台湾企业导入ERP系统研究报告

台灣企業導入ERP系統之個案研究

報告人:余強生實踐大學資訊管理學系

緒論與研究動機自20世紀的90年代開始，隨著資訊科技與網際網路的蓬渤發展，企業內的組織逐步走向扁平化、企業外的市場則逐漸強調大量客製化，因此強調配合企業內工作流程再造、整合企業內人力、財務、生產等電腦系統的企業資源規劃(EnterpriseResourcePlanning:ERP)系統，開始大受歡迎。

緒論與研究動機企業建置ERP系統的目地，在於即時反應企業內部資源使用狀況，提供企業作決策之參考。但很不幸的是，ERP系統的導入，會牽涉到整個企業的流程再造，而且所投入的經費相當龐大，少則以百萬計，多則上億也很平常；整個導入期也相當的長，少則一年，多則三年。

緒論與研究動機根據資訊與電腦的報導[5]，全世界已安裝ERP系統的企業，52%不滿意其運作績效，而過去學者的研究[4]，美國70%的企業在第一次導入ERP系統時，是失敗的，平均花費金額為5400萬美元，平均導入期為18個月。因此如何利用適當的管理機制和工具，順利而有效的導入ERP系統，就成為近年來許多企業管理者棘手的問題。

文獻探討

ERP與企業流程再造一詞一樣，最先的源起均來自於實務界的企業需求，而非學術界的研究。ERP最早是由GartnerGroup[1,9,10]所提出來的，用來表示下一代的製造資訊系統和製造資源規劃軟體。ERP系統雖始用於製造業，但隨著ERP使用者逐漸擴散到各行各業，以及各軟體廠商ERP系統的不斷推陳佈新，目前ERP系統的需求，已適用於各種產業與組織，例如：服務業、流通業、零售業、金融業、醫院、學校等。

文獻探討有關ERP的定義有許多種的說法，資策會市場情報中心將狹義的ERP系統定義為：支援企業內部決策的交易管理系統[11]。然而，隨著產業環境的訊息萬變，企業內外資訊的整合日益重要，整合性的觀念由企業內部擴展到企業外部，形成Extended

ERP(EERP)的概念，因此資策會市場情報中心將廣義的ERP系統定義為：整合內外部資訊的企業資源經營管理系統[11]。

文獻探討

經濟部技術處的定義是指結合系統工程與資訊科技之技術，以協助企業經營者，充分而有效地整體運用企業內外的各項資源，以取得競爭優勢的電腦系統[3]。參考近三年國內外學者所作的研究[1,2,4,7,8,9,13,15,16]，本研究將ERP系統定義為：整合企業內外部產生資料的工作流程，以便分散於企業內外各點的資料庫，能即時反應企業資源使用現況，並以企業資源整體規劃為目地的資訊系統。研究設計與個案簡介

本研究採個案研究方法，期望透過有限但具代表性的個案作深入研究。本研究中的個案，訪談次數都在三次以上，希望藉著較深度的質性探索，瞭解台灣企業在導入ERP系統時的作業方式。

個案一

實踐科技成立於1994年，登記資本額為一百六十萬美金，屬於工業用產品製造業，目前員工約有60人。主要產品為工業用LCD

液晶螢幕、Panel電腦、電腦工作站以及液晶螢幕連到電腦的顯示控制卡。本研究的訪談對象為總經理李先生與資訊管理部專員陳先生。個案一實踐科技在成立初期，因公司的規模還非常小，所以一開使並沒有計劃導入電腦化，隨著業務的快速成長，第二年首先引進電腦來協助會計作業。1997年時，因網際網路技術的蓬渤發展，因此以撥接的方式，與網路服務提供者申請了一個電子信箱，作為公司收發信件的另一管道，並也從那年開始規劃會計資訊系統以及

生產管理系統的導入。個案一在導入這二套系統使用二年後，實踐科技面臨到三個問題：(1)所使用的二套系統只能解決會計帳與生產管理的問題，從接訂單到出貨整個作業流程，還是需要借助人工的作業方式完成，無法由電腦來執行這些工作；(2)每週每月每季的經營決策所須要的報表與數據，均須經由人工彙整整理，既費時又容易出錯；(3)所導入的兩套系統，當初並未有整合的考慮，因此各自獨立作業，許多單據皆須重複輸入至兩套系統。

個案一基於以上的考量，實踐科技在1999年10月開始與ERP軟體公司接觸，經內部評比後，決定完全委託123ERP軟體公司與ABC顧問公司輔導該公司導入ERP系統並負責至完全上線正常運作為止，實踐科技並在此年成立了資訊管理部。

在導入的過程中，由資訊管理部專員陳先生負責與123ERP軟體公司與ABC顧問公司共同協助實踐科技作企業流程再造。

個案一整個導入ERP系統的時間為9個月，硬體與軟體各花費約200萬元、顧問費50萬元，教育訓練費用10萬元。

導入過程中主要發生的狀況有：(1)新舊系統的兩套資料庫(舊系統為DOS版的dBase，新系統為視窗版的MicrosoftSQL），雖經軟體公司與顧問公司長時間的努力，仍無法解決資料相容的問題，因此在新舊系統轉換部份，例如公司目前約有8000多種料號，但因轉換過程無法由電腦採用批次的作業，因此只能採人工的作業方式，一筆一筆輸入到新系統；

個案一(2)各部門的使用者各自為政，缺乏整體企業資源規劃的管理概念，以致無理要求過多，例如要求系統提供『消防演習』、『地震模擬』等的功能。導致上線進度不一，造成上線延遲；(3)配合企業流程再造與ERP系統的導入，整個公司作業流程改變太大，而使用者因已習於舊有的作業習慣，因此抗拒的情緒普遍存於公司各部門與各階層。個案一從實踐科技ERP系統的導入過程，可獲得以下幾點的寶貴經驗：(1)與ERP軟體公司與顧問公司的合約要訂定清楚，(以本個案為例，123ERP軟體公司與ABC顧問公司雖然口頭上宣稱新舊系統資料庫的轉換，技術上絕對可行，但因害怕在資料轉換過程中，造成舊系統資料的毀損，因此一直不敢進行新舊系統資料的轉換。但因當時合約書上沒有提及這個部分，所以123ERP軟體公司與ABC顧問公司以拖延的方式，造成實踐科技只得由人工一筆一筆作業，此為人力與時間的浪費)；

個案一(2)高階主管對ERP的認知與導入決心非常重要，因為高階主管控制較多的資源，並具有改變制度、流程的權力。所以高階主管對ERP觀念的接受度與實施決心，會使得ERP系統導入的效果倍增或倍減；(3)沒有事先訂定衡量ERP系統導入後的詳細量化績效指標與所帶來的經濟利益指標，公司只以為在計劃時限內將ERP系統推動上線就是成功。結果正式上線後，公司的經營階層一直不知道導入ERP系統所花的460萬值不值得，也不知如何著手去評估導入前後的績效改善。

個案二

實踐汽車成立於1975年，目前登記資本額為23億6仟1佰萬元，員工人數約3900人，公司屬於CH汽車之經銷商，以經銷日本XYZ汽車為主，本身並不製造任何商品，因此該公司屬於汽車服務業，目前已有共一百多個銷售據點及保養廠，公司規模相當龐大。本研究的訪談對象為資訊部部長張先生與資訊設計組經理鐘先生。

個案二實踐汽車的電腦化是由服務部的零件庫存管理系統作起，當時為1979年，所使用的電腦為DEC的大電腦，型號為「PDP11/34」，硬碟空間有80MB。隨著資訊科技的快速發展，該公司組織內部也逐漸感覺到資訊管理的重要性，因此1981年由管理部門負責規劃電腦化的實施，並在1990年在管理部下成立「資訊組」，整合全公司資訊系統之規劃及建置，在1999年正式成立資訊部。

個案二由於實踐汽車在剛開始電腦化的時候，純粹只是將人工作業改為電腦化作業，因此經過多年來陸陸續續片斷的電腦化工作，整個電腦系統已變的非常龐大，整個公司的作業流程也變得非常沒有效率。

因此在1996年4月決定委外開發適合該公司的ERP系統，經多家評比後，由其中三家公司共同負責承接該案，並由三家中一家美商DEF公司兼負顧問輔導工作，至2000年10月完成上線時，共花費了四年半的時間。整個ERP系統撰寫與上線過程，共投入了一億元左右的軟、硬體費用，以及三千萬元的顧問費。

個案二實踐汽車在建置ERP系統的過程中，是由使用單位的人員針對本身部門提出需求面，再經MIS人員完成技術面串接的問題，所以其參與的人員一共是分成四個小組下去進行。而四個小組的人員，分別是來自於該公司各部門的精英，知道公司未來走向的人員參與，大部分為課長級以上的人員，此一方案僅花費在流程分析的時間就長達了二年半。

個案二在實踐汽車的組織架構，資訊部門為第一級的單位，而且其總經理長期以來不但相當支持而且願意主動的推動公司電腦化，所以資訊部門每年的預算相當充裕，所推動的一些政策，例如企業再造、ERP系統導入等，不但未受到太大組礙，而且績效卓著。

個案二以ERP系統導入而言，導入前約需要三日的時間，去處理每天2萬至3萬筆的維修保養業務日報表。在導入後，藉以指揮調度整個公司二十多個保養廠的維修保養業務日報表，在隔日上午八點總公司便可看到。在汽車銷售資料方面，在導入前，平均每天2千筆至3千筆的汽車銷售，必須等到當日下班五點後12小時才能得到汽車銷售日報表。在導入ERP系統後，可於當日截止時間（通常以下午5點為截止時間）15分鐘後，便可得到汽車銷售日報表。

訪談分析與觀察

根據本研究所訪談的10家台灣企業，其ERP系統的導入，有5家失敗、有5家成功。其平均ERP系統導入的投資金額為台幣1億236萬元，平均的導入期為24個月，其中有7家的資訊部門為一級單位、3家為二級單位，資訊部門最高主管為女性的有2家企業、另8家企業為男性。

個案成功失敗執行期間總花費

資訊部門層級資訊部門主管性別公司資本額(美金)1╳9個月460萬(軟體費200萬、顧問費50萬)一級M1百60萬24年半1億3仟萬(顧問費3000萬)一級M23億6仟1百萬元33年2500萬(顧問費500萬)一級F1億元43年4億(顧問費佔2/3)一級M137.59億元53年3億5仟萬(顧問費佔60%)一級M247億元6╳9個月2400萬(顧問費1000萬)一級M4億3仟萬元7╳20個月5000萬(軟體費1200萬顧問費1300萬)二級M10億4仟1百萬元8╳10個月2450萬(軟體費1450萬)二級M5億9╳1.5年250萬(軟體費120萬顧問費50萬)二級M4億6仟7百萬元101年1300萬(軟體700萬)一級F50億訪談分析與觀察透過企業個案的訪談，發現台灣企業ERP系統導入成功或失敗的主要原因有五點：(1)導入ERP系統之前，有沒有充份瞭解目前企業的工作流程；(2)導入ERP系統之前，有沒有作有效的企業流程再造；(3)導入ERP系統的整個過程中，有沒有成立跨部門的ERP導入委員會或相關的組織；(4)導入ERP系統的整個過程中，有沒有作仔細的量化績效評估；(5)企業內的資訊人員與終端使用者，對所導入的ERP系統，有沒有作事前的充份溝通與瞭解以及有沒有作好上線前的教育訓練。

觀察一

大多數的企業都易於利用一些顯而易見而且容易評量的方法，例如：節省多少成本、精簡多少人力、縮短多少的時間與流程等，來說明企業因導入ERP系統所帶來的好處。但因導入ERP系統後，對使用者的工作品質、對決策者的決策附加價值、對營運者判斷營運競爭力時敏略度的增加等，這些無形的企業價質提昇，則均未見企業界加以分析與深入瞭解。事實上，導入ERP後這些無形的好處，往往會對企業的競爭品質有既深且廣的影響。

觀察二

在訪談過程中，許多資訊部門主管指出一切的決策權力最終皆在於總經理，而在系統導入的過程中，ERP真正重點須從組織管理面的變革做起，有許多的決策會影響到整個公司，若總經理未有妥善的參與，往往會導致整個ERP系統導入的失敗。此外，高階主管控制有較多的資源，並具有改變制度、流程的權力，所以高階主管對ERP觀念的接受度與實施決心，會使得ERP系統導入的效果倍增或倍減。

觀察三國外高價的ERP軟體不一定適合本國的企業，ERP軟體價格的高低並不是成功與否高低的保證，ERP導入的成功與否，在於是否選對了適合自己企業的ERP系統。另外，在ERP系統的導入過程中，與其花許多額外的錢去修改此系統，以配合公司內的企業流程，還不如藉導入ERP系統的機會，重新合理化公司內部的企業流程，以配合產業界共通的標準作業流程。

觀察四

雖然企業規模(例如:以資本額作為分類依據)對於企業在篩選ERP軟體時會有專案預算和規模適合度的考量，不過從本研究訪談過程中卻發現，願意投資多少錢於ERP系統的導入，並不必然與公司的規模大小成正比。此外，此波電腦化的投資金額中，軟體的費用已超過硬體，而顧問費用的支出，平均而言，都佔了整體花費的1/3至2/3。

觀察五

從訪談中獲知，半導體產業均已導入ERP系統，電子資訊相關產業的導入比例也相當的高，流通、零售、服務業則相對較低，另外金融、醫院與學校等行業，雖尚未有正式ERP系統的導入，但已有類似ERP概念的銀行資源規劃系統、醫院資源規劃系統以及學校資源規劃系統等的規劃。

觀察六

ERP系統實際執行的導入過程中，最大的挑戰與困難，不在於系統安裝與測試，而在於組織流程的調整與員工工作方式的改變。此時跨部門的ERP推動委員會，應透過企業策略目標與導入後願景的強力宣導，與各單位的終端使用者不斷溝通，並透過教育訓練以提昇各階層與各單位使用者的接受度與支持度。

觀察七

ERP不是一顆特效藥，很多企業都誤解ERP完全正式上線後，會立即產生多少的立竿見影的效益。事實上，許多突破性的效益是需要經歷一段調適期，才能讓新的作業方式與ERP系統步入正軌，而後卓越的成效才會發揮出來。

觀察八

導入ERP系統之前的流程再造作業非常重要，但由於流程再造牽涉到組織結構、人事佈局與工作方式的改變，最大的組礙往往是內部人員的抗拒，因此聘請經驗豐富的外來顧問，配合流程變革前進行詳細的可行性分析，會有事半功倍的效果。反之亦然。

觀察九

ERP是推動企業電子化的底層基礎，企業要想作好BusinesstoEmployee，必須精簡員工的作業流程、縮短公文傳送及批閱的過程、方便員工即時存取工作上的資料；企業要想作好BusinesstoCustomer，必須簡化與顧客的交易步驟、提供顧客取得最新的產品資訊以及快速回應顧客的需求；企業要想作好BusinesstoSupplier，必須有能力使採購人員隨時掌控物料價格變化與公司未來的需求數量、由採購開始經運送一直到進貨的過程須透明化、方便電腦系統隨時回報。而這些企業e化的目標，全有賴於一個可靠與運作良好的ERP系統。

觀察十ERP不是一個新技術或新系統的誕生，而是沿襲MRPII的基礎而來，企業有這樣的需求，其訊息傳遞是由國外相關的業界傳至國外的學術界，而對台