基于组织知识的动态能力演化模型

基于组织知识的动态能力演化模型

自20世纪80年代中期以来，企业能力理论引起了人们的关注和巨大的发展。能力理论在这一时期出现了两个重要的分支,即核心能力(CoreCompetence)理论和动态能力(DynamicCapabilities)理论。前者以普拉哈拉德和哈默发表的《企业核心能力》(1990)一文为标志,经过众多学者的发展,已经形成了一个比较完整的理论体系。而目前对后者的研究仍处于探索阶段。巴顿(Leonard-Barton)于1992提出了核心能力存在核心刚性问题。由于核心刚性的存在,使得核心能力无法适应环境的变化。随后,提斯等人(Teece&Pisano,1994)提出了动态能力的概念,他们将动态能力定义为“企业整合(Integrate)、建立(Build)以及重构(Reconfigure)企业内外能力(Competence)以便适应快速变化的环境的能力(Ability)”,并在1997年提出了著名的动态能力框架。温特(Winter,2002)提出的基本能力的定义则为动态能力的存在提供了理论基础。动态能力理论的基本假设是组织的动态能力能够使组织适应环境的变化,从而使组织获得持久的竞争优势。动态能力战略框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面:“动态”是指为适应不断变化的市场环境,企业必须具有不断更新自身能力的能力;“能力”是指战略管理在更新企业自身能力(整合、重构内外部组织技能或资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。动态能力理论目前的一个弱点就在于其对企业动态能力的创建、发展以及重构过程的研究不足。本文将试图建立一个基于组织知识的动态能力的建立与演化过程的模型,并结合我国企业的具体实例进行分析。一、动态能力与学习方式能力可以被认为是企业知识的集合。动态能力理论认为企业为适应不断变换的环境,必须更新自己的能力,而提高和更新能力的方法主要是通过技能的获取、知识和诀窍的管理以及学习。兹奥罗与温特从组织知识的演化角度将企业的动态能力定义为“动态能力是一种集体的学习方式,通过动态能力,企业能够系统地产生和修改其经营性惯例,从而提高企业的效率”(Zollo&Winter,1999)。动态能力是指企业改变其作为竞争优势基础的能力(Teece,Pisano&Shuen,1997),而改变能力的能力的背后就是知识。企业之所以要改变自身的能力,是因为隐藏在能力背后的知识不再适合环境的变化。企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程。改变能力的结果是企业建立了一套新的知识结构。1.知识适应企业能力从知识的可见度出发可以将知识分为显形知识(ExplicitKnowledge)和隐性知识(或缄默性知识,TacitKnowledge)。显性知识可以被准确地加以描述,并且可以通过知识的编码而存在于组织的程序、操作手册中。隐性知识来源于经验中,很难被加以描述,是一种潜意识的理解和运用。隐性知识常被认为是组织能力不可模仿的来源。隐性知识通过组织在学习上的投资可以转化为显形知识。从知识的载体出发可以将知识分为:个人知识、群体知识、组织知识以及组织之间的知识。其中组织知识是动态能力的基础,它是指有关组织信息、过程、价值和信念的集合,它来源于个人知识而又超出个人知识,并为一个组织所特有(戚永红、宝贡敏,2003)。赫德伦和野中(Hedlund&Nonaka,1992)将以上知识的分类方式结合起来作为分析工具,对企业知识管理的相对动态性进行研究。他们提出知识演化中的关键过程,包括显形知识和隐性知识的相互转变及个人知识和组织知识之间的相互转变。按知识在企业能力中的作用对知识进行分类,企业的能力包含3种知识:特殊性知识(SpecificKnowledge)、整合性知识(IntegrativeKnowledge)以及配置性知识(DeploymentKnowledge)(Nielsen,1997)。特殊性知识是指企业所具有的关于某个领域的知识,如技术或科学原理。企业能力同时需要能够将许多领域的特殊性知识整合起来的整合性知识。如果特殊性知识以及整合性知识不被用来创造经济上或者商业上的价值,它们是没有任何价值的。因此,一种有价值的企业能力需要能够开采、使用以上两种知识的知识——配置性知识。以上3种知识构成了企业的能力(见图1),其特征如表1。2.特殊知识变化时企业能力和整合性知识的变化当构成能力的这3种知识发生变化时,企业的能力将发生改变,这展示了能力改变的3种知识维度。我们可以沿着它们对企业能力的变化进行讨论。而根据变化幅度,知识的变化可以被分为:没有变化、小幅度的变化、大幅度的变化这3种情况(见图2)。首先,沿着能力的特殊性知识的变化轴与整合性知识的变化轴所构成的平面进行分析。该平面包含了9个不同区域,可以用来辨识整合性知识、特殊性知识与企业能力之间的变化关系。由于在某个领域的科技取得了进步,使得在这个领域的特殊性知识有更新的需求,从而导致了特殊性知识的变化。同时,一种新的生产方法、新的流程出现使得整合性知识同样会发生变化。特殊性知识是构成企业能力的最基本知识,它一般属于显性知识,很容易被识别、说明和转移,可以从企业外部的资源中获得。能力发展的研究重点在于如何将新的特殊性知识整合进现有的能力中,或者是通过整合不同领域的特殊性知识(新的与旧的特殊性知识)而建立一种新能力。从图2可以看到,企业能力可以在特殊性知识不发生变化的情况下,通过改变其整合性知识而发生变化,如“小重构”和“主要重构”两个区域。而当特殊性知识发生变化时,企业能力中的知识基础被替代。随着特殊性知识变化幅度的加剧,替代在能力的变化中所起的作用越来越明显。而当特殊性知识和整合性知识都发生大幅度的变化时,产生的是一种新的能力。在企业的价值创造活动中,配置性知识所起的作用是配置能力,以使能力充分地创造价值。因此,配置性知识发生变化多半是因为需求(如顾客的需求)发生了改变。通过配置性知识的变化轴与特殊性知识的变化轴或者是整合性知识的变化轴所形成的平面,可以描述企业面对的这种变化。图2包括了在特殊性知识或者整合性知识没有发生变化的情况下,能力被企业用一种新方式加以运用,从而扩大了能力的运用范围,如“增进使用”和“扩大使用”两个区域。被称为“调整”的区域代表了企业惯例小的改变,是一种能力逐渐更新的典型例子。“追寻效率”代表了企业能力发生了剧烈的变化,而仍然能够满足已经存在的需求的情况。“新游戏”则表明企业将发展一种完全新的能力。“新游戏”代表的是一种最复杂的情况,而“调整”则代表了相对简单的情况。3.企业能力转型的原因图2根据企业能力中知识的变化情况,将企业能力的变化归为18种类型。每种类型有其各自的特点,需要在实践中区别对待。图2也可以看作是企业在改变能力时所面临挑战的集合。导致企业能力改变原因有很多,可能是技术进步的推动作用,也可能是需求变化的推动作用。如果是技术方面的因素导致企业现有能力发展、改变甚至是重构,应首先将关注的焦点放在特殊性知识的变化上,然后再对整合性知识所扮演的角色进行分析。因此,图2中特殊性知识变化轴与整合性知识变化轴所构成的平面对技术变化所导致的能力改变具有指导意义。如果是需求变化引起企业能力的改变,那么应当首先分析对配置性知识的改变要求。图2中配置性知识变化轴与特殊性知识变化轴以及整合性知识变化轴所构成的平面可以用来辨识企业能力变化的维度。二、组织知识与动态能力的演变在上文的基础上,结合组织知识的演变过程,我们对企业动态能力的产生、演变过程进行了分析。本文认为,组织知识与动态能力的演变主要围绕着产生变异、内部选择、传播和保持这4个阶段循环进行。这样的一个关于组织知识与动态能力演化循环的模型如图3。1.变异阶段企业能力的发展组织知识循环的逻辑起始点是产生变异的阶段。而变异建立在外部刺激(如竞争对手的创新、基础科学的进步、法律制度的改变等)与企业原有惯例所产生信息的联合的基础之上。在这个阶段,个人或者群体对如何使用新方法解决老问题或如何面对新挑战产生了一系列想法。这些想法处于一种萌芽状态并部分以缄默的形式存在,此时知识处于探索阶段。在组织知识产生变异的阶段,环境发挥了提供刺激和提供物质支持的作用,但组织知识必须通过一系列的活动与认知性的过程来发展。在变异的过程中,组织战略、对刺激的反应力、对外部知识的吸收力和创造力起着重要的作用。首先,组织战略为企业能力的发展指明了方向。动态能力的建立需要对企业战略方向的明确说明,而一个崇尚创新的战略对企业动态能力的建立具有指导意义。其次,对外界刺激和内部反馈的反应力对企业及时产生新方法具有决定性作用。如果企业不能感受到外部环境的变化和内部反馈,那么能力的改变根本不会被提上议事日程。即使企业能感知到变化,但若不能对变化及时做出反应,那能力的改变也会被拖延,从而使企业通过动态能力不断创新而抢先于竞争对手获得竞争优势的战略在执行上受阻。再者,企业要改变其现有能力就必须不断吸纳外部知识,尤其是特殊性知识。吸收外部知识的能力即吸收能力,它是构成企业动态能力的一个关键因素。在企业知识产生变异的阶段,新知识的获得为变异提供了基础,也限制了企业能力改变的方向和维度(参见图2)。最后,变异阶段的关键任务是产生新主意或是提供新惯例的雏形,这涉及到企业的创造力。一个极端是企业的创造力来源于雇员的许多微小活动,从而表现为渐进地改进;而另一个极端则可能表现为企业改变战略或是创造出一种新的商务模式。现实的情况则是处于这两者之间。创造力需要思考什么是不可能实现的和不可能改进的。这就是企业如何运用知识的问题,即能力模型中的整合性知识和配置性知识(见图4)。2.知识的演化以及认知性限制企业在变异阶段所产生的新想法面临着内部选择的压力。内部选择旨在评价这些初步的想法是加强了现有惯例的效率还是提供了建立新惯例的机会。在选择的过程中,不可避免地会出现企业内部的权利斗争。因此,尽量客观、公正地对新主意做出选择显得尤为重要。当评估的过程涉及到先前知识的说明以及知识编码过程中所获取的经验,便产生了选择的压力。这些压力通过以下两种方法使得知识的演化以及创新的出现更加容易:(1)减少考虑问题的维度,因此降低了认知的复杂程度(Gavetti&Levinthal,1999);(2)揭示行为与结果之间的关系(Boisot,1998)。虽然这样做可能会带来巨大的收益,但也存在一些问题。如对前者,简化减少了系统的可变性因而增加了系统的惯性。对后者,认知性限制的存在也导致了系统的惯性。当企业进行选择时,由于认知性的限制,往往会忽视一些最具创新的观点。随后,知识的整合以及编码会导致知识的最大清晰化,而这种知识清晰化可能导致惯性的进一步产生。同时,这种认知性努力所导致的系统惯性会贯穿整个组织。当知识被编码后以手册或其他的形式存在时就表现为显性知识。如果企业自己开展研发活动或者是进行基础性研究,那么也创造出了特殊性知识。知识被编码意味着企业经营性惯例的初步确定,从知识的角度也可以认为是企业一种新能力的初步确立。3.新知识循环的环境特征在企业内部将某个部门的最好做法即惯例传播到企业内的其他部门以增进知识的应用或者将新惯例推广到企业各部门,被称为企业知识(惯例)的传播过程。由于知识在企业内部传播比在外部传播更少地受保密性、合法性等制约,因此在理论上应当是较容易的。但实际上,知识在企业内部的传播会遇到一些因素的阻碍,主要包括所传播知识的特征、知识载体的特征、知识接受者的特征以及传播的环境特征(余光胜,2000)。首先,在所传播知识的特征方面,因果关系不明确与知识作用的未证实性是阻碍知识传播的关键。演化过程的前两个阶段多采用认知性活动对知识进行分析,并没有进行实践检验。因此,组织成员在面对不确定性时很可能仍沿用旧惯例,而对新知识、新惯例以及新能力不信任。其次,在知识载体的特征方面,缺乏激励与知识载体的可靠性得不到保证是阻碍传播的关键。前者出于对小团体利益以及企业内部权利斗争的考虑,提供知识来源的单位往往不情愿将自己的独特知识与其他单位共享,或不愿意提供时间和资源以支持知识(惯例)的传播。而后者是指当知识来源(新主意)单位的可靠性没有得到企业内其他部门的认同,被认为不值得信赖或没有见识时,知识(惯例)的向外传播将十分困难。再者,阻碍知识传播的知识(新惯例)接受者特征因素包括缺乏动力、缺乏吸收能力和缺乏保持能力。缺乏动力将导致接受者故意拖延时间、被动应付上级命令、表面接受却私下破坏新惯例推行或公然反抗等行为。而缺乏吸收能力会制约企业内各部门对相关知识的吸收。如果缺乏保持能力,知识传播的初始困难将会成为中止新惯例在组织中推行的借口,并使组织返回到原先的惯例中去。因此企业新能力的运用同样存在着路径依赖的问题,而运用上的限制也会反过来制约新主意的提出。最后,环境的制约主要是指企业组织结构和体制方面的因素。一般地说,正式的组织结构与经营体制、组织内部的协调机制和组织行为特征等都会影响知识的传播。此外,从知识本身的角度分析,阻碍知识传播的因素在于知识的缄默性。研究证明,经过说明的知识和编码性知识传播得更快并且失真程度最低(Kogut&Zander,1992)。这就是为什么组织总是倾向于将知识说明以及编码。对新知识(惯例或改进惯例)的传播反映了组织在不同的关联(Context)中杠杆运用新发现的“智慧”的战略意图。组织通过复制过程而传播知识同样能够获取新的信息,这些新信息能够提供在新知识循环起始阶段所需要的变异条件(见图4)。通过在不同的关联中复制惯例以及通过新方法积累经验,企业能够同时达到多个目标。同时在企业完成了适应的过程,在新的知识循环演进之前更新了一系列程序(新惯例的正式产生)。更为重要的是,通过在不同关联中应用惯例有助于揭示行为与业绩之间的因果关系。在选择阶段通过认知性努力而构造的假设此时得到了检验。这样,知识在传播阶段被利用和开发。4.知识管理的知识积累与行为性认知活动的出现知识的保持阶段是指企业对知识的重复性运用。在保持阶段,企业通过运用惯例积累了大量经验,并且通过分析反馈信息,增加了整合性知识和配置性知识。但是,在重复过程中产生的大量新信息如果不经过评价、分类、分析的处理,是无法用于创建新的惯例或修改现有惯例的。而对这些知识的评价、分类和分析处理等又涉及到组织现有的知识基础,因此,企业知识的积累和路径依赖问题同样存在。该阶段可能面临的一个问题是,通过复制,知识向缄默性方向发展。通过在不同关联中的应用,知识已经深深地嵌入于个体的行为之中。反复导致个人或集体在完成任务的过程中出现了自动性行为,从而减弱了他们对行为与业绩之间关系的理解,并缺乏对一些执行标准的深层次认识。可以看出,尽管企业的认知性活动和行为性活动是不可割裂的,但在企业的产生变异和内部选择这两个过程中,认知性活动占据了主导地位。复制以及保持过程则更多地涉及到组织的行为性机制,而认知性活动相应地减少。5.在知识演化的背景下企业能力的运行在演化的过程中,组织不断地从组织外部吸取知识,但更为重要的是组织在知识的演化过程中自身不断地产生新的知识,而这些知识对组织的竞争优势更具战略意义。可以看出:(1)新能力的建立和旧能力的运作可以同时进行。知识循环是一个从探索(Exploration)阶段到利用(Exploitation)阶段的递归的循环。在组织内部,这两个阶段既不断交替又同时进行,而管理者可以同时对这两种过程进行处理,因此企业新能力的建立和旧能力的运作可以同时进行,这也是动态能力的关键所在。(2)在组织知识演化的各个阶段,企业的能力也在变化。在知识演化的逻辑起点——变异阶段,组织可以通过吸收外部特殊性知识以及分析内部反馈而改变自己的知识结构;在内部选择阶段,通过对知识的说明或知识的编码,使隐性知识变成显性知识并出现新能力(或者是对现有能力的修改)的雏形。而通过传播和保持,知识深深地嵌入到个人的行为中,并通过减少知识的抽象性使得组织效率提高。同时通过对知识的重复使用,企业积累了大量的经验,有关的整合性知识和配置性知识也在实践活动中产生。因此企业的知识在不停地变化,其能力也在不停地变化。(3)组织的能力是逐渐改变的。现有知识的水平影响了组织对知识的吸收力与创造力,而组织知识循环的演化过程决定了组织学习的渐进性。既然组织知识(包括能力模型中的所有3类知识)是渐变的,因此企业能力同样也只可能是逐渐被改变的。在企业系统中,企业的能力是对企业的状态起主导作用的慢变量。(4)从组织知识的角度分析,企业动态能力的实质是一个学习性过程。组织知识的演化过程实际上也是企业动态能力发生作用的过程。组织在外界与内部因素的刺激下,通过认知性活动创造出一系列新的主意。这些新主意通过内部选择得到确立,进而通过传播和保持得到运用。在运用中,组织积累了大量的经验和知识,为能力的下一步变异提供了基础。其中,经营性惯例和学习性惯例都发挥了重要作用,而企业的认知性努力和行为性努力是同时进行的。三、应用研究：对中国企业的案例分析在研究中,我们对湖北省的一家知名企业——湖北京山轻工机械股份有限公司(股票代码:000821,简称京山轻机)进行了案例分析①。1.京山轻机集团京山轻机是国内纸制品包装机械行业唯一的一家上市公司,于1998年通过深圳证券交易所以上网定价发行方式向社会公众公开发行了5500万社会公众股。上市前,公司在短短的14年里,总资产由100万元增长到10亿元,工业产值由200百万元增长到62000万元,销售收入由190万元增长到53000万元,产品由过去“单打一”的小型单机发展到以纸箱纸盒两大系列为主的78个品种、138个规格。经济效益位居全国500家最佳经济效益企业机械行业第五位,1996年被原国家经贸委、中国人民银行总行列为全国300家重点直贷企业。上市后,公司募集了4.2亿元资金,为企业的发展提供了有力的支持。上市当年,公司就成功地开发出了2.5米全电脑高速直流控制七层纸板生产线、自动分压机、平压平模切机等一批国内先进的新产品。在随后的几年里,公司在各个方面都得到了稳步发展。特别是在1999年,原国家经贸委批准该公司的技术中心为国家级技术中心;2000年3月,其武汉公司在武汉市江岸开发区落成,为公司广泛获取信息拓宽了渠道,也使武汉公司成为外界了解企业的一个窗口。总的来看,京山轻机是一个相当不错的企业,是全国最大的从事纸箱、纸盒包装机械及印刷机械的生产基地和出口基地。能生产二、三、四代包装机械共70多个品种,其单层、二层和五层瓦楞纸箱生产线正处于成熟期和成长期,七层电脑彩色瓦楞纸箱生产线正处于导入期。由于目前国内尚无与之同等生产规模的竞争对手,从而使其在包装机械及生产线方面具有一定的垄断优势,公司连续8年蝉联全国同行业产销量第一。就市场而言,其产品行销全国30个省区,国内市场占有率高达70%左右,此外公司产品还远销东南亚、东欧、北非、中东等地区,且市场增长势头较为强劲。近几年来,公司的资产规模、销售收入与利润也都是逐年稳步增长。2.企业生产效率的提高和提高在技术方面的知识为了更深入地探讨京山轻机的动态能力,我们对其主业(包装机械制造)的有关知识进行了调查。经过3次的问卷调查②,我们建立了一个动态能力的测度模型,并描绘出了企业的理想能力③和实际能力(详见图5、图6)。通过对图5和图6的分析可以发现,京山轻机的实际能力与理想状态的能力相差很远。在特殊性知识中,企业的机械加工知识、生产知识和市场知识较强。首先,京山轻机在机械加工中的热加工(热处理)方面具有技术优势,这反映在其纸辊的使用寿命远远强于国内的竞争对手。其次,企业的生产管理是一个值得深思的问题。京山轻机的生产系统是一种典型的单件小批量(订货间断)生产系统,属于常见生产系统中不容易管理的一种类型。但京山轻机却以较小规模的生产管理队伍④,对整个生产系统进行了较有效的计划与控制,保证了各项订单任务的完成,达到了较高的生产效率。另外,经过公司长年的努力,企业的生产设备较为精良,拥有各类生产设备1000余台(套),包括德国EMATC4K热处理设备和德国ELB公司CADMASTER瓦楞辊精密磨床、日本大隈公司五面体加工中心、韩国三星激光切割机、卧式加工中心、台湾自动仓储系统等生产设备,在国内处于技术领先地位,为提高产品质量,加强竞争实力奠定了基础。最后,京山轻机在开创市场方面做得很成功。十几年间,它从湖北省的一个地方小厂发展到如今国内包装机械行业中处于绝对优势的龙头企业,其辉煌和成功与销售活动所取得的赫赫业绩紧密相连。在一定程度上可这样认为,在取得成功的因素中,对市场需求的灵敏反应和有力的销售活动是成功的主要原因。销售成果的获得有多方面的原因:首先是京山轻机的最高层管理人员重视销售工作,强调销售的龙头作用,并身体力行亲自下大力气抓销售工作;其次是销售人员与公司销售总部配合工作,销售人员努力工作,开拓市场,销售总部则尽最大努力使销售分公司与企业生产总部的工作能够协调起来;再次是企业研发、生产等部门的配合,企业开发和生产的产品符合市场的要求是企业销售工作的基础。目前,京山轻机在上海、广州、香港、旧金山、开罗等国内外中心城市设有15家销售分公司、18个办事处、38个零配件供应和维修站,在上海、广州、青岛、杭州、成都设有5个瓦楞辊修复中心,集销售、维修、供应、安装等功能于一体,形成了完善的销售网络。而京山轻机在整合性知识方面则普遍得分较低,说明综合运用知识的能力并不强。整合知识的能力不足也反映了企业基本技术力量的不足(如技术人员的比例低于10%⑤)。由于企业在特殊性知识方面发展不平衡(如企业在电气控制以及软件开发方面存在严重的不足),实际上不可能使企业很好地理解几种知识之间的关联对于企业竞争优势的作用。但是在配置性知识方面,企业的得分较高,说明企业对市场的反应比较灵敏,能够把握住市场的变化,能够很好地运用企业有限的技术能力和知识。有意思的是,企业配置性知识的得分与特殊性知识的得分有着很大的相似性。如企业市场方面的知识在满足顾客售后服务和价格方面得到了很高的分数;而企业在软件设计和电气控制方面所得的分值较低。因此,看来这3种知识存在着一定的联系。从知识的角度分析京山轻机的企业能力,可以看出企业在能力的发展层次上存在不平衡的现象。应该说企业的配置性知识强于企业的特殊性知识和整合性知识,企业的优势在于知识的运用而非知识的开发和研究。3.企业内部:对企业知识的改进与理想的状况相比,京山轻机的企业能力存在着巨大的差距。然而值得思考的是,为什么一个从理论上来看并不怎么样的企业却取得了如此优异的成绩呢?在此,本文将企业的能力与环境等因素联系在一起,分析企业在动态的环境中是如何建立和发展企业能力的。对京山轻机的研究再次证明一个问题,那就是战略从来就是靠两条腿(企业内部和外部)走路的。京山轻机的市场主要是在国内,部分产品出口到中东、俄罗斯、东南亚、南美等十几个国家。这些国家在经济上并不是很发达,几乎都是发展中国家。以国内市场为例,京山轻机的产品占据的是中、低档市场,绝大部分顾客是国内的民营企业,它们注重的是产品的价格、生产速度等指标,而不是一些技术含量高的指标如工作的平稳性、机械的噪音等。总之只要产品价廉并且能够满足需求便可,因此京山轻机的市场空间是较大的。快速发展的中国经济使得包装机械的需求日益扩大,也支撑了企业的发展。另一方面,国内知识产权保护还在完善之中,企业通过模仿便可以生产一些产品,省去了研究开发环节。京山轻机的现有能力也只有在这样的环境中才能取得优异的业绩。因此,企业能力的价值性很大程度上是由外部环境所决定的。然而,更值得我们关注的是,这些外部环境因素并非京山轻机所独享,它的一些国内竞争对手为什么没有取得相同的成绩呢?在调查中我们发现,京山轻机的产品在主要的性能指标方面都明显优于国内同行,而且占据了国内70%左右的市场。因此,很有必要从企业内部去探讨企业成功的奥妙。本文将以基于组织知识的动态能力演化模型为基础,以企业开发单面瓦楞机为例,探讨京山轻机的动态能力的建立和发展。在对企业历史的研究中,我们发现京山轻机对外界环境的变化特别敏感,而且能够迅速地做出反映。如1988年,企业便敏锐地察觉到瓦楞纸在纸包装方面的应用前景。而此时,国内在单面瓦楞机的研制方面处于一种空白状态。因此他们便提出从匈牙利引进单面瓦楞机的关键部件瓦楞辊的加工技术⑥。在引进加工技术后,当年其主导产品便被原国家机械委列为第一批替代进口的机电产品。京山轻机为什么会产生引进新技术(改变特殊性知识导致能力的改变)的想法呢?这里面有很多因素。首先,企业很早便以招标形式确定企业法人代表。现任企业董事长当时以绝对优势夺标,并与县政府签订了第一轮经济承包责任合同。由于企业的业绩与经营者的利益相挂钩,极大地提高了经营者将企业办好、办强的积极性。因此,在企业制度上保证了企业新想法的出现。其次是企业对市场信息的广泛收集和处理。京山轻机从1986年开始生产单面瓦楞机以来,一直利用各种渠道收集市场信息,并建立了一整套关于信息的采集和处理的制度,以保证重要的信息能够快速地传递到企业决策者的手中。对信息的关注使得企业在第一时间便获得了北京的一家企业从国外进口了一台先进单面瓦楞机的消息,而信息又立刻反馈到企业总部,企业的管理者在获知这条信息后,立刻便做出了吸收先进技术的决定。在20世纪80年代许多中国企业还不懂得信息的价值时,京山轻机已经走在了他们的前面。同时,在京山轻机单面瓦楞机的生产中,由于没有掌握一些关键知识,如瓦楞辊的制造技术,所以产品的质量一直不是很好。顾客对京山轻机产品抱怨最多的是瓦楞辊的使用寿命过短。因此,改造瓦楞辊的制造技术成为了企业适应顾客需求变化的必然选择。企业本身对技术需求的反馈也刺激了知识的变异。外界环境的变化(包括需求的扩大以及新技术进入中国)以及内部经验的反馈促使企业产生变革现有能力的新想法。根据图2所列举的企业能力变化维度,此时的京山轻机应当是处于“调整”状态。顾客需求的变化使得企业首先从配置性知识着手,得出了应当改进瓦楞辊生产技术(重新配置特殊性知识)的想法;瓦楞辊生产技术的引进(特殊性知识的替代)使得企业的特殊性知识也发生了改变。而此时的京山轻机已经积累了一些相关的知识,虽然并没有掌握关键技术,但具备了相应的知识吸收能力。因此,京山轻机此时的知识基础决定了企业能够吸收单面瓦楞机的先进制造技术,但并不具备单独开发这些技术的能力,从外界吸收这些新技术不愧为一种明智的选择。因此,企业产生的改变能力的想法和某种新观点并不是凭空而出的。首先,企业能够感知到外界的刺激以及内部经验的反馈,更重要的是对这些刺激能够做出反映。而企业的战略和制度应当同时能够促进创新的产生。从知识基础的角度分析,企业新能力的产生也是应当具有一定基础的(同时也是受历史因素限制的)。在有了引进技术的想法以后,企业面临着内部选择问题。由于京山轻机的领导者有着绝对的权威性,因此,其做出的决策能够被企业全体职员毫无保留地执行。从而避免了由于内部小团体的利益冲突或者是权利斗争而导致的决策延误。京山轻机在正式决定生产新单面瓦楞机之前,展开了一系列的认知性活动。首先,企业对北京某厂家从国外引进的新产品进行了逆向工程仿制。当时,京山轻机并没有多少技术人员和资金。但是,企业将所有的技术人员都集中到北京,利用北京厂家晚上不生产的空隙将机器拆开,先绘图然后集中所有的人力和物力进行知识的消化。刚开始,企业获得的是一种缄默性知识,即知道机器是什么样的。经过企业不断地学习,投入大量的人力和物力,逐渐明白了单面瓦楞机为什么要这样设计和制造的原理,并编制了设计手册和制造手册。当设计手册和制造手册完成时,便意味着一种新的生产性惯例的初步确立。企业可以依据设计手册和制造手册设计和制造一些相关类型的机械。在企业的学习性惯例中,京山轻机有其独特之处。京山轻机虽然整体技术力量不够,但是企业能够灵活地运用有限的技术能力。企业在武汉设立了技术中心,当年上半年几乎所有的技术设计人员都集中在武汉,利用武汉信息发达的优势广泛地收集信息并整理和消化一些先进技术。而到了下半年,所有的技术人员又全部集中到生产基地,现场设计新产品并与生产人员交流,吸收生产人员在生产中掌握的知识。这种制度使得企业的设计和生产过程紧密地联系起来,便于知识的交流。另一方面,企业对新产品的开发投入了大量的资金。1998年,公司通过上市而募集到的4.5亿元资金全部用于了新产品的开发,1999年共完成技改投资额6050万元,2000年技改投资更高达1.2亿元。企业在开发方面的投资占当年利润的70%以上。在开发方面的资金保障使得企业能够源源不断地推出新产品。京山轻机在知识(新惯例)的内部传播上保持着高效率。一方面,由于企业最高领导人对创新高度关注,并亲自过问新技术在企业内的推行情况。所以新知识的传播能够顺利进行。另一方面,企业在制度上进行了改革,确保了全体职员的个人利益与企业效益挂钩,而企业以往的经验已经证明创新能够给企业带来巨大的效益。所以,知识的传播或者是新能力的推行在企业内部很少存在障碍⑦。企业的技术部门由于持续不断地推出新产品,而这些新产品大多获得了成功,因此,无论是管理人员或者是一线的工人,都对技术部门抱有很强的信任感⑧。具有京山轻机特色的是他们的“现场办公会议”。当一个新项目上马时,企业的高层管理人员、技术人员、销售人员、生产人员组成一个现场小组,集中到生产第一线,现场解决问题。管理人员保证了人力和物力的投入,而技术人员和生产人员的沟通,有助于提高设计的可行性,销售人员则带来了有关市场的信息。技术人员通过设计图纸和设计手册以一种显性知识的形式在企业内部传播知识。生产人员一方面很容易吸收显性知识,另一方面也可以依据自身的经验对设计提出修改意见。设计人员通过吸收生产人员和销售人员的信息,能够加深对知识的理解和新创意的产生(一种缄默性知识)。由于企业内部各职能部门人员面对面地交流,确保了信息不失真的有效传播和新知识的产生。虽然京山轻机的制度不是很完善,技术力量并不是很强,但是,它以一种灵活的运用形式弥补了自身的不足。这也是很多竞争对