公司战略规划

公司战略规划篇一：公司三年发展战略规划书

三年发展战略规划书

20xx年-20xx年）

编订时间：20xx年5月

实施时间：

目录

（规划时限：

一、规划总则

（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限

二、公司概况三、公司战略环境分析

（一）公司经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）公司现状分析

四、公司总体战略规划

（一）公司三年发展总目的（二）阶段发展目的

五、战略实施

（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略

六、战略控制

（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制

福州某某解放汽车销售服务有限公司20xx－20xx年发展战略规划（初稿）

【摘要】：公司发展战略规划是公司发展的灵魂与大纲，指导公司发展方向，明确公司的业务领域，指导公司资源配备，指明公司的发展方略以及发展方法。制订公司发展战略规划有助于建立公司和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。

现结合行业及公司现在发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制订某某公司20xx—20xx年三年发展战略规划。【核心词】：某某公司三年发展战略规划

一、规划总则（一）规则编制背景

福州某某汽车销售服务有限公司（下简称“某某公司”）创立于20xx年10月，在经历了旗下子公司福州某某物流有限公司（下简称“福州物流公司”）自20xx年成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已快速发展成为福州地区较具规模的汽车销售和服务公司之一，业务范畴涉及汽车销售及有关消费信贷、保险、车辆维修、备件销售、汽车挂靠、货品运输等各个方面。

作为福建省福州市区域商用汽车授权经销商，20xx年1月某某公司正式规模化进驻福建华夏汽车城，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，并为做大公司规模、提高经济效益，实现公司战略化经营格局奠定了良好的基础。

通过六个月的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公

司的可持续发展，增强公司凝聚力，通过公司三年发展战略规划的设立，为公司和员工树立共同发展目的和愿景，指导公司和员工朝着共同的方向和目的迈进。

（二）规则指导思想及原则

以《某某公司发展宪章》为指导思想，以《某某文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，主动拓展目的区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的经营格局；通过不停创新和完善，提高员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，增进公司持续、稳定、快速、健康发展。

（三）规划时限

20xx—20xx年三年发展规划

二、公司概况

某某公司成立于20xx年10月，注册资金500万元，重要经营一汽解放牌汽车和各类半挂车的销售、汽车配件零售及批发，是一汽贸易总公司在福建省福州地区授权解放商用汽车销售服务中心。旗下子公司福州某某物流有限公司成立于20xx年5月，注册资金200万元，重要经营汽车批发、代购代销，汽车中介，汽车挂靠，代理汽车报牌手续，代理机动车辆货运保险，道路货品运输等。为适应市场，福州物流公司20xx年开办了汽车消费贷款业务，为广大客户解决购车资金短缺的问题，实施销售、保险、上牌、售后一条龙的全程服务，赢得了新老客户的信赖与支持。

公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，管理上坚持以市场为导向，采用当代公司管理制度，集售前、售中、售后服务于一身的营销服务模式，配备含有高素质、经验丰富的专业汽车销售人才，成为福建某某物产集团股份有限公司旗下的解放汽车重心专营店，并在福州地区和消费者心中树立了良好的品牌形象。

公司追求全方位满足客户需求，朝着整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈的“四位一体”的方向发展，以管理科学、布局合理、功效完善、形象统一为目的，全方面贯彻“客户至上”的营销理念作为公司的服务宗旨，逐步建立“某某”一汽解放汽车经销服务品牌，综合实力稳居同行业前列。

三、公司战略环境分析（一）公司经营环境分析

1、行业环境：

根据中国汽车工业协会最新统计显示，20xx年3月份，商用车生产34.38万辆，环比增加58.73%，同比增加6.52%；销售33.74万辆，环比增加53.18%，同比下降5.29%。1－3月，商用车产销69.26万辆和68.31万辆，同比下降4.38%和6.13%。从以上数据来看，我国的汽车市场在20xx年的第一季度里获得了增加。但并没有从根本上变化行业不景气的状况，特别是大、中、轻客车和重型卡车的产销量滑跌不止的幅度尤为严重。

对于汽车市场来说，现在尚未达成真正的回暖阶段，并且公司的利润也在摊薄。国家发改委近日公布的预测也表明，将来车价将呈温和走低态势。究其因素，重要是由于国家对商用车的政策扶持力度明显不如乘用车。因此，在现在的市场状况下，公司唯有紧紧追踪国家政策的方向，谨慎安排产销计划，重视如何实现全方面提高才干应对现在的市场变化。2、产业环境：

汽车产业是国民经济重要的支柱产业，产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。

进入21世纪以来，我国汽车产业高速发展，形成了多品种、全系列的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不停提高，产品技术水平明

篇二：如何做公司的战略规划

一、公司常见的战略问题

1、缺少久远发展规划，没有清晰的发展战略和

2、战略决策随意性较大，缺少科学的决策机制；

3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是公司就是停滞不前；

4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；

5、对市场和竞争环境的认识局限性，缺少量化的客观分析；

6、盲目追逐市场热点，公司投资过分多元化，造成资源分散，管理混乱；

7、公司上下对将来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；

8、战略制订没有在组织内部充足沟通和交流，造成既定战略缺少组织内部的理解和支持；

9、战略目的没有进行充足分解，也没有具体的行动计划，无法贯彻到公司的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；

10、缺少有效的战略执行手段和保障方法，在组织构造、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；

二、战略规划的重要目的

Yintl（鹰腾咨询）认为，公司进行战略规划重要有下列目的：

1、剖析公司外部环境；

2、理解公司内部优势和劣势；

3、协助公司迎接将来的挑战；

4、提供公司将来明确的目的及方向；

5、使公司每个组员明白公司的目的；

6、拥有完善战略经营体系的公司比没有该体系的公司有更高的成功机率。

三、制订战略规划的方式

制订战略规划的方式有五种：

第一种是领导层授意，自上而下逐级制订，这种方式在诸多公司里都运用；

第二种是自下而上，以事业单位为核心制订；

第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制订；

第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制订，固然这里所说的负责、守信、权威是某些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不含有这些必要的条件，那么对公司来说是非常危险的；

第五种是公司与咨询机构合作制订。

在实际制订规划的过程中，这五种方式往往是互相结合在一起来操作的。

四、拟定公司战略目的的环节

首先是拟定战略目的，然后是制订战略规划，最后对制订好的战略规划文本进行评定、审批，如果有需要的话还要进行修改。

这其中第一种环节就是怎么拟定公司的战略目的。拟定战略目的的第一步是对公司的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析公司的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的优点和短处，机会在什么地方，市场状况等等，

然后基于分析的成果给出一种判断，重要是考虑在这样一种分析成果下，在将来的三年、五年（根据你制订战略规划的周期长短）如果公司不进行变革，那么公司的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持公司现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在现在分析成果的状况下，公司能够对内部做哪些变革，再分析一下公司能够对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能造成的成果与不变革的成果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使公司满意，

最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并拟定变革的目的。当公司决定变革，并且考虑好如何变革后，就把这些变革的决定写成正式的文献。以上就是拟定战略目的的环节。

环节图示

五、制订公司战略规划的环节

第一步是战略环境的分析和预测

普通来说就是要分析一下公司的经营特性，简朴的来说就是要回答一种问题，即我们是谁？诸多人觉得这个问题很简朴，其实否则，当你长久工作在一种环境里，对公司周边都习觉得常的时候，你不一定能很精确的回答这个问题。例如说某汽车公司，大家都能够看出这家公司的业务特性是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了后来，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一种分析成果。对于这样一种成果我们应如何来认识？是不是说该公司能够无视它的制造业，而重要关注它的金融业的发展？固然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去获利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，并且它必须很明确它的重要利润来源是金融。通过这个例子，我们能够看出公司要认清自己并不是一件容易的事情。

除了对本身的状况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化状况也要有所了

解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将碰到什么障碍，会有什么缺点，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

下一步是要制订目的

这里所指的目的和我们前面提到的“拟定战略目的”中的“目的”有所不同，那个“目的”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达成什么样的成果，但是那些描述都是定性的，并不是一种量化的目的。我们所制订的战略规划，落脚点应当是可评定、可衡量、可操作的规划，量化的目的是做到这一点的基础。例如说，对于公司来讲，它的市场分额要达成多少，销售额要达成多少，利润又要达成多少，要达成这些目的的时间是怎么控制的，何时实现这些目的，这些都是对目的的量化。

第三步是要拟定战略执行过程中的重点。

公司综合战略，它的重点是拟定公司使命、划分事业单位、拟定核心单位的目的。像前面提到的那家汽车公司，就要在公司综合战略中拟定其制造业单位的目的和金融业单位的目的，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻公司使命、环境分析、二级单位的目的，以及实现目的需要的具体方法。次战略则更加具体，重点是如何贯彻目的并细化，对于目的的细化，涉及发展目的、质量目的、技术进步目的、市场目的、职工素质目的、管理改善目的、效益目的等等，以及具体方法；最后是战术，它的重点是划分阶段并制订计划，对每个阶段可能碰到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的方法。第四步就是制订行动计划和划分阶段

第五步就是要制订实施战略的方法

例如:要制订资金和其它资源的分派方案，规划制订后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制办法。最后一步就是把选中的方案形成文献提交给公司高层，进行审查和同意。

六、评定公司战略规划的环节

在完毕了拟定战略目的，制订战略规划两个环节之后，战略规划工作进入第三个阶段：评定公司战略规划。如何评定公司战略规划？具体来说有四个环节

第一步是对制订战略规划的背景状况进行评定

这里的背景状况是指，对公司经营的历史与否提供了足够的背景资料，或者与否还需要补充更多的信息；宏观环境与否被充足地预计；另外，你的能力能否被透彻地审查，重要是指审查你规划的那些人有无能力对你的能力给出一种客观充足的评定。

第二步是有关商业机会的评定

涉及与否寻找到了最佳的机会，全部的机会和不利的风险与否都被识别出来。有时候目的看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能造成诸多目的无法实现。

第三步是对战略方案本身的评定

重要是考虑两个问题：与否考虑了全部可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？

第四步是和财务有关的，即有关财务状况的评定

例如：建议项目与否必要？与否提供合理的资金确保，财务资料与否清晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务状况写得具体些。

最后一步是对战略的可操作性进行评定

写得非常好的战略规划应当含有可操作性，例如说：执行原则和控制办法与否已经含有，是不是符合公司目的的规定；战略计划与现行员工的态度、爱好与观念（即公司文化、形象）能和谐共存吗，由于战略规划的实施必然造成一定程度的变革，那么这些变革所达成的目的和公司文化与否能和谐共存。举个例子：某出名IT公司曾经在最困难的时候制订过一种战略规划，规划中的一项变革实施是让全部的销售人员没有自己的办公桌，全部销售人员共享一种办公场地，作为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。这项变革的其目的是但愿全部的销售尽量多的到社会上去跑单子，而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的公司文化有无抵触？能够说必定是有抵触的，但是核心是看这种抵触能否被接受，并且这种变革会产生什么样的效果，这是最重要的。另外，当意外状况发生的时候，这个战略计划与否含有防御能力。通过这五步的评定，我们基本能够确认战略规划与否可行。

七、战略规划成功的5个技巧

1.建立可靠的计划和考核体系

美国银行是美国的第三大的银行,他们选择HoshinKai技术和SixSigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制订统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其它部门沟通和整合。因此，新的计划体系确保了银行组织内部的协调，同时SixSigma的启动也强化了其核心业务，并在后来相称长的时期里持续在美国银行里发挥作用。

2.使用战略规划激发员工责任感和合作精神

MEDRAD公司战略规划的两项重要目的就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一种医学装臵和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供应者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为顾客提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目的以瀑布式分解，即将公司绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须含有高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于本身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。

3．尽量让每一位同事参加计划制订过程

这是PalmettoGBA最为信仰的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCrossBlueShield子公司的拥有者。PalmettoGBA坚信并非全部员工对公司早在1998年制订战略仍保持认同。因此，公司开始向评定管理型组织转型，努力发明一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制订计划，并不停加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参加这种新的计划制订方式，这种计划也越含有可执行性。

4．获得每个业务有关人员正式的承认

Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将确保组织全部组员在目的和方略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制订商业战略时，就在全部业务线－从业务单元到各职能部门中达成“一致承认”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式合同上签名，并且这份合同将做为其跨国组织间的一项原则执行。因此，该合同是公司的一份正式文献，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目的所必需的工作和职责。

5．实现3Cs－持续、沟通和清晰（consistency,communication,andclarity）

美国邮政局曾被政府行政管理杂志（GovernmentExecutiveMagazine）描述为”政府最佳管理的代理人之一“，而美国质量协会（AmericanSocietyforQuality）也强调它是全部原则化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制订的某些核心成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐步融入公司文化的成果。换句话说，这种战略的执行不会由于公司领导的更换而变化。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职工和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将公司最后目的以数字方式清晰的体现出来。

如何进行公司战略管理？

战略的本义是对战争全局的策划和指导。

公司经营战略是指把战略的思想和理论应用到公司管理当中，指公司为了适应将来环境的变化，谋求长久生存和稳定发展而制订的总体性和久远性的策划。

战略的层次

公司战略可分为三个层次：公司战略（corporatestrategy）、业务战略或竞争战略（businessstrategy）和职能战略（functionalstrategy）。

三个层次的战略都是公司战略管理的重要构成部分，但侧重点和影响的范畴有所不同。

篇三：什么是公司战略规划

什么是公司战略规划？

公司战略管理是根据公司外部环境的本身条件的状况及其变化来制订和实施战略，并根据对实施过程与成果的评价和反馈来调节，制订新战略的过程。

为什么要制订公司战略管理规划?

1、公司战略管理的目的：第一种层次，是为实现公司的持续生存和不停发展，不停地完善和优化公司经营构造，不停提高公司综合素质，为实现公司的持续生存和不停发展提供可靠的基础。第二个层次，是终极目的应体现为公司宗旨的实现，即公司在生存和发展过程中不停为顾客，为社会，为职工的福利和成长作大的奉献，成就事业，实现公司宗旨所体现的公司价值。

2、公司战略管理的对象：是对公司发展全过程的管理，是对公司整体的全方位管理。

3、公司战略管理的办法：不仅要靠严密细致的理性办法，并且要依靠经验，想象，直觉等非理性的办法。

4、公司战略管理工作的中心环节，是谋求公司内部资源能力和外部环境的动态平衡。

5、公司战略管理首先是公司家的战略管理，同时也是广大职工主动投入，参加的战略管理。

6、公司战略获得成功的核心是创新。

公司战略管理规划是一种公司成功的核心，因此一种公司想要有所成就必然得制订明确战略规划。

公司战略管理的产生和发展

公司战略管理，无论是实践还是理论，与公司管理的生产管理，财务管理，营销管理，管理经济学等到其它学科相比较，产生比较晚。从公司战略管理理论发展的时间次序来看，经历了三个阶段：萌发阶段：萌发于本世纪30年代，30年代之前的公司管理重要是以提高公司内部生产效率，源源不停提供低落价的，原则的产品为重要内容的生产管理和成本管理。当时工业革命开始席郑全世界，西方工业国家的工业品市场急剧扩大，在为公司提供了巨大的发展机会的背景下，1938年美国经济学家切斯特`巴纳德国发表了《经营者的职能》，这本书使用了战略概念，提出了公司组织的生存和发展的必要条件这个课题，并对影响公司发展的多个因素和多个因素之间的互有关系进行了分析，归纳为对公司外部产生多个机会的运用能力和公司本身调动职工主动性的能力两个方面。在如何调动职工主动性这个问题上，巴纳德认为公司领导者的”产生道德发明能力和高水精确性管理责任”是公司生存和发展的核心因素。能够这样说，巴纳德是最早把战略观念引入公司管理的理论和实践的学者。形成阶段：形成于60年代-70年代，70年代还一度产生过”战略热”。”二战”后，亚，美，澳洲

许多国家经济迅猛发展，发达国家的公司几乎都面临车内市场国际化，国际市场更加国际化这样一种空前激烈的竞争局面，在不停的探索过程中，公司战略管理逐步形成。其标志是美国学者钱德勒于是962年发表的《战略与机构，美国工业公司史的考证》，1965年美国学者安索赔夫发表的《公司战略论》，1965年美国学者安东尼发表的《经营管理系统的基础》等几本忆的出版。70年代，日本公司的产品全方面进入欧美市场，日本公司的成功被公认为是重视公司长久发展的战略以及战略管理所致。这一发现给西方公司战略管理的理论与实践以极大的推动，出现了几乎席卷全球的”战略热”。

深化阶段：80年代后来，世界格局进一步发生深刻变化，西欧，日本以及新学分制发展中国家都继美国之后登上了经济舞台，这种状况促使公司战略管理有研究出现了新的内容。(1)强调公司家要做战略思考，运用创新与公司家精神进行公司战略管理。(2)系统研究办法与经济分析相结合。(3)倡导公司战略管理与公司文化相结合。

由于历史的因素，相对于西方，我国的公司战略管理的研究和实践的起步比较晚，在市场经济不停向纵深发展的今天，加强公司战略管理，已经受到我国管理学界和公司家们的重视。

公司战略管理的重要内容

一、公司的经营战略管理公司的经营战略管理涉及公司的产品经营战略管理和公司酱经营战略管理，公司产品经营战略是指产品的营销方略等。战略管理把公司经营战略的实施作为重要内容，并在实施过程中，要对原有战略不停进行评价和调节。

二、公司的竞争战略管理公司的竞争战略管理能够运用SWOT办法即SO战略，WO战略，ST战略和WT战略。SO战略就是运用公司内部优点去抓外部机会的战略；WO战略就是运用外部机会来改善内部弱点的战略；ST战略就是运用公司的优点去避免或减轻外在威胁的打击；WT战略是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

具体的公司能够衽的竞争战略有：1、总成本领先。要实现总成本领先就是要确保公司保持大的市场份额，股票公司部分单位即沿用该办法占有市场份额。2、差别化。在多数行业里，公司是还会和竞争对手提供完全同样的产品和服务的差别化被广泛应用于战略管理，在销售战略里可称为特色服务。3、集中性。集中战略涉及选择行业中一种细部或某些细部，并满足这细部的需求并且好于目的更大的竞争对手。

三、公司的组织战略管理公司的组织构造是实施公司战略的重要手段，战略对组织构造起着决定性的作用。战略与组织构造的这种紧密关系，决定了公司必须根据战略的规定选择和建立组织构造。证券从业机构的组织战略现在忆逐步深化。

四、公司的人力资源战略管理。首先是公司家群体即公司家阶层的形成，作为公司战略管理者，推动公司战略管理的发展。另首先是公司加强公司员工的培训，提高公司员工的素质，让职工主动参加

公司的管理，增进公司战略的实现。除以上重要内容外，公司战略管理还涉及跨国经营战略，产品战略，投资战略，防守战略，文化战略，发展战略，市场战略，攻打战略，战略实施