上海第七建筑有限公司的绩效考核方案

PAGEPAGE8上海电视大学毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目：上海第七建筑有限公司的绩效考核方案分校（站、点）：年级、专业：教育层次：学生姓名：学号：指导教师：完成日期：目录内容摘要和和关键词．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．Ⅰ一、绩效考核的理论概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1（一）绩效考核的涵义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1（二）绩效考核的重要性．1二、上海七建公司绩效考核的实施现况．2（一）上海七建公司简介．2（二）第七建筑公司现行考核体系．．2三、七建公司现行考核中存在的问题分析．．．2（一）员工与领导未能有效的沟通．．．．2（二）没有抓住关键性考核指标2（三）考核结果无反馈．．．．．．．．．．．．．3（四）考核结果运用不当岗位工资奖罚不明确3四、公司绩效考核的改进方案．．．．．．．3（一）有效地进行绩效评价面谈3（二）在指标的设立时必须抓住关键性指标。4（三）公开和及时反馈原则．4（四）考核办法及考核结果对岗位工资的奖罚：4参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5致谢．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6内容摘要七建公司是一家新型建筑公司，从创业初期开始就形成了以创始人为核心的集权式管理模式。随着公司规模的扩大和外部环境的变化，这种管理带来了不少问题，如绩效考核不科学，不能有效激励员工，致使管理越来越不力，效率越来越低，严重阻碍了公司进一步发展。本文以七建公司为研究对象，在综述人力资源管理理论和手段的基础上，选择运用现代的科学方法解决该企业管理中出现的问题。其问题主要包括；考核无反馈，没有关键性指标，不能有效的沟通及岗位工资不明确等。在清理组织结构、明确岗位职责的基础上，设计了新绩效考核体系。新绩效考核体系以企业战略和核心竞争力为导向、辅以关键指标法和目标考核法，分层、分类地对关键业绩指标和其他指标及满意度方面进行评价，激发员工参与管理过程，为组织目标的实现承担责任，并进行自我评价和自我控制。新考核体系归根结底是为了建立一套公平激励机制。关键词：绩效考核关键指标有效沟通上海第七建筑有限公司的绩效考核方案随着社会的发展和科学技术的不断进步，人类正在迈进一个以知识(智力、智慧)资源的占有、配置为基础，进行知识生产、分配和使用为重要因素的经济时代。在知识经济里，人才是创造财富的最缺少和最珍贵的资源，已经上升到人力资本的高度。按照现代激励理论，企业对员工需求的满足程度直接影响到企业能否吸引和稳定优秀、核心人才，并激发人才效应，影响到企业能否拥有核心知识和核心竞争力，进而关系到企业的兴衰成败。因此，对人的管理不能再局限于人事行政的业务，企业必须视员工为组织的资产，用现代的人力资源管理思想和理论去为员工营造良好的工作环境，构建起发展所需的企业文化，激发员工工作热情，满足员工自我实现的需要，提高员工对企业的忠诚度。其中，一个企业科学、公正、高效的绩效考核是基础之基础。更是一个难点，其是否科学合理，是否得到员工的认可和接受关系着组织的方方面面。一、绩效考核的理论概述（一）绩效考核的涵义绩效考核是指收集，分析，评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。也就是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务虽规定的职责的履行程度，以确定期工作成绩的管理方法。（二）绩效考核的重要性员工的绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实王贝一。绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评。绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。但是，随着全球经济一体化格局的产生，人们对绩效问题有了与过去明显不同的看法和观点。现代的观点，已经超越了以上三个层面的意义，并赋予绩效新的价值。现在人们对绩效问题的重视程度超越以往的原因，在于入力资源具有比过去更大的价值。其原因在于劳动特征发生了本质的改变，劳动特征和劳动组织特征的不同在左右着我们管理的价值取向。如果一个劳动的过程是可见的，劳动的结果是容易评估的时候，控制往往比激励重要；而如果一个劳动的过程是看不见的，劳动的结果不易于评估的时候，激励就比控制更重要。对体力劳动的管理，我们更偏好控制，即标准化作业；而对脑力劳动管理，我们更偏好激励其主动性，即使其创造性地开展工作。我们把企业的劳动组织过程划分“输出”、“输入”和“输入向输出的转化过程”三个阶段，不同服务对象、不同组织所强调的重点也会有很大区别。如果输出的结果是大量的，产品的特征一定一致化的，转化的过程必然要求是标准化的，输入也尽量简单化。为了保证输出的一致化和过程的标准化，过程控制就成为维持效率和质量稳定性的基础。在这种组织的生产系统中，对员工服从性的要求高于创造性的要求、过程控制重于结果衡量、团队文化优于个人业绩导向、勤奋重于忠诚。如果输出的结果是充分个性化的，其转化过程一定是低标准化的，而且转化的效率和质量直接与质与主动性和创造性密切相关，同时输入的信息也必然是复杂的。要把复杂的输入转化成为客户个性化的需求，需要创造性的智力活动，因此，激励比控制重要、主动比服从重要、结果比过程重要、能力比勤奋重要。二、上海七建公司绩效考核的实施现状（一）上海七建公司简介七建公司是一家建筑作业施工二级公司，主要经营建筑安装施工，建筑设计、装饰装修、大型土石方挖运、桩基施工、构配件加工、水泥制品、材料试化验等工程。公司现有职工2518人，注册资金5180万元，净资产5438万元，公司现有职工2518人，注册资金5180万元，净资产5438万元，大中型机械设备1924多台（件），动力装备率达到11.3千瓦/人，技术装备率达到以1.63万元/人，有职称的工程技术经济管理人员291人，各岗位持证上岗人员491人，有资质的项目经理87人，其中一级2人，二级46人，下设12个项目工程处。公司本着一切为用户服务的宗旨，自觉做到重合同，守信用，把企业效益和社会效益结合起来，并使之逐年提高，制定和完善了一系列规章制度，有力地保证了工程建设的顺利进行。（二）第七建筑公司现行考核体系一是员工自评然后由主管上级评价，再汇总到人力部。二是每月1—5日为评分期闻，全体员工在每月2日(节假日顺延)早8：40盼将考核表写完成自身评价一栏，并交直接主管。各部部长必须在每月4同(节假同顺延)早8：40前将下属考核评分结果交常务副总，常务副总必须在每月4同早8：40前将各部部长的评分交总经理。当月8日前将所有最终评分结果交到人力资源部，人力资源部必须于10日前统计完毕交常务副总和财务。三是直接打分者要充分了解打分方法、标准和被打分者上月全部情况。直接打分者应加强责任心，并严格坚持公平、公正、公开的原则。四是本考核直接和奖、罚、晋职、工资晋级、辞退、年终奖以及其它各类奖项评选相关联。三、七建公司绩效考核中存在的问题分析（一）员工与领导未能有效的沟通绩效评价面谈是公司与员工之间实现互动的有效途径，绩效评价面谈的目的是增进双方了解，对员工的绩效达成一致看法，指出优点所在及有待改进的缺点，并制定下一步绩效目标。而七建公司在这方面十分欠缺，其主要表现；一是在员工自评阶段在自评阶段；员工针对考核期的工作表现和工作结果进行总结，对其自己的表现加以反省、评估、为自己的绩效做出评价和打分。但对于工作中遇到的最大困难和期望，希望给予何种培训，担任本岗位有哪些能力未能与领导进行沟通；二是在上级主管评价阶段；在这一阶段，各部门主管领导根据自己对下属员工考核期内工作表现的认识和记录以及员工自我评价情况，依照考核中的量化指标打分，做的是否客观评价，并无与下属员工沟通。（二）没有抓住关键性考核指标关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，也就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。能够抓住关键绩效指标是很重要的，七建的原考核指标体系中就没有做到这一点。比如；1、工作成绩考核点：(1)工作结果的有效性(2)工作完成的及时性(3)工作周密(4)完成的工作(5)工作任务难易度(6)工作的安全性与保密性(7)工作的改进与改善2、工作能力考核点(1)业务熟练度(2)工作方法的合理性(3)沟通协调能力(4)计划(时间)及实施能力(5)理解判断能力(6)创新能力(7)文字及数字处理能力(8)自我目标实现能力3、工作态度考核点(1)责任心(2)主动性(3)忠诚稳定度(4)服从性(5)协作及宽性(6)客观性(7)质量安全意识(8)成本意识(9)安全意识(10)目标意识4、制度执行考核点(1执行流程的正确性(2)权利执行的正确性(3)脱岗频率(4)工作持续(5)会议出席率(6)早退(7迟到(8)痫事假(9)旷工(10)办公桌面及用品整洁度(11)维持公共卫生自觉性(12)仪表仪态等。全部考核指标共有几十项之多，主点不突出，使公司领导和考核者抓不到主要指标，其地位较轻的指标占有了更多的位置和权重。使考核的结论不能充分发现真实重要的动向，使改进工作难以进行。绩效评价方案应该设计不同的评价指标，使之符合七建公司的现实情况，有力地促进各个岗位工作的扎实开展和公司战略目标的实现。（三）考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为两种；一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈被考核者，考核结果成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核的意义与目的加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。七建公司现行的做法是；员工自评然后由主管上级评价，再汇总到人力部；每月1—5日为评分期闻，全体员工在每月2日早8：40盼将考核表写完成自身评价一栏，并交直接主管。各部部长必须在每月4同早8：40前将下属考核评分结果交常务副总，常务副总必须在每月4同早8：40前将各部部长的评分交总经理。这样一级服从一级完全没有反馈信息。（四）考核结果运用不当岗位工资奖罚不明确考核内容的两大组成部分：第一部分——会议决定任务部分。该部分有奖有罚，奖罚对等。第二部分——关键指标、重要指标、公共指标部分。该部分无奖有罚。(因为该部分主要考核的是日常工作内容，属正常支付工资待遇考虑范畴。)由于考核的目的主要是决定分配而不是强调工作改善，因此在执行过程中有时会遇到管理者和员工强烈的抵抗，使考核无法坚持下去。在这种考核指标体系中管理者的角度是警察，而考核者就是挑员工的毛病，造成管理者和员工的对抗，严重者造成帮派斗争。员工改善绩效的动力来源于利益的驱使和对惩罚的惧怕。对惩罚的惧怕并不一定产生我们所期望的行为和结果，因为规避责任往往是逃避惩罚最直接、最有效的措施。四、公司绩效考核的改进方案（一）有效地进行绩效评价面谈七建公司必须要做到让员工心理资本增加；所谓心理资本是指个体在成长和发展过程中表现出来的一中积极心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源。人力资源管理者应该从心理学的角度拓宽管理视野，掌握帮助员工提升心理素质的方法和心理辅导的技术，引导员工以积极的情绪投入工作，从而激发团队活力和激情，促进工作绩效提升。七建公司可要求员工针对考核期的工作表现和工作结果进行总结，主动地对其自己的表现加以反省、评估、为自己的绩效做出评价和打分。如有必要时可进行工作述职，找出自己工作中的优缺点，工作中遇到的最大困难和期望，希望给予何种培训，担任本岗位有哪些能力充分发挥出来。要求各部门主管领导根据自己对下属员工考核期内工作表现的认识和记录以及员工自我评价情况，依照考核中的量化指标一一打分，做出客观公正的评价。并根据考核结果与下属员工沟通。各部门将本部门考核表报人事部门备案，人事部门将考核结果按优秀、优良、良好、一般、较差五个档次进行分类汇总，作为人力资源开发与管理的重要信息。（二）在指标的设立时必须抓住关键性指标。绩效考核的核心，是搜集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为与员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核指标也就成为绩效考核的核心内容所在。七建公司应建立的是；第一，每项工作的评价指标应该只有一套，而非针对每个工作者各定一套；第二，讲究领导艺术，史团队能体现出很强的向心力、凝聚力与很高的目标达成率。第三，培训员工自己的思维创造、学习等素质方面的能力，整体风气目标一致，即使新来的新员工也马上就会受到这种影响。（三）公开和及时反馈的原则七建公司的绩效评估标准，评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，并向全体员工公开，以吸引员工参加，而且在评估中要严格遵守这些规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能史员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解，接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估激励，奖罚培训和教育的作用，可能导致员工不信任，不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈才能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足。明确自身后努力的方向在面谈中应注意双向沟通，多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈过去，更要谈未来。同时还可以将企业期望目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。（四）考核办法及考核结果对岗位工资的奖罚一是关键指标和重要指标的考核打分。考核周期为每月一次，并按月实旋扣罚。a各部分关键指标和重要指标分为时间性指标和非时间性指标，时间性指标是管理工作中有明确要求及时性的任务指标，其它为无时间性指标。无时间性关键指标如：安全、质量、各种费用的计划控制、编制经济标、信誉标、绩效考核准确性、会议纪要准确性、对项目监察的正确性、对项目部终评的准确性。b无时间性指标考核办法：考核指标的重要性分类：关键指标：权重系数N取值为3重要指标：权重系数N取值为1各项指标取分根据完成情况分成四档，按质量高中低对应取分3、2、1、0(0为正常，1、2、3为不正常，失误越大取值越大)。再乘以权重为此项最终分。根据完成情况，分应为3、2、1、0乘以权重系数N。有时间性指标分为行政类指标和经济类指标。二是分取分办法：a、每个岗位的关键指标和重要指标总权数为1。b、单个关键指标和单个重要指标权重之比为：2：1。c、按每个指标得分乘以权数之和为关键指标和重要指标得分总计数。总得分与岗位工资挂钩的扣罚公式为：总分数除以10再乘以岗位工资综上所述，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行。运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工资积极性，影响工作业绩和效率。因此，二者的关系是相辅相成的。企业管理和发展离不开考核。参考文献[1]付亚和，许玉林，《绩效考核与成绩效管理》2007.8[2]国家工商行政管理企业注册局．企业法定代表人必读．[3]袁蔚，<人力资源管理教程>上海复旦大学出版社．2006．2[4]人力资源（关注人与组织的协同发展）第301期。2009.8[5]方振邦．战略管理与战略性绩效管理．北京：经济科学出版社，2005.2[致谢本论文的完成过程中马维奇老师给予我细心的指导和帮助，在此，衷心的感谢老师。另外感谢上海电视大学工商管理专业的杜红梅老师老师在两年的学习生活中对我的指导和帮助。本论文最后能够得以顺利完成，还要感谢所有曾经给过我帮