案例参考答案

案例参考答案第一章、管理系统P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一种产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一种国际化公司的基本成熟的框架。2、第一阶段，由于此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的公司、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。3、公司就像人，要先学会走，才干较好的跑。走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的承认，将这种模式去复制，就是多元化，失败的公司，大多是第一阶段没有做好。P15：鼎立建筑公司1、早期的成功因素，更多的是胡经理这个人在吸引大家，尚有大家都想做点事，环境比较宽松，即使管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老方法，没有变化，更没有创新。存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有对应的制度规范体系等，因此也就很自然的出现一系列的问题。3、管理机制是管理系统的构造和运行原理，因此要从组织构造入手，建立对应的运行机制、动力机制、约束机制。从案例来看，确保公司运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一种机制是保障。P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司总裁后的思考1、助理监督，属于基层管理者，重要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的规定掌握技术知识、含有对应的专业技能。装配部经理。属于中层管理者，更多的是做好规划工作和协助指导下属的工作，需要的是需要对应的技术技能，更需要含有解决人际关系的技能。规划工作的副总和生产副总都属于高层管理者，需要更强的专业能力和更娴熟的人际交往技巧，更能对的分析环境，做出预测，制订规划，更需要对应的概念技能，就是在纷繁复杂的事物中透过现象，看本质，抓住重点、本质，规定的是组织能力、管理能力、领导能力、决策能力等，总裁由于他对内要面对整个组织，对外要面对整个管理环境，责任更大，规定更高，除了含有三项技能及以上的规定之外，还要含有学习力、创新力，能对的的看待环境，做出对的的分析、预测，带领公司抓住机遇、规避风险、更加好更快的发展。2、人际关系、感念技能最重要，从案例来看，郭宁含有一定的良好的人际关系，这个人爱学习，也会学习，也含有对应的专业技能，他曾先后担任两个方面的副总，也含有了某些概念技能，但担任总裁还是第一次，需要更高的是人际关系和概念技能，要在实践中不停的提高。3、负责公司的全方面工作，和负责某个方面是不同的，需要面对的更多是对新的事情、问题的分析、解决，需要更强的概念技能、同时要有良好的沟通，解决和协调人际关系的技能，要不停学习，总结，提高，也要虚心向别人学习，坚信自己有能力把公司搞好。1．2、一次重大的人事任免1、姚成：属于专家型管理者，有很强的专业背景，但人际关系技能和概念技能较差。林征：人际关系技能不错，概念技能还不明显。2、厂长的规定，更多是是人际关系和概念技能，姚成一种都不含有，林征含有一种方面，如果只就两个人来说，林征更符合某些。1．3、李氏进出口公司1、没有明确的目的、分工、权责不清、没有制度规范、没有形成对应的管理机制等，因此造成公司出现以上问题。2、李先生的领导风格，是不相信任何人，只相信自己，管理事物巨细，不分主次，更像管理一种小作坊，随着公司的发展，也就没法适应，问题就出来了。3、没有建立对应的组织构造，分工不明确、权责不清，没有对应的运行机制、动力机制、约束机制。4、首先确立明确的目的、指定切实可行的计划、完善组织机构、明晰权责关系，形成合理的管理机制，较好的推行管理的各项职能。管理思想P27走进管理：1、IBM的管理历程：（1）老沃森时代：围绕三个方针：为了顾客的利益、员工的利益、股东的利益，管理风格是家长式，以管理者为中心，集权式，同时倡导开门政策，故意见可随时反映，规定工作要尽善尽美，勇挑重任。但创新差。小沃森时代：开始重视人的作用，倡导尊重个人，尽善尽美的为顾客服务，尽最大努力做好工作，逐步分权，进行薪酬改革，勇于创新。战略调节阶段：为提高效率，精简组织，集中经营范畴。调节不适应的组织构造，并扩大战略联盟。（2）管理的模式演进：从以管理者为中心---重视人的作用---调节构造、效率的提高—以战略为中心。3、施科长没有解决的难题（1）指的是双因素理论，按这个理论，工资和奖金属于保健因素，产生不满意感。全部不满意是由于保健因素，没有到位。（2）在现在我们国家，保健因素首先会产生不满意感，同时也含有一定的激励作用，因此没有达成小李的盼望值，既会产生不满意感，又会产生负面作用。（3）奖金要确实反映员工的工作成效，要建立科学、合理的奖金分派制度，对员工的合理、精确的考核和评价体系优为重要。4、康洁利公司的“洋”经理（1）没有遵照“权变管理”理论。（2）米勒先生，没有解决好管理是科学还是艺术的关系，认为他的经验能够放之四海而皆准，其实错了，他是以不变应万变。（3）管理要做到“权变”，要根据环境、人、事、时间的不同，而采用不同的管理方式，外资公司更要本土化。第三章计划走进管理：乔森家具公司五年目的公司卧室家具从1975年到1985年增加近2倍，市场定位和经营做的不错，但餐桌和小朋友家具的经营始终不得法，面临严重的困难。能够看出，在餐桌和小朋友家具的经营方面，有问题，一种是公司终究有无从事这方面的能力，从投入产出角度来看，并没给公司带来效益，与否能够考虑，去掉这些产品，用心从事卧室家具，将卧室家具做成品牌，有实力了，能够考虑拓展其它产品。二是如果拟定要经营搞好餐桌和小朋友家具，就要加大市场调研、研发力度，搞好管理环境分析，加强沟通、制订好计划。2、公司内部存在问题，员工思想懒惰、生产效率不高，没有清晰的战略和规划，真正因素是董事长兼总经理约翰先生对公司的态度和体现造成的。3、约翰的目的不是建立在对公司内外环境分析的基础上确立的，因此也很难得到员工的认同，更不会获得良好的效果。作为副总经理的托马斯，对公司的现状比较理解，懂得公司应当如何去经营运做，但始终得不到总经理的认同，他的思想和状态很有代表性。4、充足分析主客观多个环境因素，加大市场调研、充足沟通，拟定公司战略、制订公司经营计划。案例分析案例11、首先组建销售公司，又开展了全员销售，销售的模式有：一是厂投资的各中心都市的销售处或公司；二是各分厂、车间的销售门点；三是职工或个人的销售门点；三是挂靠的门点。这些销售单位（门点）都直接对A厂，并且直接接触客户，成果可想而知，互相无序竞争、总厂失去控制，成了难咽的苦果。2、由于此决策是为了实现经营目的而采用的具体的办法、方法、途径，故属于战术决策；又由于此决策是由高层做出的，也属于高层决策；故属于高层做出的战术决策。此决策没有建立在分析环境的基础上，只是受到相邻厂家做法的启发，而做出的决策。3、对的的决策应当建立在对的的分析主客观环境的基础上，通过大量的调查，分析的，做出预测，并决策。A厂仓促决策，对成果认识不清，控制不力，营销失败是必然的。案例21、面临的问题是要提高生产效率，赵先生能够采用几个方案：一是综合自己的实际工作经验，自己做出决定，并强力实施；二是听取其中一或二个以上主管的意见和建议，制订整治方案，然后实施，三是综合四个主管的意见，制订方案并实施。2、工人对操作系统不熟悉，没有有效的激励，也就是说，终究能否带来好处。3、加强对员工的培训，制订新的奖惩规定，加大激励，做好思想工作。实训项目策划学校卡拉OK大赛活动方案第四章组织走进管理王厂长的等级链1、理论根据是统一指挥原则，即任何时候，一种下级只能接受一种上级的领导和管理。在实践中可行，一定要恪守，但特出状况，要有明确的规定。2、实际工作中，既要报喜也要报忧。报喜是为了掌握工作进度，鼓舞士气报忧是为了发现问题，解决问题。我不赞成王厂长的只报忧不报喜。3、我不赞成，什么状况都有特殊状况，王厂长的做法是建立在下属都是很有能力、很负责任、很努力的前提下，如果下属不符合这个前提，王厂长就会成为挣眼瞎，对下面的真实状况很难理解，决策也会失误。案例11、蓝星公司的人员构成：办公室主任马芳：负责制订行政管理条例、人员招聘、车辆管理、办公室文具的采购和分派、公司文献管理、固定资产管理及外界的公关。秘书小王：打字、接待客户、整顿市场文献和合同、为销售人员准备销售辅助工具，有时也参加销售。采购员小李的工作是采购固定资产、工程设备及元器件和运输。另外尚有出纳老张、会计小刘等。职权关系是马芳管理的范畴很广，但真正有实权的还是小王、小李，这些人都直接面对赵平，赵平由于常年在外地，很难协调。2、公司现在的状况是需要一种总经理助理，需要协调公司的这些人员和工作，协助赵平管理公司。赵平通过观察和分析，如果觉得王新有能力，要授予某些必要的职权，大胆使用，给王新施展才干的舞台。3、赵平其实担任的角色要面对全部问题和全部人，更像一种救火队员，不太像总经理，何况他对董事长的认识也不对的，他应当将具体的工作和业务，尽量的交出去，自己用心考虑公司的将来和发展。4、有几个做法：一是明确答应，极力做赵平的工作，做的通，是自己的功绩，反之，推脱责任给赵平。二是爽快答应，做的通是赵总关心下属。做不通，明确阐明因素，替赵平开脱。三是含糊答应，做的通。皆大欢喜。做不通，大家也不要埋怨；四是一口否决等。如果我是王新，我会选择二。案例2赵副厂长该怎么办1、管理者在做出的任何一项决定之前，都要建立在科学调查、分析的基础上，尽量科学合理。并且要有一定的稳定性，不能朝令夕改。2、第一次的定额要科学合理，如果对公司有好处，能够在适宜调节后，全方面推开，调节的目的是提高效率，提高员工的收入。3、奖励激励计划要体现首要目的是吸引优秀人才，并确保核心员工安心工作；最直接的目的是对员工产生尽量大的激励作用，并且增进员工能力的不停开发。设计时要遵照按劳分派原则、激励性原则、系统性原则、直接性原则、公平性原则和灵活性原则。在体现工作价值、员工价值、人力市场状况的同时考虑员工的社会成本、公司的支付能力，并且恪守国家的法规。加大薪酬的浮动比例、与绩效紧密挂钩、突出技能工资的作用、科学拟定岗位薪酬差别，并且重视奖励的长久性。具体构成：基本工资、技能工资、岗位工资、职务工资、绩效工资、津贴、奖金。加大绩效工资和奖金的比重，科学的拟定工作定额、待遇与实际工作结合起来。案例3陷入困境的经理1、该公司的组织构造形式属于直线制，管理者对生产、技术、销售、财务等各项事物都亲自解决，没有职能机构，从最高层到最低层实现直线垂直领导。优点是构造简朴、沟通快速。权利集中、指挥统一。垂直联系，责任明确。缺点是没有职能机构，管理者负担过重，并且难以满足多个能力的规定。2、王先生面临的问题是，随着公司面临的问题增多和业务的增加，他的负担不停加大，加上本身能力的限制，对王先生和公司都没好处，解决的办法是增加职能部门或人员，增加直线管理人员，分担王先生的一部分工作。3、首先将部分职权临时授予几个人，王先生只面对这几个人，待运做正常够，将其固定下来，搭建起组织构造，王先生只负责职权所规定的任务和工作。实训内容：设计并建立一种有限责任公司的组织构造，并指出其优缺点。领导走进管理看球赛引发的风波1、车间主任其实谁也解决不了，但是会很郁闷，跟厂长也说不明白，还不如不说，聊点别的。通过这件事，车间主任应当检讨一下原来的工作办法是不是有问题？2、不合理。3、在不影响组织目的达成的前提下，能够满足群体的需要。4、我会灵活解决，在确保完毕任务的前提下，能够满足大家的规定。案例1节省后的致歉1、莫里实际工作能力很强，能抓住问题的本质，但不太理解人有人如何相处，特别是怎么样和上级配合，如何打交道。现实中，做任何事，都会损害某些人的利益，也会给某些人带来利益，他的做法有些不当。其实应当等院长助理回来，先向他报告，解决了是院长助理的功绩，自己只是在院长助理的领导支持下，找到理解决问题的核心。2、如果我是莫里，我会将发现的问题，向给我布置工作的上级直接报告，而不是越级反映。3、解决好人际关系不是权术，而是艺术，使用权术不是高明的体现，掌握艺术才是根本。坦诚相处与精明为人都重要，但要看什么问题，其实要遵照伦理，工作中的伦理是大家都要恪守的，这样上级才会重用和培养你。案例2表彰引发的争论1、要重点表彰业务人员，另首先表彰其它辅助人员。由于