三支柱详解、模式及HRBP胜任力模型3套

一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·HR总在拖后腿。伙伴”的，真是凤毛麟角。争论证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。一、重定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分〔例如薪酬、培训等〕的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持〔例如发薪、入职手续。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难猎取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵敏性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进展有针对性的辅导，不能供给业务需要的客户化、集成的解决方案。HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户治理、有人负责专业技术，有人负责效劳交付，这就消灭了人力资源转型的需要。二、人力资源部从混合模式向三支柱转型HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HRHR像业务部门一样运作，人力资源部首先要答复的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户〔业务部门〕的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR高层治理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革治理等方面的支持；中层治理人员：他们的需求主要围绕在人员治理所需的询问、辅导及工具、数据支持；员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并供给便捷的效劳，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要效劳于客户需求的满足。同效劳外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP〔BusinessPartner〕角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，供给询问效劳和解决方案。他们是确保HRHRR〔rfCOE的角色定位于领域专家HRHRBP假设期望HRBP和HRCOE脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可HRSSC(sharedservicecenter)。HRSSC是HR标准效劳的供给者，他们负责解答治理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满足度和卓越运营负责。三、人力资源转型的价值总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：1〕HRHRBP：贴近业务配备HR资源，一方面供给统一的效劳界面，供给端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队HRCOE：建立HRHRBP业务供给技术支持；2〕HRHRSSC：供给标准化、流程化的效劳，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体效劳效率；四、HRBPHR业务导向HRBP战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行COEHRHR流程，支持人员治理决策变革推动者：扮演化革的催化剂角色关系治理者：有效治理员工队伍关系RP往往贴近业务进展配置，通过“指导员配到连队往往依据BP/BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的简洁度不同，BP效劳率存在差异，详见下表。在中国实施HRBP的关键成功因素一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研觉察，有53%的公司认为BP在本公司的推HRBP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：选拔和使能优秀的HRBP：如前所说，HRBP既需理解业务，又要把握通用的人力资源学问。在业界实践中，选拔和使能BPHRHR在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员治理阅历的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织。帮助业务主管的做好预备：HRBP推行不成功的其次个缘由是业务主管不知道HRBP路来要求HRBP；因此在推行之前，应当与业务主管清楚地沟通HRBP什么，做好期望治理。很多企业由于HRBP到底应当向谁汇报而困惑，在最开头推行HRBP时，笔者建议HRBPHRBPownershipHRBP帮助HRBP从事务性工作解脱出来：HRBP推行不成功的第三个缘由是共享效劳中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己担当，导致他们产生挫败感。解决这个问题的方法是在BP团队中设立一些担当事务性工作初级角色，他们帮助有阅历的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享效劳中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享效劳中心。五、HRCOE：HR的领域专家，确保设计全都性HRCOE设计者：运用领域学问设计业务导向、创的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者：管控政策、流程的合规性，把握风险技术专家：对HRBP/HRSSC、业务治理人员供给本领域的技术支持对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的简洁性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进展定制COE在中国实施HRCOE的关键成功因素COE成功推行的难度不亚于HRBP。HRCOE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：HRCOEBP形成沟通闭环：HRHRCOE和HRBPHR将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：HRBP共同完成规划；设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；HRBP进展推广；运作一段时间后，寻求HRBP的反响，从而作为改进的重要输入。HRCOE力气的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。对中国企业来说，HRCOEbuy,borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富阅历COE专家(buy)，和领先的参谋公司合作(borrow)及选拔有设计阅历的专才加以培育(build)。除了人员力气，COE的力气提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要急躁的过程；HRCOE/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种状况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现全都性。因此，必需实现COE资源的共享。AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRP不同〔几百名员工可以配备1名R，但是E往往是几千名员工才能配备1名E专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于AonHewitt2023年全球调研数据，77〔如事业部/区域设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加留意质量而非数量。六、HRSSC：HR的标准效劳供给者，确保效劳交付的全都性HRSSC员工呼叫中心：支持员工和治理者发起的效劳需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务局部〔如：发薪、聘请〕HRSSC运营治理中心：供给质量、内控、数据、技术〔包括自助效劳〕和供给商治理支持HRSSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR效劳目标群体供给高效、高质量和本钱最正确HRHRSSC第0HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；第1层-HRSSC效劳代表：在这一层，承受过综合培训的HRSSC代表将解决涉及领域较为广泛的一般问题，他们通过、邮件进展问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；第2层-HRSSC2HR领域把握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP5%的问题；第3层-HRCOE：升级到第2层的简洁查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处1%。在中国实施HRSSC的关键成功因素逐步转移，最小化风险：如前文所说，HRSSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要担当事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职担当事务性工作，并依据HRSSC业务转移的进程，逐步实现人员转移；(hightouch)而非“自助式”(hightech)的效劳，主要缘由是IT技术没有得到充分运用。为了到达领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助效劳功能，并实施有效的变革治理，转变效劳目标群体以面对面为主的效劳获取习惯；正确选择SSC效劳范围：并不是全部的事务性工作都适合纳入HRSSC〔这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作。适合纳入将来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、简洁标准化/集中化、能够清楚定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC4个因素：1〕规模效益：集中运作的HRSSC可发挥规模优势，降低运营本钱以及治理难度；假设公司存在其他共享中心，共址建设，本钱更低；人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言力气〔全球运作公司尤为重要、离职率和工资本钱等；根底设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾难、税收7*24小时运营、数据/IP保护、供给商成熟度等。七、人力资源转型实施路径5-8年时间，其中涉及的HR的组织构造调整，HR共享效劳中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR力气提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见以以以下图：早期更加关注“建立根底PE和C的角色，加快建设共享效劳中IT中期更加关注“强化核心C运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR后期更加关注“聚焦领先T成等。固然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能呈现——如何平衡业务“速赢”和夯实“根底”是人力资源总监必需把握的艺术。人力资源治理三支柱模式最近，人力资源治理三支柱模式流行。什么是人力资源治理三支柱模式呢？——人力资源治理六大模块的变体“你会操作人力资源治理三支柱模式吗？”，这句话代替了以往的“人力资源六大模块你擅长哪几块？”。人力资源治理三支柱模式是什么，其核心理念是什么。人力资源治理六大模块和人力资源治理三支柱模式其实就是一回事，就像一块蛋糕，你俯视它是一块蛋糕，你平视它也是一块蛋糕。我们把工作内容分为横向纵向两个维度，横向维度就是传统的六大模块，横向排列为规划、聘请、培训、薪酬、绩效、劳动关系及根底人力资源工作业务内容；纵向维度就是在每一个模块中做的事情的层面区分，比方做绩效，最上面是要制定绩效的策略、体系、制度，中间是要推行绩效体系，觉察绩效治理循环中的问题，建议改善；底层是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等，规划、聘请、培训、薪酬、劳动关系等模块也是同理，纵向排列而已。所谓的人力资源治理三支柱模式，其实就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法，把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基、上中下，也就是HR三支柱的COE〔高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、参谋〕；HRBP〔中，政策执行，觉察运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案供给和执行者〕；SSC〔基，支持效劳，做日常操作事务类工作，是标准化的效劳供给者〕。如以以下图：——人力资源治理三支柱模式的本质，是基于对企业人力资源组织和治理模式上的创。传统意义上的HR的组织架构是按专业职能划分的，将常说的六大模块作为不同的职能板块转变为“三支柱”：一、人力资源共享效劳中心(HRSSC)：将企业各业务单元中全部与人力资源治理有关的根底性行政工作统一处理。比方员工聘请、薪酬福利核算与发放、社会保险治理、人事档案、人事信息效劳治理、劳动合同管理、员工培训、员工投诉与建议处理、询问效劳等集中起来，建立一个效劳中心来统一进展处理。二、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBPHR业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常消灭的较简洁的HR问题，帮助业务经理更好的使用各种人力资源治理制度和工具治理员工。同时，HRBPHRHRM在的种种问题，从而提出并整理觉察的问题交付给人力资源专家，承受专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。三、人力资源专家(COE)：主要职责是为业务单元供给人力资源方面的专业询问。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效治理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP专业角度帮助企业制定和完善HRHRSSC效劳活动等，相当于人力资源共享效劳中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。总之，人力资源治理三支柱模式，是技术进展背景下的人力资源治理转型升级与实践的创，有用性和有效性将左右人力资源治理三支柱模式的进展方向。HRBP七大胜任力模型HRBP七大胜任力模型分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创、专业力气，从这七方面来谈谈对 HRBP胜任力的看法。胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应当效劳的客户是谁？有的说是员工。有的HR认为自己是治理部门，是帮助企业去监视和治理全部业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追赶组织人本效益最大化的今日，生怕人力资源部并非仅仅是治理部门，而是同时具备效劳职能。事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。固然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其常常埋怨员工难管，要我说是你没本领针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和鼓舞大家，还谈什么员工的问题？目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，由于只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？假设无人埋单，你将毫无价值！这也是人力计的产品是业务部门所需的吗？假设无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部常常说的，“组织、机制转变人的行为”吧。固然，聚焦客户不是简洁的迎合，而是让客户满足，或许组织模式的转变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！胜任力之二：理解业务我给企业做询问时觉察一个现象，一位企业老板想培育人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是假设轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务格外有好处。而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员治理，就对人和业务都会了解。我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全把握。假设有时机深入一线，将会有更加深刻的理解。同时，你将会和业务部门公正对话，不再是门外汉。但问题又来了，很多 HR是从参与工作开头就从事 HR工作，没有轮岗的时机，是不是就不能做好 HR呢？其实不是。只要你有心，情愿多花时间去参与业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务状况。治理是相通的，虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯穿，了解业务并不是难事。对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是由于没有主动沟通，而只是被动承受或简洁迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、争论、思考，确定要跨越这个鸿沟！而 BP意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的缘由是什么？其实更多的是由于你没有帮业务部门真正澄清问题。在我做参谋的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报完毕后，指当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的缘由是什么？其实更多的是由于你没有帮业务部门真正澄清问题。在我做参谋的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报完毕后，指这个会议的目的是什么〔莫非是批斗会〕？其次个问题：你们刚刚说的都是问题吗？这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面：第一，是你的问题还是别人的问题？我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。固然，别人的问题不是不行以提，而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。其次，是现实的问题还是演绎的问题？我们很多时候会说一些话，比方某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，假设遇到这种状况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不行能找出有效的解决方案。于是，我们要常常在自省，我们问的都是现实的问题吗？第三，是将来的问题还是过去的问题？很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式，我们要以进展的眼光看将来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对将来产生影响的问题，假设这些问题真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更宠爱沉迷于过去的阅历里。至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？假设 BP能够帮助业务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而 HRBP确定要具备这个素养。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE〔专家中心〕完成，亦或由 HRBP与COE共同完成。以上这三项是我认为 HRBP具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外四个胜任力指标。即：建立关系、结果导向、有效创、专业力气。我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的HR，一个必备条件是要有好酒量。听众们笑倒一片，但这并非笑谈。尤其是，假设你在酒文化盛行的地区，不我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的HR，一个必备条件是要有好酒量。听众们笑倒一片，但这并非笑谈。尤其是，假设你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，聘请的看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。HR首先看酒胆，再但酒肉关系只是初级的关系，假设要真正赢得信任，必需为业务部门制造价值，确定要关注利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人，比方绩效治理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层治理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不期望绩效是为总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不期望绩效是为了扣钱；中层不期望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不期望这只是一个形式……于是，当人力资源部门推行一件事时，确定要想清：这对各层级的价值是什么？影响当事人协作度的缘由是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系，就确定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。胜任力五：结果导向有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。纠其缘由，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度动身，没有推想到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。HR们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR能做得不错？缘由就是他们了解业务，并擅于整合资源去推动业务，以解决问题为核心目标。HR存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，HR存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！胜任力六：有效创做BP〔即业务伙伴〕的还需要创？固然， BP的消灭就是源于企业治理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕HR同行找我要各种方案、制度和表格，拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的规律，以及设计者的想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR时，可能就无言以对。我曾经效劳过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业进展大了，需要标准治理，于是从外企空降了一些 HR高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及阅历在的企业中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真争论过其所以然，于是在民企推行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有确定的好与坏，而只有适合与不适合的问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创工作，其方案是无用且徒生苦恼。HR我就反问：企业的制度是为什么而定的？员工不宠爱的因素是什么？需要员工宠爱吗？假设员工不宠爱，对于公司经营会产生什么样的影响？其实我想说的是，一个企业的制度是可以进展适度创和修改的，关键在于适用、有用，表达价值。