魏建军长城汽车之路

魏建军长城汽车之路

26岁时，他经营着一家损失200万元的县级企业。经过20多年的努力,他已经把当初的乡镇小厂发展成现代化的国家级大型企业,并成为国内首家在香港上市的民营汽车企业。如今,他带领的长城汽车已在国内创出了“长城皮卡连续15年在全国保持了市场占有率、销量第一”、“长城品牌SUV连续十一年保持了全国销量冠军”等多项荣誉。2013年,他更以515亿元的财富位列“2013胡润百富榜”第四位。他,就是长城汽车公司董事长——魏建军。在美国法规制国魏建军出生的家庭十分殷实。他的父辈是河北保定的第一代企业家。1984年,其父亲退伍回乡后创立了太行设备厂,生产排水设备,后来发展成了资产上亿元的太行集团。同一年,他的叔父创办了长城工业公司,也就是长城汽车的前身。当时,长城工业公司是一家注册资本80万元的集体所有制企业,主要从事汽车改装业务。在那个中国民营汽车工业开始兴起的年代,魏建军的叔父看到了汽车工业的机会,并成功研制出第一台国产独立前桥,而当时国内汽车行业的独立前桥零部件全部要靠进口。不过,正当长城工业公司稳步发展时,他的叔父却因车祸去世,乡政府随后接管了公司,但公司很快陷入了亏损的境地。1990年,长城工业公司亏损高达200万元,员工只剩下60多人,乡政府无奈开出优惠条件吸引人承包。当时,年仅26岁的魏建军站了出来,并与乡政府签订了5年的承包合同。他执拗地认为,叔父开创的事业,应该由他继续下去。不过,那时很多人都对他持怀疑态度,毕竟他太年轻了。其实,在接下长城前,魏建军已经在北京通县微电机厂、保定地毯厂、保定太行水泵厂等家族企业里担任过厂长了。虽然这些工作都与汽车业务关系不大,但是由于家庭条件优越,在年少时,魏建军就酷爱汽车,并成为保定当地少数开得上汽车的人之一,还因为曾在保定机场表演过精彩的汽车特技,而被年轻人戏称为“保定车神”。在接手长城工业公司后,魏建军几乎每天都跟技师、工程师混在车间里,拆解各种品牌的汽车,研究汽车内部技术构造,并逐渐掌握了各大品牌汽车的技术特点。为了扭转公司的亏损情况,魏建军只能在市场里寻找一些“偏门”的小机会。当时,公司主要改装轻型客货车、生产宿营车,条件十分艰苦。另外,在做改装车的基础上,他还为冷冻厂、石油公司定做冷冻车和石油用车等特种车辆。渐渐地,长城工业公司的经营状况开始好转。汽车公司的产品管理策略从1991年扭亏为盈到1995年,长城工业公司一点点地积累着资本,但真正让公司在汽车行业里站稳脚跟的却是1995年作出的生产皮卡的决定。其实,早在1993年,魏建军就决定打造中国自己的汽车品牌。刚开始,魏建军选择了门槛较低的农用车,但没过多久他发现低端农用车市场鱼目混杂,很难树立起品牌,而且一辆车的利润仅仅只有几百元。在农用车项目上马没几个月,魏建军就忍痛叫停了。不过,正是这种大胆果断的行事作风,才使得长城汽车有了今天的成就。当时,魏建军果断地把公司的发展方向调到了轿车市场,并在家族企业的前桥、悬架制造技术的基础上,加上买来的汽车底盘,公司开始手工拼装出“长城轿车”。由于定价较低,长城轿车一上市就受到消费者的欢迎,半年时间就为公司带来了几百万元的销售收入。但是,好景不长,一场毁灭性的打击突如其来。1994年,国家出台了《汽车工业产业政策》,汽车生产开始实行“目录制”管理。由于上不了目录,长城汽车在许多城市都上不了牌照,魏建军不得不停掉轿车项目,公司的收入也随之少了一大半。那时,魏建军郁闷至极,不甘心就这么停掉汽车项目,并一直在思考公司的出路在哪里。在随后的一年时间里,魏建军跑遍了整个汽车市场,苦苦寻找着答案。那时,合资品牌汽车雄霸着整个市场,特别是上海大众的桑塔纳轿车更是风靡全国。到1995年,魏建军终于找到了答案。当时,他赴美国和泰国考察,发现了一种用途很广的皮卡车在这两国非常流行,受欢迎程度甚至超过了轿车,而这种车在国内却十分少见。回国后,魏建军就组织人员进行全方位的市场调研。他发现,国内生产皮卡的厂家由于体制机制的问题,竞争力都不强。这给了魏建军很大的信心,并把宝都压在了皮卡上,轰轰烈烈地拉开了造皮卡的大幕。1996年3月,公司的第一辆皮卡车迪尔下线,并把价格定在6万多元,远远低于市场上皮卡汽车10万元的主流价位。长城皮卡在国内一炮打响,并使公司一举站稳了脚跟。到1998年,长城皮卡销量达到7000多辆,成为国内行业的老大。1999年,长城皮卡的销量翻番,达到1.4万辆,将竞争对手远远甩在了后面。而长城工业公司也经过一系列改制,更名为长城汽车集团,魏建军也从承包人变成了拥有46%股份的控股股东,当地乡政府则拥有44%的股份,剩下10%归公司工会。长城汽车上市就拉风在长城皮卡连续多年占据皮卡市场头把交椅的同时,在魏建军心里,皮卡还有不尽如人意的地方,因为在北京、上海等大城市里,皮卡是限行的。这意味着,经济发达的大城市与长城汽车是“无缘”的。同时,为了圆自己心中的国产品牌轿车梦,魏建军决定在SUV轿车上做文章。当时,国内SUV轿车定价一般都在20万元以上,10万元以下则是一个空白。2002年,经过近两年的准备,长城推出了售价仅8万多元的赛弗SUV。上市第一年,赛弗的销量就超过了3万辆,并一举进入全国SUV市场前三名。到2013年,长城旗下的SUV品牌已经连续十一年夺得销量冠军的宝座。在长城SUV大获成功的同时,为了打入经济型家庭轿车市场,长城汽车于2010年再次推出了经济型小轿车腾翼C30,上市仅3个月就突破了1万辆的销量。上市当年,该经济型轿车就销售了15.6万辆,在5万-8万元轿车销量中排名第四位,一举确立了“家轿之王”的地位。在魏建军不断创造辉煌的同时,长城汽车也得到了资本市场的认可。2003年年底,长城汽车在香港联交所上市,募集资金超过15亿港元,却获得了682倍的超额认购,冻结资金高达1050亿港元。2011年9月,长城汽车回归A股市场,正式在上交所上市,成为继比亚迪之后第二家由H股回归A股的车企。到2013年,在魏建军的苦心经营下,长城汽车营业收入达到567.84亿元,同比增长31.57%,实现归属于上市公司股东的净利润82.67亿元,同比增长45.24%,每股收益为2.72元。同时,由于2013年长城汽车在A股市场的优异表现,魏建军也以478亿元的财富值,在第一财经日报推出的“A股千富榜”榜单中位列榜首,成为A股首富。严格的员工行为规范长城汽车取得如此成功,与魏建军培植的企业文化有很大关系。他以自身个性和价值观为基础,形成了“铁血”般的企业文化,而他本人也成为了长城汽车企业文化基因里最为关键的DNA。可以说,表面“和善”的魏建军以半军事化的铁腕政策管理着长城汽车。例如,历时一个月的“魔鬼训练”是新加入长城汽车员工的必修课,而训练之余则是企业文化的讲解。而每一名员工都要求背诵一本有24页的“企业文化手册”。其中,有这样几条守则:“长城员工要有狼兔精神,像狼一样主动进攻,像兔一样机敏求生。”“为求和气,当老好人,放过问题,是掩耳盗铃,是软性腐败。”这些规则还会通过反复的闭卷考试,来检验员工的记忆效果,考试成绩不足80分还要被罚款和补考。除了“企业文化手册”,各种下达的解释文件详细规定了员工的行为规范。如“婚丧嫁娶”规定:“随份子”不能超过50元,不得跨部门邀请,本部门参加人数不得超过20人。类似种种要求不一而足,形成了长城汽车内部严格的纪律体制。另外,魏建军的这种半军事化管理,甚至细化到了员工行为的诸多细节上,严苛得有些“变态”。比如,长城总部大门装有一个测速器,员工早晨上班走进工厂,步速达不到“5秒7步”的标准,就会被记上一次警告。很多长城的员工自嘲:在长城,女人当男人用,男人当牲口用!不过,在长城严苛的管理下,员工的福利却让很多其他企业的员工眼馋。例如,在长城汽车工作几年的员工,攒几万块钱,就能首付三成买到比市场价低很多的内部住房,根本不用父母支持。在半军事化管理人员的同时,魏建军还在研发上投入了几十亿元的巨额资金。长城汽车坚持既有知