从规模、管理到职业化职业化走多远决定企业做多大

从规模、管理到职业化职业化走多远决定企业做多大

一般来说，总统的转变可以分为三个阶段。第一阶段可以称为“创业阶段”。这个阶段由于规模小,为生存,管理风格更多为亲历亲为,这与当时的规模、背景相关,如救火队员,哪里着火就得去哪儿;第二阶段为“弘业阶段”,这个阶段则强调指挥调度,讲究如何排兵布阵,如何安排前军中军左侧右翼;第三阶段则是企业“精神领袖”。这时候企业规模更大,如松下幸之助所讲:企业规模如此之大,我只能站在队伍的最后面,拜托大家往前冲。所以领导人是由领班到领队、由领队到领军、由领军再到领袖的三个阶段转变。冲锋陷阵、亲历亲为的创业阶段已经不适应我们旭辉现有的企业规模,再这么下去会犹如章鱼,其控制的范围就只能是触觉展开所能达到的范围,无法扩展。旭辉“以速度求效益,以规模求发展,以创新求生存”的时期,必须转型,否则将难以避免危机。而转型、转变的核心内容就是代理人制,也就是企业领导人把更多的责、权、利放给更多人。代理人制的核心精神就是契约精神和信托责任。英国许多企业之所以能做大、做强,其实就是公司机制的契约型。旭辉要有此目标,代理人就需要职业化,这也是旭辉更进一步发展的前提。因此公司要推进职业化工作,在这个过程中,个人与企业都面临着管理模式、管理风格的转变。旭辉从追求产品价值到努力创造企业价值、社会价值,能否转变决定旭辉能否成长,能否持续、稳健、有质量的发展。如果做不到,虽然有雄心做强、做大、做优秀,还是会流于口号。这个契约精神就是推行职业化的本质。如果公司在职业化道路上走得更远更高,旭辉集团就能发展得更好更快,也就能承受今后发展中的问题。这是我当时思考职业化这个问题的背景。从个人感受来说,公司规模小的时候自己可以做,规模大了时候是不行的,需要领导人从亲历亲为转变到坐镇指挥。诸如如何寻找人才、用好人才等事情,就需要人力资源部门尽力去做。第三阶段,比如柳传志之于联想、王石之于万科、幸之助之于松下,就是属于第三阶段的企业精神领袖。总之,旭辉职业化走多远,决定着旭辉做多大。为了持续、高效、稳健、有质量的增长,职业化是唯一的一条道路。注意制度流程,加强企业管理职业化概念国内学术界目前论述也不多,或者说才刚开始,我们没有办法更多去借鉴、模仿。我们是从三个层面予以落实:第一个层面就是公司职业化;第二个层面就是经理人职业化;第三个层面就是团队职业化。公司职业化主要有以下几方面:一是治理结构;二是制度流程;三是机制模式;四是基础管理;五是作业指导。职业化的治理结构需要我们趁股份制改造契机,打造规范。首先表现在“三会——股东会、董事会、监事会”是否健全,议事规则是否健全,内部决策体系是否健全,权利分配体系是否健全。现阶段旭辉在积极准备上市,积极引进外部股东和战略投资者,公司的股权结构、股东构成随着上市,会发生不一样的情况。旭辉今后所有权、经营权相对独立,在这个方面将迈出极大的一步。制度流程方面,一个职业化公司代表有职业化水准的公司。旭辉制度流程应该涉及到:财务管理制度、人事管理制度、行政管理制度、工程管理制度、成本控制制度、设计管理制度、营销制度和内控制度等,需要大力完善和补充。但是我们在制定制度时要注意以下几个方面:一是制度的规范意识。没有这个意识,就会沦为虚、假、空。在我们公司要培养一种风气,制度至上。所有人,包括董事长、总裁,都不能违背公司制定的制度。当然这其中还要技巧,就是如何做到制度与人情之间达成一定的平衡,做到制度无情人有情,这就是制定制度的技巧。最近看《大国崛起》,英国国家300来年,其成功完全在于议会,完全在于法治。旭辉也一样,无人能凌驾在制度之上,除非你通过一定程序修改制度。二是制度的培训。这是基础,人力资源或其他部门,要好好进行全员培训。三是制度的执行。最好的东西不执行就是虚的。我在加拿大考察期间,感觉他们法规执行比我们严格,残疾人的停车位没有人敢停。中国一般划归划,一是缺少人管,二是大家照样乱停。因此制度多,不执行不如不要。今后不能执行的制度就不要,有的就一定要执行。流程方面涉及多个部门的,要做到百分百到位。一是要加强流程意识,二是要培养动手写的能力。我们找外面公司做流程,他们对我们不了解,公司随时间变迁很多流程会失效。我们所有员工应该有编写和使用流程的能力,这才是长久之计。这会减少很多问题。把制度、流程、指导书、基础管理工作做好,达到标准化、模块化、可复制时,旭辉发展中关于管理方面问题就可以得到有效控制。因此流程上我们最重要就是培训。机制模式方面,旭辉今年要找出一套适合旭辉未来发展的一些激励机制、人才培养机制和模式。既然是一种代理人制,其责、权、利相对应,就一定要解决激励机制问题,一定要有短期、中期、长期的激励机制,这样才能配合上职业化提升。基础管理方面我们一是营运管理,二是招投标管理,三是供应商管理,四是客户关系管理。要从这四方面多做点事。在主要业务环节要有作业指导书,这也非常有益于管理和新员工培训。树标杆企业文化在人员层面上,经理职业化是整个企业职业化的核心内容。所以职业化其核心内涵是“契约精神,信托责任”,其要求是“勤勉尽责,忠于职守”。经理人要尽到管理者的责任,其涵盖比较多,包括职业意识、职业习惯、职业能力、职业素养、职业方法、职业道德等等。我们要做到:一是提炼。从外部吸收职业化知识,提炼其内涵和外延。二是灌输。如何灌输你想倡导的东西,通过座谈会、早会、刊物等我们能利用的一切渠道来强调。三是培训。要加强职业化的培训力度。四是组织观摩。考察优秀企业,去交流吸取经验。五是树标杆,包括外部标杆和内部标杆。外部我们要瞄准几家标杆企业,去交流、吸取养分;内部树立标杆,比如有的经理职业化相当好,我们要作为典型树起来。接下来我们要规范一些行为,通过互动、交流,最终培养出一种习惯,沉淀为企业文化。有的人,在一些小事上,可以体现出职业化程度相当高。比如我有个香港朋友,大家彼此已经非常熟悉,他的薪资却不肯告诉我,因为他的公司规定薪资不可以泄露。后来他和我们谈一个项目,他的口风很紧。从这个小事,我就看出他的职业化水平很高,这些就是忠于职守的表现。还有员工辞工,提早一个月或三个月。有的人在这一段的表现兢兢业业,做好份内工作和交接工作直到最后一天,这样的人我很欣赏也很感动;有的人则不同,提出了报告后就甩在另外一边,然后天马行空,就坐着等了。所以说认识一个人或一个人职业化的表现,都是要从一些小事情去看。在这些方面,国外或香港与内地差别还是很大。经理职业化方面要做大量的工作,头带好了,下面的事情相对好做多了。抓员工职业化,我以为主要还在于经理职业化。职业意识、职业习惯、职业能力,这些经理人能抓上去,下属进步也会很快。职业化提升上员工其实与经理人一样,都要通过培训、交流,树标杆。管理层的经理人职业化是我们今年很重要的一项,这是“软”的,如何把这个“软”的做“硬”,这样的企业文化才有水平。旭辉今后的发展中有没有培养出一些职业经理人,很重要。我们要做大,就在于能不能派出职业经理人,能否形成人才梯队。曾经我们考虑收购一家工业制造型企业,就因为派不出人而最终放弃。房地产企业文化与制造型企业文化很不一样,他们的成本控制相当细化。现在旭辉面临很多的机会,但有没有更多合格的经理人?职业化提升其核心就是契约精神、信托责任,其要求就是勤勉尽责、忠于职守。企业人才的培养是有好的基础关于人才去留的问题,或者说旭辉在职业化提升中是否会发生成为一所“黄埔军校”现象?我想职业化提升工作是由旭辉集团理念所决定的,客观上需要旭辉义无返顾,一如既往地去培养员工。这也是旭辉的责任。一个企业有这样的责任,“授其鱼,不如授其渔”。提升员工价值,这才是员工将来在市场经济中立足的根本。员工在与不在公司,他们都会有一个更好的前途、更高的平台,这是旭辉乐意看到的。当然,旭辉同时也在进步。旭辉要义无返顾地去推动这项工作。旭辉的愿景是“成为中国最优秀的、受人尊敬的企业之一”,其对内的层面是要成为最优秀的雇主,对外要成为有社会责任感的企业公民。所以本此理念,旭辉不要怕,要大胆去做,大胆投入,加大在职业化方面的工作力度。不要因为有些人离开了,就不愿意去做。旭辉希望好的员工能终身雇佣,这是美好的愿望,但是也要作好准备。即使我们有幸成为“黄埔军校”,这也不是坏事,但是我们会反思。当然人才总是要流动,总会流动。比如GE,这个美国大企业,培养出很多CEO,GE到现在还相当优秀,更加受到尊重与荣誉。因此我们一是不要怕流失人才,二是要尽力留住人才。因为人员流动,有很多原因,比如薪资、发展平台、旭辉不好混等等。但每走一个管理人员,我都在反思、总结,如何留住想留的人。有些人才离开的确太可惜、很惋惜。我们要从这几方面着实去做:事业留人、利益留人、感情留人、文化留人。首先,事业留人就是能否提供给员工一个好的发展平台,有好的晋升空间。有些人才并不知道企业在人才规划上企业要培养他,走了。因此旭辉做“1513计划”,就是要下更大功夫做好这方面工作。其次,利益留人。2007年肯定出台短期、中期、长期的激励机制。如何让企业的薪酬体系和激励机制相配合,从利益角度最大限度吸引和保留人才。特别是核心员工以上人才,他们是旭辉的基石,是旭辉的框架。因此短期激励机制体现在年度绩效奖金分配上,中期激励机制会有核心员工以上人员的一种奖金激励,长期激励机制会有对应中高层管理干部的股权激励机制,部分持股和虚拟股权收益形式,让更多的人来分享旭辉成长的果实。我们的薪酬体系正在做调整,很快就会出台,将更趋于合理、科学、公平,针对核心员工的部分更有市场竞争力。我们的福利也在调整,会有更规范的措施。我们还有其他很多调整,包括办公环境。我们新的办公总部还会有员工餐厅、活动室这些设施,这则是广义上的薪酬,旭辉将努力做得更好。三是感情留人。我对中高层经管理者常说,要建立信任需要很长的时间。感情留人首要就是建立上下级之间的信任,这需要很长时间。感情包括内部氛围,要得到信任才能做事情,得不到信任的人很难委以重任。比如有些人因为小事情不忠实而失去信任,这样就不会再有更大的发展机会。能用好一万元审批权,可以获得支配十万元的权限;能用好十万元,就能获得支配百万元的权限。倘若一万元的审批权限都用不好,那就不可能授予十万元的权限了。旭辉一直在努力完善,未来会有更大的变化,将彻底从一个家族民营企业成为公众持股企业。这时候我不再是老板,我就是给董事会打工,我是股东之一,从我个人开始就得规范,旭辉不是一个人说了算,而是由一个职业化的团队来操作。四是文化留人。旭辉最终要有这样的文化,所有的