浅谈华天科技企业绩效管理存在的问题及改进措施

摘要I1绪论1.1研究背景随着社会不断发展，如果企业要在激烈的经济竞争中立足，自身必须拥有足够的竞争优势。如今随着全球经济竞争的日益激烈，各企业间的竞争已经由资产资源的竞争演化为人力资源的竞争—除了依靠一定的资金实力，保持企业核心竞争力的关键是有效的人力资源管理，绩效管理则是人力资源管理的重要手段。作为组织实现目标的重要工具，如何通过科学、有效的绩效管理体系来提高企业、的绩效、获得期望的成果，成为了至关重要的问题。绩效考核作为绩效管理中最重要的环节，是否可以全面、客观的反映出职工现实工作情况的考核结果，是否可以产生提升企业绩效的作用，是否有助于员工职业生涯和企业战略成长的共同发展，是绩效管理研究的重中之重。针对于此，本文以华天科技企业为例进行了相关的研究，希望本文的研究的结果能够有助于提高华天科技企业绩效管理的能力。1.2研究意义对于研发型的华天企业来说，企业的目标则是由每一位科技人员产出的科研成果。因此，想要更好的实现企业的战略目标，需要通过完善的绩效管理体系，实现企业对科技人员科学的绩效考评，调动科技人员的工作积极性，提高他们的工作绩效，从而保证企业的生存和发展。其次，为其他同行业企业绩效管理提供理论上的借鉴。2绩效管理相关理论概述2.1绩效管理的定义从基础概念角度来讲，对绩效管理的定义可以归纳总结为两种主要解释。一种解释是:为实现企业宏观的组织目标，需要企业各阶层管理者与基层员工全员参与，共同完成企业绩效计划设置、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等具体的绩效管理操作中，并形成公司内的管理制度条例，在公司内长期推广应用。这里强调了绩效管理对于企业由个体到集体的层级推进式的绩效效率提升的绩效优化目标。另外一种对绩效管理的解释是:以企业战略为导向。通过将企业战略目标的逐层分解，使之形成具象化的绩效目标，应用于企业实际经营管理。是一种将战略理念融入到企业日常管理规划、组织、控制等管理活动中，以刺激员工绩效水平持续提升，最终实现企业战略规划目标的绩效管理行为。两种不同解释虽然存在各自的侧重点，前者强调全员参与，后者重视战略目标，但是其相同点是绩效管理不是单独的管理行为，是多种管理活动的集合体形成的系统性行为。绩效管理是完整的闭环系统，通过逻辑管理前后衔接。管理系统中包括计划、实施、考核、反馈与沟通四大主要步骤。从具体过程来看，它是一个动态的系统的管理过程。科学的绩效管理系统，其对于绩效目标规划(事前)、绩效过程控制(事中)、考核结果应用(事后)的重视程度一视同仁不分伯仲，强调这三者在绩效系统中的协同作用。2.2企业绩效管理的重要性绩效管理之所以能表现出无可取代的优越性，主要是因为它能涵盖企业组织内部的各个层面，并根据其所展现的特质针对化提升能力，以达到各个击破、内外兼修，统一增强企业整体绩效成绩的效果。（1）规范员工工作目标，为员工指明公司绩效管理方向。随着绩效管理理论的不断发展更新，业内普遍认为企业绩效管理是对企业战略规划的渗透表现，绩效管理是企业实现战略目标的具体管理过程。绩效管理将企业理论性的战略理念落地形成具体的可操作的管理规划，因此，通过绩效管理，企业各层级分支结构形成脉络串联，内部员工沟通协作相互理解，为实现企业战略目标共同奋斗，实现企业高效运转，为企业保持可持续竞争力提供动力来源。通过持续的管理循环，各级领导和员工都能自觉有效的承担责任，完成作业任务，从而通过科学绩效管理实现企业战略导向目的。（2）一箭双雕，企业管理目标实现和员工个人能力提升的共赢。绩效管理从来不是一赋而就，而应是连续的阶段性的持久战。绩效管理不仅是对企业组织绩效进行不间断的制定计划、实施控制、评价反馈、改进修正的国林过程，对于职能部门，甚至是员工个体都是在不断重复绩效循环的一个过程。通过绩效管理的循环往复，企业与员工都能不断弥补短板，挖掘潜能，尽快消除木桶效应，实现管理能力、职业能力的全面提高。（3）为管理者实现管理目的提供强有力的工具和支持。绩效管理本身就是很好的管理工具，它能将管理者的管理理念具象化，使抽象的概念转化为实际操作行为，为管理双方的行为划定清楚的界限范围。管理者还能通过绩效管理对下属员工的个人能力做出客观量化的评价，故而绩效管理又称为界定员工能力的检测工具，适时剔除不适合企业发展的因素，帮助企业早日完成战略规划。3华天科技企业绩效管理现状以及存在的问题3.1华天科技企业绩效管理现状为了提高华天企业的绩效管理工作，华天企业学术委员会及办公会特制定了《科研技术考核办法》，由人力资源处负责具体实施工作。1、考核方法主要为量表考核法和关键绩效指标相结合。由个人提交科研业绩报至人力资源处，人力资源处报至科技发展处审核，按照科研业绩考核办法计算科研业绩成绩;同时，人力资源处组织全体科技人员做报告，由考核评价人员填写考核表来为被考核者打分，以此来考核员工的综合素质。2、考核内容华天企业五大科研中心的科技人员考核内容主要分为两个模块:(1)科研业绩考核在当年考核之前，科技人员必须按时在科技发展处登记备案己发表见刊的文章、论著和己获得批准的课题项目，由人力资源处到条件财务处核实当年全部己到账的项目经费数。科研业绩的统计结果最终以科技发展处统计的结果为最终依据。如果科技人员有未按时在科技发展处备案的科研成果，视为违反华天企业科技管理的规章制度，该科研成果不得计算科研业绩。3、考核流程:（1）每年12月初，由科技发展处统计上一年度12月1日一今年11月30日期间的科研业绩，将汇总的科研业绩发给人力资源处;同时由相关课题负责人和通讯作者填写《科技/平台人员业绩考核表》，按照工作量和贡献为项目的参与人员分发百分比，报至人力资源处，由人力资源处按照科技发展处的汇总表计算并确定个人最终科研业绩成绩。占个人成绩的50%。(2)由人力资源处进行全部科技人员的小组考核，按照四大中心和七大平台分小组，每人做年度总结报告并上交纸质版存档，由高中层领导做评委打分。占个人成绩的50%。(3)职工个人最终的成绩二个人科研业绩成绩*50%+综合考核成绩*50%。考核结果应用:根据考核成绩进行大排名，前20%评选为华天企业的年度先进工作者;奖金平均分为4个等级，用来发放年终绩效奖励和9月份调整绩效工资，绩效工资占工资的20%。科技成果奖励根据科研成果发放。4、考核主体（1）科研业绩考核:由个人提交业绩，PI和中心主任确认，科技发展处审核，人力资源处统计成绩。（2）综合素质考核:由高层领导、人力资源处处长和科技发展处处长为中心主任填写考核打分表;由高层领导、科技发展处处长和中心主任为其他科技人员打分。3.2华天科技企业绩效管理存在的问题3.2.1不够重视绩效辅导华天企业中高层管理者对企业的绩效管理目的基本了解，但是没有很好的做到上传下达的工作，比如现代化中医药动物模型研究中心下属的某课题组组长(以下简称PI)在访谈中表示:“企业的发展战略、工作任务和工作目标都是上传下达的，企业通知科研中心，中心主任传达给我们PI，我再传达给我负责的三个课题组的员工，有时候一忙容易顾不上就忘了，安排好他们的工作他们做好就可以了，企业的大方向对他们也不会造成什么影响。”由于管理者的不重视导致科技人员并不了解企业的战略目标，比如见习期和初级职称的人员直接在访谈中表示关于企业的战略目标和绩效管理体系:“不太了解所以也提不出什么疑惑。”3.2.2考核指标不够全面、合理随着科研队伍的不断壮大，各个课题组都在招兵买马，培养一个新职工上岗做实验需要一定的时间，必须由经验丰富的老员工来指导，可是指导新职工会侵占掉科技人员自己做课题的时间，从而影响个人绩效的产出。如果新职工跟不上培养进度，又会导致中心的科研工作难以全面开展。比如实验动物医学研究中心的中心主任在访谈中表示:“抽出时间来教新人，一旦影响了课题进展，得不出科研成果，企业就给降工资，工资低了又会让人消极怠工，甚至好不容易刚培养出的人就辞职走了，太可惜了。”在现有的考核指标中缺少培养接班人这项内容，导致重要的核心科研技术无法得到有效的传承，影响了华天企业目标战略和人才培养的可持续性发展。比如在华天企业工作年限5年以上的职工普遍在访谈中反应:“有些老职工不愿意带新人，什么都藏着掖着，和同事之间相处也不好，可是他的技术牛，科研业绩摆在那，考核指标又指不出他什么不是。”在华天企业工作的科技人员除了做实验，还有课题报账、购买实验试剂等工作，但是该项工作在考核指标中并没有得到体现，考核指标与实际工作情况不匹配，不能充分反映科技人员的工作情况。例如中级职称的人员在访谈中表示:“做实验是我的本职工作和专业，但是财务报账，都不是干这个专业的，手续繁琐又年年跟着政策变，领导怕经费出纸漏，报账的老是我，无形中也增加了我的工作量，可是考核主要考科研业绩，这点工作又体现不出来。”同时华天企业部分人员的考核指标并不是和员工共同商讨决定的。有部分初级人员表示自己的考核指标是完成任务就好了，“领导(课题组负责人)让干什么就干什么，不会和我们商量考核指标的事的”。高级职称的科技人员普遍表示:“考核指标是来这工作前，这里就定好了的，没有人和我商量。”3.2.3缺乏绩效反馈在对不同职称级别的人员进行访谈中，每个级别都有人员表示，需要面对工资莫名的调整，做着一样的工作突然降了工资，并也不清楚自己是哪里做的不好，还是有别的原因。说明华天企业在考核结束后没有进行及时的绩效反馈，导致员工不知道自己的考核结果、以及为何得到这个结果。比如在访谈中有员工表示:"9月份发现自己工资变了，去问上级领导原因，上级说‘去问人事，他们管工资。’，去问人力资源处，得到的答复是‘这是根据去年考核成绩调整的’到底也没明白调整工资的原因在哪，就这么凑活着干了。”还有人员表示“考核完了就完了，也没有人指导，不知道年终考核的意义在哪。”3.2.4结果应用与实际付出不符管理者以及不同级别的科技人员在访谈中均有表示:根据考核发放的绩效奖金与实际的工作付出不相符，认为自己干得多，拿得少。例如科技发展处处长在访谈中表示:“像我们这种双肩挑的，不做科研的人是不懂业务的干不了这个岗，可像我们这种做科研的，行政工作和科研工作两把抓，顶着两份压力，可是绩效奖金领的却是一份工的钱。”根据上述的访谈内容可以得知，对于华天企业现行的绩效管理体系，中高层领导者对于企业的战略目标是了解的，态度也是积极的，但是他们在绩效管理方面的专业性不够，在实际的执行过程中也不够严谨、甚至不够重视，做不到良好的“上传下达”，使得员工不能够全面的了解企业目标与绩效管理的目的，使得绩效考核的目的和效果都产生了偏差。其次，华天企业的绩效管理体系中缺乏了绩效辅导和绩效反馈这两个重要环节，上级领导和下属员工沟通不够充分，使绩效管理的效果发挥不出来，绩效管理像是在走形式、走过场，无法形成良好的循环。现有的考核指标也不够科学，使得科技人员开始追求数量，而不在乎质量，迷失了科研事业的初衷。有经验的老员工又会以自身的利益为重，忽略了与同事、企业的共同进步，故步自封，影响了华天企业的科研团队建设。绩效结果的应用仅以调整工资为工具，缺乏有效的激励措施。4华天科技企业绩效管理改进建议4.1转变对绩效管理的态度企业管理者对绩效管理的认识与重视是绩效管理方案的成败关键，华天企业的管理层不应该只重视医学领域相关专业的培训，更应该和人力资源处定期接受培训，学习管理相关知识。可采取以下措施:1、外出进修择优选择优秀的管理者，申请进入国内外知名学府内进行不脱产进修，并且做到每年分批次轮流、管理层全员参与制。将取得进修培训证书，纳入行政岗位晋升的条件和依据。在进修结束后，进修者需在企业内做报告，将所学理论知识做汇报，与其他管理者一起交流、分享，共同提升。2、名师讲座邀请国内外知名的管理方面专家、管理者进行管理知识的演讲报告，每年至少一次，要求企业员工全员参与，促进员工交流学习现代化、与时俱进的管理理念，提高员工对管理的重视程度，与企业的管理者共同学习共同进步。3、企业交流与华天企业共同转企的还有之前同为事业单位的兄弟院所，在医学领域内研究的专业方向不同，但企业类型和以前的管理模式都是一致的。可以由人力资源处联络兄弟单位组织中层管理者进行工作交流。探讨在改革后遇到的问题以及解决对策。这样既增厚了兄弟单位之间的情谊，也促进了企业间的管理交流，还可以促成交叉学科的合作项目，一举三得。4.2绩效考核指标的确定根据科技人员的特点，原来的科研业绩考核体系比较细致、完善，可以达到科研业绩考核的预期效果。需要改革的是综合考核的指标，不同的职称级别具有不同的岗位职责，沿用原来统一的考核表无法体现出其实际的工作内容。对于承担了部分科学研究之外工作的，如项目报账、试剂耗材购买等行政工作得不到体现，除了考核科研业绩之外，应根据其岗位职责制定考核指标。并由人力资源处、科技教育处以及科研中心主任的处长和专家成立华天企业科技人员绩效管理专家委员会，确定各个职称级别的考核指标。4.3及时进行绩效反馈和改进绩效反馈是绩效管理中非常重要的一个环节，企业通过考核结果反馈，帮助科技人员认识到自己在工作中做的好的地方和存在缺陷的地方，引导他们发掘出自己的潜在能力并在实际工作中发挥这种能力，从而改进工作绩效。这样有利于科技人员的个人事业发展，是企业帮助员工发现问题并改进问题的通道。解决问题的核心是绩效面谈，由上级就考核结果对下级进行面谈需遵循“只对事，不对人”，只讨论业绩，维护员工自尊的原则。面谈的内容主要有以下四方面:一是要上、下级了解彼此对此次考核的认知;二是帮助科技人员设立目标，制定下一步工作计划和安排;三是讨论并提出达到该目标的建议和意见;最后需要询问员工达到该目标需要企业给予他哪些支持。有效的绩效面谈可以使上下级充分的沟通，根据本次考核的结果制定、改进新一年的工作目标和计划，这样就形成了绩效管理体系的循环，使员工和企业做到共同发展。4.4加强员工绩效管理体系培训绩效管理体系的有效运行不仅关系着组织战略目标的实现，还关系着员工的切身利益，但是公司内部仍然有部分员工对绩效管理体系的相关理念和认知方面存在着质疑的态度，因此加强员工在绩效管理体系方面的培训很有必要。（1）加强绩效管理体系相关理念的培训绩效管理体系的相关理念，包括公司的战略目标、业务职责和行为宗旨。加强绩效管理体系相关理念的培训，就是把公司月度、季度和全年总目标传达给每位员工，以便每位员工能通过具体的实施认识参与公司的管理，了解绩效管理体系实施过程中的注意事项，扩大员工对绩效管理体系的认知面。只有这样，绩效管理体系才能逐步走向规范化和科学化。（2）加强绩效管理体系认知方面的培训公司内绝大部分员工对绩效管理体系的理解就是对自己工作业绩的考核，其考核结果直接反应自己的工资薪酬，但实质上绩效考核只是绩效管理体系的一个环节，二者并不能等同。同时，绩效考核也不仅仅是对自己每月、每季度、每年工作的考评，其考核结果还与工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职业发展等息息相关，能进一步促进公司在人员管理方面标准化、合理化和规范化。总结绩效管理方案在企业的战略发展中起到了不可磨灭的重要作用，是企业实现战略目标的坚实力量。随着信息时代的到来，经济飞速发展，市场竞争日益激烈，企业的竞争归根到底是人力资源的竞争。绩效管理作为人力资源六大板块之一，通过考核等管理手段来决定人力资源的优胜劣汰，从而进行企业人员的优化配置与培训提升，竭力将人力资源效益开发至最大化，以达到降低人力成本、优化管理流程、保证企业战略目标实现的目的。但是由于部分企业自身的局限性，比如华天企业这类高新科技研发企业，企业的管理层都是科技领域的专业人士，没有管理方面的专业背景，很少能够站在绩效管理体系要求的认知高度上看待问题，对绩效管理的认识不够全面、也不够重视，即使重视也不知从何下手，导致员工也概念不清、产生怨忍，造成了管理过程中的许多问题。所以华天科技企业应该转变对绩效管理的态度、绩效考核指标的确定、及时进行绩效反馈和改进、加强员工绩效管理体系培训。致谢 在本篇毕业论文从选题、构思到开始写作、定稿的整个过程中，有很多老师人给我提供了帮助。我要衷心的向他们表示感谢!肯先，我要感谢我的导师。在与老师的日常沟通交流中，他们精益求精的治学态度，一老师丝不苟的工作作风，给我留下了深刻的印象，给我树立了一个良好的榜样。在此，祝愿老师工作顺利!其次，我要感谢在西安交大学习阶段所遇到的各位老师同学，他们充实了我的学习生活和课余活动。祝愿他们在今后的路上大展宏图!老师最后，我要感谢对我有养育之恩的父母，是他们在我学习期间给我提供各方面的老师支持。祝愿他们在未来的生活中健康平安!参考文献[1]刘建明.大数据时代事业单位人力资源绩效管理创新研究[J].中国市场,2019(22):165-166.[2]赵辉.高校人力资源绩效管理体系的构建探讨[J].智库时代,2019(34):68-69.[3]山西交通控股集团有限公司忻州南高速公路分公司尚海波.应用卓越绩效管理模式持续提升企业安全管控绩效[N].科学导报,2019-07-23(B02).[4]傅涓.新医改形势下公立医院绩效管理机制改革浅谈[J].中国卫生产业,2018,15(36):43-44.[5]刘琼.完善事业单位绩效考核管理工作的几点建议[J].时代金融,2018(36):278.[6]杜肖兰.企业预算管理及预算绩效管理的深度融合[J].商场现代化,2018(24):95-96.[7]方仕媛.当代企业管理人员绩效影响机制优化与创新[J].商场现代化,2018(24):98-99.[8]潘国林.我国县级领导班子绩效考核指标体系研究[J].湖北社会科学,2017(12):33-38.[9]谭旭红