【Z公司核心员工激励制度现状及问题的调研分析报告6200字（论文）】

Z公司核心员工激励制度现状及问题的调研分析报告TOC\o"1-2"\h\u172221.1公司概况 1167381.1.1Z公司人力资源现状 229621.1.2Z公司激励制度现状 5164881.1.3核心员工的特点和界定 712521.2Z公司核心员工满意度调查问卷的设计与实施 9304351.2.1调查目的与对象说明 9269431.2.2调查问卷设计 9258691.2.3满意度调查实施 10136161.3Z公司核心员工满意度调查结果 1014283.1.1保健因素满意度结果分析 10285963.1.2激励因素满意度结果分析 1216271.4Z公司核心员工激励机制的问题 14200911.4.1基于保健因素存在的问题 14287481.4.2基于激励因素存在的问题 161.1公司概况Z公司成立于2009年，总部常驻深圳。Z公司是一家专注于企业服务业务的公司，致力于为中小企业提供优质的创业与经营服务。主营业务包括代理记账、政策咨询、企业培训、园区服务、法律服务、金融服务等。在过去的11年里，Z公司从无到有，将单一业务产品线逐渐的扩充为覆盖中小企业全生命周期的完善的业务体系。由于业务条线众多，公司主要采用事业部制，各业务条线相对独立发展，其中服务中心提供后勤行政支持，财务中心统一进行财务管理。董事会董事会战略发展委员会总经理服务中心财务中心审计事业群知识产权中心法律服务中心园区事业群营销事业群上市服务中心政策事业群管理委员会图3-1Z公司组织架构图1.1.1Z公司人力资源现状Z公司自创始人创办以来，历经11年发展，员工数量从最初的3人增长到478人，形成了以经理级员工为核心，层次分明的员工队伍,公司人力资源现状如下：1.1.1.1公司员工部门分布数据来源：Z公司人力资源部图3-2Z公司各部门员工分布见图3-2，Z公司员工部门分布呈现业务部门员工多，职能部门员工少，传统业务部门人员多，创新业务部门人员少的特点。其中员工最多的是政策事业群，员工最少的是上市服务中心，经理级员工的总体分布与整体员工分布区别较小，主要在传统业务上经理级员工占比要高一些，分别为政策事业群、营销事业群和园区事业群。1.1.1.2公司员工性别分布从性别分布角度来分析，男、女职工占比依次为3.5成和6.5成，后者占比超过前者。这主要是由工作性质决定的，在岗位区分上，公司业务员工主要分为销售岗和研发岗，销售岗男性较多，研发岗女性较多，而研发岗员工总数更多，见图3-3。数据来源：Z公司人力资源部图3-3Z公司员工性别占比1.1.1.3公司员工学历分布见图3-4，从学历分布上来看，全体员工整体以本科及以下学历为主，占比达到93%以上，特别是经理级员工本科以上学历者占比极少。这与公司快速发展有关，但近年来公司已开始注重新进员工的学历要求。数据来源：Z公司人力资源部图3-4Z公司员工学历分布1.1.1.4工作年限分布从工作年限分布上来看，经理级员工主要以3年以上员工为主，员工忠诚度较高，见图3-5。数据来源：Z公司人力资源部图3-5Z公司员工工龄分布1.1.2Z公司激励制度现状Z公司物质激励制度包括3个组成部分，分别为岗位工资、绩效工资和福利津贴。1.1.2.1岗位薪酬表3-1Z公司员工岗位薪酬职级级别岗位工资助理级S1300S2430S3530主管级S4730S5830S6930经理级S72030S82330S92930S103930S114930总监级S125930S136930S147930数据来源：Z公司人力资源部见表3-1，岗位薪酬是公司根据工作性质、工作量、员工学历等因素综合考虑，进行岗位评价后给出的薪酬工资。以业务部门为例，岗位薪酬按照级别不同，从助理级到总监级共分为S1到S14共14个级别，各个级别薪酬差距在100到1100之间。绩效工资按照创收任务额目标完成情况，在当月支付和差额支付的时间上进行差异化发放。1.1.2.2绩效工资Z公司的绩效考核按月执行，以业务岗为例，根据员工当月之前4个月的业务额作为滚动目标任务额。绩效工资按照创收任务额目标完成情况，在当月支付和差额支付的时间上进行差异化发放，见表3-2。表3-2Z公司员工绩效薪酬创收任务额目标当月支付比例差额支付时间完成100%以上固定工资*实际完成比例无完成80%-100%固定工资*实际完成比例延迟7个月发放完成50%-80%固定工资*实际完成比例延迟10个月发放完成50%以下固定工资*实际完成比例延迟13个月发放数据来源：Z公司人力资源部1.1.2.3福利津贴公司的福利津贴如下：五险一金：按照政策法规缴纳。法定年假：依据国家法律与地方规定执行。高温补贴：公司全体员工统一标准发放。带薪旅游：公司全体员工按照统一标准执行。孝心基金：限经理级以上100元/月发放。入职周年奖：年会按照一定标准发放。餐费补助：公司全体员工按照统一标准执行。年终体检：公司全体员工按照统一标准执行1.1.3核心员工的特点和界定1.1.1.1核心员工的特点核心员工是企业中的业务骨干，他们是创造业绩的源泉，是维系企业经营的关键人物，他们掌握着企业经营的必备资源，他们拥有专业的工作能力，具有不可替代的特性。参考过往的研究，本研究将核心员工的特点归结如下：（1）重要岗位企业中核心业务中的重要岗位是一个企业盈利的源泉，他们具有丰富的工作经验和卓越的管理能力，能够支撑起某块业务的开展。（2）关键资源企业的资源包括两种，一种是企业赋予员工的，一种是员工带给企业的。能够带给企业资源能力的员工是一个企业最需要的。（3）专业能力核心员工是具有强大专业能力的员工，他们或有特殊的知识结构或储备，或具有具有个人特色的工作方式方法，总之是能够将具有挑战性的任务完成的能力。（4）稀缺性核心员工具有不可替代性或替代成本较高，他们的工作能力是建立在持续不断的经验积累之上的，因此一旦出现空缺，对整个企业的影响在短时间内难以消除。1.1.1.2核心员工的界定Z公司在十几年的发展过程中积累了一批优秀员工，由于公司组织结构的特点，即各部门“经理负责制”的长期推广，已经在一定程度上为本研究的核心员工界定提供了重要参考，经过在公司内部进行的岗位评价，进行了一定程度的修正，其中包括大部分的“经理级”员工、全部的高级管理人员和极个别基层员工。核心员工的界定如表3-3：表3-3Z公司核心员工各部门人数核心员工人数服务中心3财务中心2营销事业群12园区事业群11政策事业群13审计财税事业群10知识产权中心4上市服务中心2律师法律中心5创新事业群5互联网事业群21.2Z公司核心员工满意度调查问卷的设计与实施1.2.1调查目的与对象说明通过员工满意度问卷调查，一方面来了解当前激励制度的实施效果，另一方面也能发现当前激励制度存在的问题，以为激励制度的优化设计给出方向。调查对象主要为前文确定的Z公司核心员工，共计69人。1.2.2调查问卷设计调查问卷是根据赫茨伯格双因素理论进行设计的，分为保健因素和激励因素两个大方维度，以量表的呈现方式将满意度从“不满意”到“满意”分为5个层级，并分别给每个层级赋予相应的分数，最后通过分数表现来衡量核心员工的工作满意度。保健因素的问卷部分，包含7个细分维度，分别为组织政策与管理、上级监督、人际关系、工作环境、薪资、地位、工作保障。激励因素的问卷部分，包含6个细分维度，分别为工作成就、工作认可、工作本身、工作责任感、工作晋升、成长性。1.2.3满意度调查实施问卷运用微信问卷星向被调研对象进行发放，同时运用不记名模式，最终回收的有效问卷数量为54份，问卷调查的有效率为78%，采用问卷星在线SPSS分析软件进行分析。如表2-4所示，问卷整体的Cronbachα系数大小为0.967，要比0.8更高，意味着本次问卷有着较高可信度。表2-4调查问卷Cronbach信度分析项数样本量Cronbachα系数29540.9671.3Z公司核心员工满意度调查结果在调查结果的分析上，采用量表赋分的方式，其中按照分值由小到大的次序，1至5分分别对应的是“非常不满意”、“不满意”、“一般”、“满意”、“非常满意”，如表2-5所示：表2-5调查结果赋分表满意度赋值分数优化建议非常满意5维持现状满意4维持现状或局部调整一般3需要进行针对性的改进不满意2需要倾听员工诉求，谋求制度改进非常不满意1急需查找原因，进行根本性变革3.1.1保健因素满意度结果分析根据核心员工满意度调查结果显示，保健因素维度的平均分为3.89分，处于“一般”和“满意”评价之间，靠近“满意”，见表2-6。表2-6保健因素评价分数表第一维度第一维度分数第二维度第二维度分数薪资3.50薪资结构的合理性3.56薪资水平3.44人际关系4.54与上级领导关系融洽性4.56与同事关系融洽性4.54与客户关系融洽性4.52上级监督4.30领导对下属工作内容的监督4.35领导对下属工作绩效的评价4.24组织政策与管理3.60管理制度的科学性3.61管理方法的适用性3.59工作环境3.78工作硬件环境3.62工作对身心健康的影响3.85竞争环境的公平性3.85地位3.89工作成绩突出3.89工作保障3.64组织（团队）的稳定性3.89激励（薪酬）的公平性1.38分细项来看，第一维度评价分数中，“薪资”的评价分数最低，为3.50分，“人际关系”的评价分数最高，为4.54分。我们聚焦于分数较低的“薪资”和“组织政策与管理”，可以看到，第二维度中的“薪资水平”被诟病最多，“管理方法的适用性”也收获了部分“不满意”。另外我们还可以看到，在第二维度中，“激励（薪酬）的公平性”是全部保健因素维度得分中的最低分，只有1.38分。总体来看，核心员工对于保健因素的满意度较为满意，问题主要集中在“薪资”和“组织政策与管理”上，Z公司应在现有的保健因素框架上进行局部的调整改进。3.1.2激励因素满意度结果分析根据核心员工满意度调查结果显示，激励因素维度的平均分为3.86分，也处于“一般”和“满意”评价之间，靠近“满意”，见表2-7。表2-7激励因素评价分数表第一维度第一维度分数第二维度第二维度分数工作成就3.94对自身工作业绩的评价3.91对当前工作状态的评价3.96工作认可4.15工作能够得到领导认可4.04工作能够得到同事认可4.09工作能够得到客户认可4.31工作责任3.89工作分工明确4.09工作任务量合适3.69成长性3.47培训内容和形式3.50参与培训的积极性3.43工作本身4.03工作中会得到自信和尊重3.98工作富有挑战性4.02工作有助于自身价值提高4.09工作晋升3.70工作的晋升空间3.60工作的发展前景3.80分细项来看，第一维度评价分数中，“成长性”的评价分数最低，为3.47分，工作认可的评价分数最高，为4.15分。我们聚焦于分数较低的“成长性”和“工作晋升”，可以看到，第二维度中的“参与培训的积极性”评价最低，为3.43分，对于“工作晋升”，“工作的晋升空间”分数较低，为3.60分。总体来看，核心员工对于激励因素的满意度较为满意，问题主要集中在“成长性”和“工作晋升”上，相对于保健因素来说，激励因素的得分较为集中，高评价的因素较少，低评价的因素也较少，因此，Z公司应在现有的激励因素框架上进行局部的调整改进，增加激励因素总体的评价。3.4Z公司核心员工激励机制的问题根据调查结果数据，我们对保健因素和激励因素进行分析，同时结合员工访谈，可以发现，在保健因素方面存在的问题主要集中在薪资和组织政策上面，其中岗位薪酬低和绩效工资波动大是问题的集中表现，另外工作保障中的激励公平性也存在改善空间；在激励因素方面存在的问题主要集中在工作成长性和工作晋升上，其中培训制度方面的管理问题和晋升空间以及公平性上受到的关注最多。只有发现两个维度的问题所在，才能给接下来的优化对策找到发力点，保证优化对策的针对性、有效性。3.4.1基于保健因素存在的问题3.4.1.1薪资薪资维度所获分数显示，薪资的结构和水平有待改进，经过访谈并结合同行业公司的一般薪资结构与水平，我们发现如下问题：（1）岗位薪酬偏低对于核心员工来说，作为公司业务骨干，经理级员工中的S7、S8、S9岗位工资只有不到3000元人民币，不管是从深圳整体薪酬水平来说，还是部分竞争公司来说，都属于偏低的水平。绩效工资并不是单独发放的，而是与岗位工资合并计算，按照任务完成额来计算，这就导致了，一旦绩效任务完成情况不好，甚至会影响到岗位工资的发放。部分员工如果绩效薪酬较低，那么固定薪酬所给予的保障甚至难于在深圳这样的一线城市过上体面的生活。这就导致了从薪酬结构上给与员工的强大压力，尤其是对于新进员工而言，初始从业难度会比较高。（3）绩效工资考核标准单一按照绩效工资考核标准，任务额是滚动计算前4个月的固定薪酬。对于公司来说，这体现了能力多大、收入就有多高的理念。但核心员工一般是一个团队的负责人，如果只从业绩的角度进行考核，忽略了对于团队管理的考核，可能导致核心员工只追求单打独斗的个人业绩，从而损害公司的总体利益。总之，单一的绩效考核标准并不能完全衡量核心新员工对于企业的贡献。3.4.1.2组织政策与管理（1）组织制度并未完善现有的组织制度一部分是在企业初创时的“权宜之计”，还有一部分是在发展过程中遇到困难时的“特情特办”，亦有一部分是难以取舍的“血缘关系”。例如在组织结构上，总经理几乎直接统管所有的公司事务，没有专门的内务或后勤高管，部分高管即使在其位，也没有真正实现独当一面，人的精力总是有限的，一个人的智慧也是有限的，随着公司规模的扩大，公司管理的复杂程度成几何难度提升，管理也越来越力不从心。（2）部分制度适用性较差公司经过多年快速发展，部分制度是通过借鉴其他成功企业，甚至是直接拿过来运用于本公司，这就导致了部分制度出现水土不服的问题。例如绩效薪酬的设计上，没有区分核心员工与基层员工，甚至大部分的行政后勤岗位也被纳入到了绩效考核当中，核心员工不仅是业务骨干，也是团队管理的节点，薪酬制度中并没有考虑管理的因素，没有给予管理薪酬，这可能导致部分员工精于业务但疏于团队，造成整体的业绩损失。3.4.1.3工作保障激励的公平性存在历史遗留问题，一方面是“老员工”在创业初期的艰辛开拓，使得企业得以生存和发展，理应享受更多的福利待遇，另一方面，随着企业规模的扩大，对新进招聘员工的要求的提高，新老员工的待遇差距与能力差距出现矛盾，新员工不满能力没那么强的老员工薪酬更高，老员工不满新员工的不断挑战。3.4.2基于激励因素存在的问题3.4.2.1成长性（1）公司培训的内容和形式吸引力不足由于公司产品体系复杂，部分产品更是需要专业的知识与经验才能胜任，因此必须在培训上下大功夫，特别是对于新进的销售业务员工，培训是他们了解公司产品体系的最直接途径。但是，一方面由于培训的内容经常是具有相当专业难度的，另一方面培训人的遴选又是缺乏相关清晰标准的，这就导致了培训的内容与形式往往不尽如人意。公司的核心员工培训参与度低更多是缺乏最新的业务培训内容，在内容产出上存在缺失。（2）培训的组织管理存在缺陷公司对于培训的参与度是有要求的，但是实际执行过程中又存在种种困难。例如，由于公司重