司的培训体系还有许多缺陷需要去改进与完善。图3-SEQ图3-\*ARABIC6（6）培训体系的不足方面对于培训体系存在的不足方面的调查，受访员工认为主要的问题集中在六个方面，分别是缺乏培训需求分析、培训形式过于单一、缺乏有效的培训评估与反馈机制、培训课程的针对性差、缺乏与培训相配套的激励机制以及缺少中长期的培训规划。同时也有25%的受访员工认为培训目标过于随意，还有10%的受访员工认为培训实施不到位。对于受访员工提出的这些不足的方面，公司应该给予重视，究其原因并提出相对应的改进措施，以期更好地完善公司的培训体系。图3-SEQ图3-\*ARABIC73.2A公司培训体系存在的问题分析综上所述，我们可以看到尽管A公司的培训体系建立已久，但由于缺乏对培训体系的调研，其存在的很多缺陷和不足之处都没能被察觉，从上述调查可见，A公司培训体系存在的问题主要有以下几点：3.2.1缺乏培训需求分析、培训课程针对性差在对培训需求分析的调查中，超九成受访员工表示在培训前没有接收到培训需求的相关调查，仅有少数的高管表示会不定时收到一些培训需求的调查表，同时有超半数受访员工对培训课程针对性的满意度较低，如下图所示。韩倩在马尔科姆·诺尔斯的成人学习思想研究中指出，成人学习需要明确的学习需要意识，当学习能够满足需要时，他们的学习动机将会大大激发[10]。培训需求分析对于一个培训活动而言是非常重要且必要的，它是培训活动开展的第一个步骤，也是后续培训活动开展得基础工作。做好培训需求分析，可以知晓员工目前的能力水平，了解员工对于培训活动的态度以及参与的意愿，因材施教，使培训能够真正地奏效，更好地服务于公司和员工。同时，做好培训需求分析能更好地做好培训成本的预算与控制，避免浪费。而A公司在开设培训活动前极少进行培训需求分析，其开设培训活动的主要依据是由人力资源部门向部门总监征求是否有培训需求，再由部门总监根据对本部门员工的观察或员工的绩效水平来决定是否开设培训活动，并没有进行客观地调查分析，仅凭部门总监的主观想法来界定是否需要培训，较为随意，容易导致培训效果不佳从而造成浪费培训资源的现象出现。培训需求分析的缺失，使培训组织者难以了解员工的真实培训需求，培训课程的制定主要由部门总监来把控，其制定课程的依据主要是平时的观察和对员工近日绩效的一个分析所得，并没有进行系统的分析，这样容易使培训流于表面，治标不治本，难以真正满足员工的培训需求，使培训的针对性较差。图3-SEQ图3-\*ARABIC8图3-SEQ图3-\*ARABIC93.2.2培训形式过于单一、枯燥在受访的员工中，对培训方式感到不满意的占半数以上，经了解A公司的培训主要以课堂讲授以及听讲座为主。课堂讲授主要由公司内部的高层管理者来担任讲师，将其经验传授给受训员工，由于高层管理者工作较为繁忙，因此常以讲授法为主，中间极少与受训员工进行互动，同时由于公司等级的差异性，也导致了受训员工在培训过程中较为拘谨的局面。而听讲座的培训方式则是由公司安排个别员工去听行业精英开设的讲座，以期吸取其丰富的经验，从而提升员工的技能水平。这两种方式的实战性较低，且形式过于单一，容易导致员工的培训积极性受挫，导致培训效果不尽人意。图3-SEQ图3-\*ARABIC103.2.3缺乏中长期规划目前A公司的培训计划较为零散、缺乏系统性，培训活动的组织主要以部门总监的主观意愿为主导，哪个部门需要培训就由人力资源部门去着手安排哪个部门的培训，人力资源部的作用没有很好的发挥出来，没能围绕公司的战略目标与部门负责人共同商讨，去制定一个更有利于公司内部发展的中长期的培训计划，导致A公司的培训体系较为松散，培训的连贯性较差，容易出现培训的强度跟不上企业发展速度的局面。3.2.4缺少与培训相配套的激励机制在受访的员工中，所有员工均表示公司并没有与培训活动相配套的激励方案或者奖励措施，A公司的培训体系没有建立相应的激励机制，对于培训结果的好坏并没有设立相应的奖励或者惩罚措施，其培训结果与受训员工的薪酬、职位以及荣誉并无挂钩，培训仅仅依靠员工自愿或被迫参与，这极大的挫伤了员工参与培训的积极性。图3-SEQ图3-\*ARABIC113.2.5不具备合理的培训评估以及反馈机制（1）不具备的合理的培训评估机制A公司纵使具备一定的培训评估体系，但仅仅只是一份流于表面的纸质测试，难以深入了解受训员工在反应、学习、工作行为与结果这四个方面上的改变。对于员工的培训不同于简单的知识学习，更重要的是评估受训员工是否很好的吸纳了培训知识，并将其转化为工作行为以及绩效上，基于此，一份简单的纸质测试远远不足以达到我们想要的考评目的，这容易导致企业对培训的投入难以产出相对等的预期回报，造成培训资源的浪费。（2）缺少培训反馈机制A公司没有建立培训反馈机制，培训组织者无法知晓培训计划是否如期进行、培训课程的设置是否满足受训员工的需求、受训员工能否适应培训讲师的风格以及培训效果的好坏等信息，难以对现有培训体系存在的问题进行了解并寻找改进措施。图3-SEQ图3-\*ARABIC12

第四章A公司培训体系的解决对策第三章中集中阐述了A公司培训体系的现状以及存在的问题，基于此，此章节将从培训的需求、方式、规划、激励措施和评估与反馈机制这几大模块入手，对A公司培训体系存在的不足之处提出相对应的改进措施，从而更好地完善A公司的培训体系。4.1做好培训需求分析，建立特定的培训课程体系培训的需求分析作为是培训活动的首个环节，并且还是不可或缺的一个部分，它关系到后续培训活动开展的效果。A公司由于缺乏对培训需求分析的一个正确认知，其培训活动的开展中缺失了培训需求分析这一环节，导致其培训课程体系的设置也出现了偏差，开设的课程难以达到预期的培训效果。为此，我认为A公司应该建立一套培训需求分析的方法，根据员工的培训需求来制定有针对性地培训课程体系，才能使培训真正发挥作用。培训需求分析的方法多种多样，针对正在转型中的A公司，笔者认为培训需求分析应从A公司的经营战略目标出发，通过问卷调查法、访谈法、资料分析法或工作跟踪法等方法制定公司的培训计划，具体应从以下三个方面入手去进行研究：（1）组织层面的研究在做组织层面的需求分析之前，首先要通过公司的发展战略目标来分析，使培训计划的实施能够确保战略目标的实现。如分析企业的战略环境，了解达成企业战略目标的关键部门是哪个，其关键作用的层级是哪个等等，进行组织层面的培训需求分析，可以让后续的培训计划更贴合企业的战略发展。同时进行组织层面的培训需求分析所制定的周期性较长的培训计划，也有利于培训计划的系统性。当然，在进行组织层面的分析时也需要对组织的环境（如企业内外部环境）以及企业现有的培训环境进行分析。在组织层面上，A公司的培训计划需要围绕“开拓海外市场”这一战略目标来开展，在分析企业所处的战略环境的基础上，针对达成企业战略目标的关键部门市场部进行培训需求分析，使他们的产品研发等方面的能力能够与战略目标的达成相匹配，同时也要对其他部门进行培训需求分析，使各部门间能更好地配合工作，更好的服务于组织的战略目标。（2）岗位层面的分析在进行岗位层面的分析前，首先，培训管理者需要对该岗位的任职要求有一定程度的了解，从而对比该岗位上员工的实际能力水平与该岗位所需能力水平之间的差距，制定能够帮助员工的培训课程。其次，针对企业中员工职位的晋升活动，培训管理者也应该掌握各部门员工所在岗位、所在职级的情况，通过访谈、观察等方式，结合部门总监的建议以及员工的职业发展路径，挑选部门中适合晋升的员工，了解晋升的标准，制定合适的培训课程，使晋升人员更好的胜任新的岗位、职级要求。（3）个人层面的分析这一层面的培训需求分析直接面向企业员工进行调查，可能是耗时最长也是最繁琐的一个层面，但是能够直观的了解到员工们的真实想法，获得更准确的培训需求信息，是必不可少的一个部分。可以通过发放问卷或者访谈等形式来实现。人力资源部门可以在结合部门总监的意见，制定一份培训需求调查问卷，发放到各部门的人员手中，进行详尽的调查，提高培训的针对性。4.2提供多样化的培训方式培训最终带来的结果很大程度上是取决于对培训方式的抉择。在不同方式的选择上，培训组织者应综合考虑培训的目的、培训所需的时间、培训需要耗费的经费以及受训学员的数量与特质等因素，基于对这些因素的考虑，综合选择培训方式。笔者认为A公司的培训组织者可以考虑以下几种培训方式的优缺点，结合公司实际，选择适合的培训方法，增强培训效果。4.2.1实践型培训法这种类型的培训方法主要是通过让受训人员亲身体验实际的工作岗位和工作环境，以此来掌握工作所需的方法和具备的能力水平，这种类型的培训以技能培训为主，适用于基层生产员工以及各级管理人员的培训。这种类型的培训方法有：工作指导法、工作轮换法、特别任务法和师带徒等培训方法。在对A公司员工的调查中也可以发现，被调查的员工中有62.5%的受访员工更青睐师带徒的培训方式，如图4-1所示。4.2.2参与型培训法马尔科姆•诺尔斯的成人学习理论指出，成人学习具有经验学习为主的特点。而参与型的培训方法就是要充分利用成年人教育的特征，并根据它们自身具备的条件，进行情景假设，使得参与培训的人员在过程中不断思考自身，并学习其他参培人员的优点，最终具有了更完善的思维以及认知[11]。这种类型的培训方法，既加强了培训讲师与受训人员之间的互动性，有提高受训人员参与培训的积极性，也有利于活跃培训的学习氛围，使培训效果更好。这种类型的培训方法有：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练等方法。在调查过程中，有57.5%的受访员工表示模拟训练法这一培训方法的效果更好，如图4-1所示。4.2.3科技型培训法随着科技的不断进步与发展，科技型的培训方法也越来越常见，包括：网上培训和虚拟培训。网络培训具有降低企业培训成本、可以满足学员个性化需求、有效提升培训效率、更好的存储培训信息以及丰富的学习形式等优点[12]。现如今很多企业都建立了自己的公司网页，并将一些企业培训课程投放在公司网站上供员工自行提取学习。A公司也拥有自己的公司网站，但却尚未搭建自己的网络培训平台，A公司可以从这一角度入手去完善公司的培训体系。图4-SEQ图4-\*ARABIC14.3结合企业战略目标，制定中长期培训计划杨新雅认为员工培训关乎企业的可持续发展，对计划的最终确定，对整个培训来说是十分关键的，这与最终的结果息息相关，制定培训计划的每一个步骤和细节都应科学合理。企业在制定长期培训计划要注意以下几个方面的问题：（1）培训计划要有针对性，切忌一刀切。（2）培训计划要有全面性，切勿单一。（3）培训计划要有层次性，能对员工起到正向的激励作用。（4）培训计划要有完整性，需包含培训的各个环节[13]。A公司目前的培训计划主要以短期培训计划为主，主要是由各部门总监提出培训需求，并由人力资源部负责培训活动的开展，培训计划的制定具有随意性和临时性，缺乏系统性。这样的方式看似没有问题，也能及时解决部门的培训需求，但是由于缺乏系统性的培训计划，可能导致公司的培训量与公司的战略目标无法匹配，使公司的战略目标难以实现的局面出现。A公司目前正处于战略性开发阶段，其未来3-5年的战略目标也较为明晰，即开发海外市场，因此A公司也应该基于此制定一个能够支撑该战略目标实现的长期培训计划。4.4建立健全培训激励制度培训活动作为公司中对人力资本的一项重要投资，在提高员工的工作技能、挖掘员工的潜力的同时，也能增强企业自身实力与竞争力。为了使培训活动的成效更佳，必要的培训激励制度是不可少的，目前A公司没有建立与培训活动相配套的激励制度，笔者认为可以从以下几个方面入手，建立培训激励制度。4.4.1创造培训成果转换的环境A公司应将培训成果与职位晋升、岗位调换和薪酬的升降等与员工切身利益相关的因素紧密的结合在一起。对于那些经过公司的培训、考核后，知识、技能、行为、态度等明显提高的员工，公司应对其价值进行再评估，使有能力的员工获得晋升的机会；对于那些经过公司的培训、考核过后，仍未能达到其岗位要求的员工予以离岗、转岗或下岗的处罚[14]。积极营造培训成果转换的环境和氛围，使员工们意识到，只有不断努力提升自身的技能水平，努力工作做出突出的业绩，才有可能得到晋升的机会，以此来激励员工认真对待培训活动并积极参与其中。4.4.2建立与完善员工培训体系物质激励对于员工来说，其效力总是短暂的，特别是有技术的、知识型的员工，比起物质激励，他们更看重的是公司能否给予他们更好的发展和提高。因此，我认为，为确保培训的有效性与激励性，A公司应当以组织的战略目标为导向，结合员工的职业生涯发展与组织的发展战略，系统化地制定各部门和岗位的培训计划，将培训作为激励员工的一个手段，依据员工的业绩水平与对公司的贡献大小，确定员工受培训机会的大小以及培训档次的高低，激励员工为获得更好的培训机会而努力，同时更珍惜所获得的培训机会。4.5建立健全培训评估与反馈机制培训的评估与反馈环节是对培训成果进行分析以衡量培训是否有效的过程，它可以体现人力资源管理的效益性、可以为继续进行或停止某个培训项目提供参考，同时，还能为改进某个培训项目提供重要的信息。一个公司如果不进行培训有效性评估，那么它就难以衡量培训对公司做出的贡献。然而，作为整个培训活动中的重要环节——培训评估却没有得到应有的重视，使得培训评估的发展远远滞后于培训需求分析以及培训执行等各环节[15]。A公司目前对于培训评估与反馈环节还不够重视，仅仅以一张纸质版的问卷调查表就草草结束了这个培训评估的环节，同时也没有建立培训反馈机制。导致培训效果的评估较为模糊，也没有起到实质性的帮助。我认为，A公司的培训评估应从反应、学习、工作行为与结果四个方面进行了综合评估。学员反映评估方面，主要考量受训者对培训的主观感受和看法，包括培训的内容、方法、形式、培训讲师、设施的满意程度，可以采用访谈法来进行评估；学习效果评估方面，主要评估受训者“学到了什么”，是否在培训结束后在知识、技能、态度方面有所提高或改变，可以采用笔试的方法来进行评估；工作行为评估方面，主要以确定受训者在多大程度上通过培训而发生行为上的改变为评估重点，对培训前后的工作表现进行比较分析，可以采用上级评估的方法；结果评估方面，要从部门和组织的大范围内考察，了解因培训而带来组织上的改变效果，主要衡量公司经营业绩的变化如生产效率的提高、产品质量提升、投诉率下降、业绩增长等。综合这四方面的评估，可以对培训的效果有很清晰的界定，从而更好地进行培训活动的改进。培训反馈则要求培训组织者做好信息的收集与分析，确保全方位掌握培训活动实施的情况，利用现代化信息处理工具，辅之以各部门的协调与配合，及时进行培训评估，并将培训评估的结果反馈给相应的部门或个人，是培训活动的优化措施能够真正地落到实处。

第五章结论现如今，随着经济的高速发展，企业发展面临的竞争越来越大，仅仅依靠投入先进的技术和设备，已经难以帮助企业在市场竞争中脱颖而出。相反，对于人力资本的投资成为企业求取生存的另一重要法宝。企业内员工素质的高低决定着企业的竞争力大小，因此为获取更优秀的人才，企业对于员工的培训也愈加重视。本论文从A公司为切入口，对A公司的培训体系进行调查研究，结合前人的研究成果，针对A公司培训体系的现状给出合理的优化建议，帮助其更好地完善培训体系，以获得更好地培训成果与培养更优秀的人才，增强企业的实力。在本论文中，笔者对公司的培训体系进行调研，发现该公司的培训体系存在以下几个方面的问题：（1）缺乏培训需求分析、培训课程针对性差；（2）培训形式过于单一、枯燥；（3）缺乏中长期规划；（4）缺少与培训相配套的激励机制；（5）不具备合理的培训评估以及反馈机制。这些问题的存在使A公司培训活动的效果不尽如人意，为此A公司必须尽快解决这些问题。针对这些问题，笔者在结合前人的研究成果以及大量查阅资料的基础上，针对A公司的实际情况，从五个方面提出了解决措施：（1）做好培训需求分析，建立特定的培训课程体系；（2）提供多样化的培训方式；（3）结合企业战略目标，制定中长期培训计划；（4）建立健全培训激励制度；（5）建立健全培训评估与反馈机制。员工是企业的一笔重要财富，对于员工的培训投资，不仅能够帮助员工提升自我能力，同时也有益于企业自身综合实力的增强，一个好的培训体系才足以支撑企业培养优秀员工这一目标的实现，对于培训体系的优化是A公司目前亟需解决的问题，因此，本论文对A公司培训体系的研究是具有现实意义的。参考文献[1]RaymondAN,JohnRH,BarryGandPatrickMW,HumanResourceManagement/M].2009.212.[2]乔茵,王怡雯.2016年度跨境电商行业人才管理趋势调研报告[R].上海:德勤管理咨询（上海）有限公司,2016.[3]RobertL.internationaljournalofmarketingandhumanresourcemanagement[J].JournalImpactFactor,2013,4(1):01-07.[4]M.L.Broad,J.W.Newstrom.TransferofTraining[M].MA:Addison-wesley,1992.[5]张德.人力资源开发与管理(第二版)[M].北京:清华大学出版社,2003.[6]《中小学课外辅导机构的数学师资现状调查和改善设想》操慧-《中国优秀硕士学位论文全文数据库》-2011.[7]凌玲.成人学习基本理论——诺尔斯的观点[J].成人教育,2017,37(08):11