如何做组织架构设计

如何做组织架构设计？最近，字节跳动和快手都迎来了新一轮的组织调整，结合此前10月份美团的组织调整，都能让企业家认识到，组织架构对一家公司而言，至关重要。战略决定你做什么不做什么，架构决定你用谁不用谁，它保证整个组织的效率。一个不好的组织架构，会对公司内部造成组织效能的内耗。但设计组织架构对众多企业来说，都是一个难题。也有很多人向我征询，什么时候要调整组织架构，又该如何设计、调整组织架构。什么时候调架构呢？战略调整的时候，架构就要调。架构都不是固定的，架构随着业务千变万化。就算同一个业务，不同的公司，人员的能力存在差异，它也会有变化。一千家公司有一千个架构，哪怕两家公司做一模一样的生意，你们两家公司拿出来的架构都不一样。没有唯一正确的组织架构，只有普遍适用的组织架构。组织架构千变万化，但掌握了组织设计的基本原则，就可以根据战略和业务的需要，从容地设计和优化企业的组织业态和形式。一、你现在的组织架构合适吗？在确定是否要调整架构前，你需要先判断，当前的组织架构是否合适，可以参考这5个标准。第一个，能不能战略性支持到位。比如说今年把一个创新业务作为我们的战略重心，你的架构能支撑到这个战略决策吗？如果你今年要开在线营销，你根本就没有人，这个时候你就做不了。一个好的组织架构，第一条就要将战略性决策支持到位。第二个，纵向管理层级要适度。什么叫纵向管理层级？我们公司管理分几级，一级、两级、三级……如果你层级太多，官僚主义比较严重，效率比较慢；如果你太扁平，也会有一些问题。这个时候要适中、适度。第三个，横向组织结构要合理。横向就是我们所谓的平行部门的搭建，这个结构也应该要合理。第四个，组织架构设计完，岗位的职责要特别清晰。第五个，业务流程流动的时候，要有很好的支持力度。通过上述5个标准，可以帮助我们进行判断，现在的组织架构是否适用。二、组织架构设计必须满足5要素如果通过判断，你要调整或设计组织架构，在设计时，也要满足五个要素。第一个要素，叫做职能结构。财务部门算不算一个职能？人力资源算不算一个职能？销售部门算不算一个职能？技术部门算不算一个职能？都叫职能。第二个要素，职权。我这个部门存在，我的职责是什么，我的分工是什么，我跟别的部门之间的边界协同在哪里，这个叫职权结构。很多公司，部门最大的问题是没有职权的结构，我这个部门存在到底有什么价值，我的客户是谁，我的岗位职责是什么，我跟别的部门之间的关联是什么，边界是什么。职权结构用一句话概括叫做独立互赖。作为部门独立存在，我应该做自己的事，我应该有自己的职能，但是我跟别的部门是相互依存的，我还要划清楚跟别的部门的边界，哪些事我需要协同你，哪些事是我管，哪些事是你管。独立是管好自己，互赖是相互依存和协同，这个叫做职权结构。第三个要素，层级。到底公司管理职责分几层。主管、经理、总监、VP、总裁分几层，这个叫层次。第四个要素，结构。几个平行部门比较合理？这个叫做横向结构。第五个，业务流程。在设计绩效的时候也一样，我们这些所有组织架构的流程的设计元素必须跑在业务流程里面。组织架构每个公司都不一样，该怎么画呢？万变不离其宗的就是你的业务流。你的架构从第1个部门流到第2个部门……，比如说你的业务流一共流过13个部门，13个部门就是你的职能结构，它一共有13个职能。13个部门里面，这些部门里面分别要做什么，边界在哪里，协同在哪里。这13个部门业务流流过的时候，我到底应该有几级部门？部门结构就是我们平行的13个部门。组织架构的五要素最核心的就是要在业务流当中存在，画架构就是两个诀窍：第一个诀窍，业务流。第二个，尽可能的把最重要的部门放在最前面。我还想告诉大家，如果你是老板，在做架构调整的时候，大家需要思考一些问题：我办企业的初心是什么？现在的业务需要调架构吗？我现在企业遇到哪些问题？应该怎么调整架构去解决呢？公司人财务所有的资源有没有导向最重要的战略部门？如果你是一个部门的老大，你要思考的是：我这个部门客户是谁？我为客户创造什么价值？我这价值如何去衡量？我这些部门中的职责应该谁去推动？这个部门里面有这么多兵种，到底要设计哪些岗位的职能来完成呢？这些岗位的人数配比是怎么样的呢？岗位职责的核心职能，具体的岗位职责又是什么呢？部门之间协制度应该怎么协同，应该怎么协同上下游，有哪些工具可以来支撑？所有的老板都认为管组织比业务要复杂得多，因为它是一个通盘考虑的问题。三、如何设计一个好的组织架构组织架构的设计可以分成5个步骤，分别是业务分析、组织设计、岗位设置、核心岗位盘点及运营机制。1、业务分析设计人力资源结构体系，一定是先从企业业务分析开始。这里我们借鉴华为的三个业务分析，其核心有三点。第一点，看行业。这个行业未来发展趋势怎么样？这个很重要，一定不能发生方向性的偏差。比如说现在的P2P，整个行业都是一股乱象，整个行业的未来发展就相对严峻。第二点，看竞争对手。你有什么核心优势？你有什么劣势？竞争对手有什么核心优势？这是需要做竞品分析的。第三点，看自己。看自己就是看客户的需求。在设计任何一个产品和做任何业务的时候，作为老板要多跟客户去聊天，问他们的需求是什么。不论多大的一家公司，只要老板不再去一线跑业务，不去感知业务的时候，他对业务就没有敏感度，会错过很多的机会。永远要记住，你的员工去跑一个客户，和你作为老板去跑一个客户，结果肯定是不同的。员工去跑十个客户，他有他的目的。但作为老板去跑这个客户的时候，你的想法是从整个公司的战略出发，所以收获肯定是不一样的。2、组织设计我们每个公司成立，都有核心业务。在人力资源里面，我们把以什么为核心的业务，叫做什么导向的组织结构。比如说我们公司最大的核心优势是销售，那么我们公司就是以销售为导向的组织结构。组织结构图在分析完业务之后，要从最核心的主营业务开始画起。其他所有业务，都要围绕着主营业务，才能变成一个敏捷型组织。第一，画一张组织结构草图，根据业务的重要性来画，最重要的业务画第一块，次重要的业务画第二块，把支撑部门画在后面。第二，当画完业务图的时候，需要将每个部门的部门职责定义设计出来。比如说公司有事业部一、事业部二、事业部三。第三，人才结构的规划。这个部门根据这个业务的目标团队要放多少人，有多少是资深员工，多少是初级员工，他们分别在何时进入公司等等。3、岗位设置组织设计草图画出来后，需要做岗位设置。比如说，某一技术部里面，研发部、大数据部、BA数据分析部等等，该如何去架构呢？需要通过三点将岗位设置做清楚。第一，岗位职责。每个岗位具体承担什么职责，需要描述清楚。第二，胜任力模型。胜任力模型是个专业的HR名词，其实就是做好这件事情的必要能力。第三，考核标准。每个岗位设置清楚后，需要把考核标准做出来。4、核心岗位盘点组织架构图逐渐清晰后，需要进行核心人才盘点。需要跟核心岗位的人员进行一一沟通，并达成共识。达成共识后，会出现几种结果。如果这个员工可以胜任，则要提拔他。如果他能力不够，则要培养他。如果完全不能够胜任，应该换掉他。如果这个岗位目前公司没有人能胜任，则应该招聘。核心岗位盘点之后，HR其他板块也就清楚了。招聘，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人数，取决于说岗位上没人才能招，并且如果招来的新人，没有人带也是不能招的。我们每个公司都有培训部，只有根据人才盘点之后，了解了每个员工的胜任能力，进行针对性的培训才是有价值的。以前阿里集团是五个公司，五个CEO。后来拆成25个公司，25个CEO。因为人才爆棚，如果不分裂，下面的人无法晋升，年轻的员工如果无法晋升，他就会离开。如此可见，一个完整的组织架构图包括业务的结构，有各个部门，部门里面有各个岗位，各个岗位的职责描述，考评标准，还要把合适的人放在合适的岗位上，这样才算是比较完整的组织结构图。以下是4个参考标准：完全胜任-提拔能力不足-培养无法胜任-替换岗位无人-招聘5、运营机制理论上，通过以上几个步骤就可以完成组织结构图了。但从流程的完整性来说，还需要关心组织的运转机制。组织就如一台精密的仪器，里面有几百个螺丝与零部件，一个地方卡住，整个组织都会卡住。所以，岗位确定后，每个部门的工作流程要梳理，无论是通过会议或是制度进行协同配合，并且每个部门的权利与责任也要划分清晰。在运营机制的设定上，我们一般遵循这三个点：1）流程梳理2）协同机制3）权力与责任罗马不是一天建成的，随着公司的发展，人数的增加，问题会越来越多。如果没有敏捷的运营机制，很多问题将很难高效地解决。所以在运营机制的设定上，需要不断地迭代，出现问题时候除了处理和解决，更要考虑机制本身的设定问题。四、如何判断设计的组织架构好还是不好呢？我给大家一个诊断工具，非常有用，在咨询时，我也会用到它，你们也可以通过这九个原则验证。第一个，权利和原则对等。赋予下去权利，必须给他分配相关的职责。如果老板给责任不给权利，即便这个部门归他管，管了以后他也做不了主。第二个，让权不让责。我是这条业务线上最大的老大，我下面肯定有几个平行部门，我要把责任、岗位职责都分出去，但是我这条最大的业务线上如果出现特别大的问题，作为一把手还是要背责任。第三个，谨慎越级管理。大部分的情况下尽量不要越级管理，要通过我下面这一层去管再下面的一层。你要树立下面这个人的权威，如果你什么事都插手，下面的人都知道他的老板是虚拟的，是没有权力的。什么情况下你要做越级管理？你明显看到业务不行，或者说你明显感觉到这个人是不靠谱了，这个时候你必须越级下去。管理叫做管一层看两层。你跟你下属的团队开会看到所有的问题，你都要跟他反馈。当你发现他真不行了，要么这个事做不成的时候，可以介入。第四个，避免下属过多。每一个人的管理幅度最多就10个人，如果你超过10个人的话,你难以一竿子插到底。我经常看到很多公司的老板是中枢神经，所有部门最后都要老板拍板，所有的部门都要老板驱动。甚至有30到50个人向老板汇报。人太多，老板也管不好，所以当你下属汇报超过10个的时候，你要合并、不停地合并。第五个，避免兼职。很多人很喜欢兼职，横向兼职各个部门，纵向也要兼职，交叉也要兼职。这种状况在零到一的时候可以，但是到快速发展的时候，这个背后就是没有人才梯队。如果你没有人才梯队，你还是纵向兼、横向兼、交叉兼，最后就是个人驱动公司，公司的瓶颈就是你一天只有24个小时，你不可能再发展了。第六个，先因岗设人，后因人设岗，有次序。第七个，坚持命令统一原则，避免多头领导。每一个人你要听你的直线汇报的领导。直线汇报领导就是直接决定你生和死的那个领导，如果说我有协同线，我有协同指标，我协同的那个部分就是要跟那个领导去做一些关联度的交叉。但是不要忘记，谁打你的绩效，你就听谁的。实线汇报线是最重要的，虚线汇报线是协同。第八个，避免效率决策低下和少数人支配。金字塔型的组织结构，所有的事情不论大小全是老板决策。但自从互联网出现以后，金字塔型的公司敏捷性越来越差，老板高高在上，他根本没有了解前线业务的状况、客户的状况，金字塔型的组织架构越来越丧失了组织的活力，越来越没用。我们一定要知道在业务流程当中，到哪一层我就可以决策。第九个，随着企业规模的变化，架构要不断地随着业务的变化而变化。这九条原则是非常重要，能帮我们判断是否是比较好的组织架构。当我们设计了一个好的组织架构，很大程度上会为组织减少内耗，将更有机会在组织创新的路上走得更快更稳。

9种类型组织架构如何设计？性格有9种类型，组织能不能也按照类型去看？之前可能没有答案，现在有了：全景式的9型组织设计。这9种类型组织的基本逻辑在于组织架构本身具备的四大功能。也就是我们常说的战略决定组织，架构决定功能。这四大功能是定位功能、目标功能、协同功能和制约功能。分别对应在部门结构、职位结构、信息结构、职权结构的设计中。很多组织功能不健全，都可以归类于这四大功能中，同时来说，这四大功能不完全的时候，不能称之为组织。1、定位功能——“部门结构设计”完成了“任务定位”；“人员结构设计”完成了“人员定位”。2、目标功能——“职位结构设计”实质上是对组织员工行为目标的指示。3、协调功能——“信息结构设计”通过组织内部信息沟通渠道的建立，为组织内部各方面的协调一致提供了切实的保障。4、制约功能——“职权结构设计”形成了“权力制约”，“职责结构设计”形成了“职责制约”。组织的四大功能，完成了组织的任务定位、对员工行为目标的指示，信息沟通渠道的建立、职责结构设计，实现在人员有限的状况下通过组织的功能提高组织的执行力和战斗力。比如：直线职能型组织架构，是按组织的职能为基础进行部门划分，即把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。职能部门化是一种传统而基本的组织形式，职能是互相联系的活动。几乎所有的公司组织都是有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方法。1、直线职能型优