竞争对手分析

战略分析普通宏观环境因素行业环境因素经营环境与竞争优势外部环境任何一种公司都不是孤立存在的普通宏观环境因素行业环境因素经营环境与竞争优势外部环境外部环境外部环境内部环境战略环境一、公司外部环境分析根据外部环境因素对公司生产经营活动影响的方式和程度，普通可将公司外部环境分为三大类：这三大类因素彼此关联、互相影响，含有复杂性、动态性和不拟定性等特性。（一）普通宏观环境分析（PEST分析）宏观环境要素阐释政治和法律环境普通来说，某些政治因素对公司行为有直接影响，而法律法规会间接影响公司的活动。1.政治和法律因素分析涉及下列方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为影响（持股比例、外汇政策等）；（3）路线方针政策；（4）各政治利益集团；（5）法律法规（消费者保护、劳动法等）；（6）国际政治法律因素。2.有关的政治风险可分三类：（1）全部权风险；（2）经营风险；（3）转移风险。3.法律法规存在四大目的：（1）保护公司；（2）保护消费者；（3）保护员工；（4）保护公众权益。4.法律环境分析四因素：（1）法律规范；（2）国家司法执法机关；（3）公司法律意识；（4）国际法律环境和目的国的国内法律环境。5.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。经济环境经济因素分析包含下列方面：（1）社会经济构造（其中最重要的是产业构造）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）经济政策；（5）现在经济状况；（6）其它普通经济条件和趋势。社会和文化环境社会文化因素分析包含下列方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。技术环境1.技术因素分析包含下列方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使公司能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使公司扩大经营范畴或开辟新市场；（3）技术进步可发明竞争优势；（4）技术进步使现有产品裁减或缩短产品生命周期；（5）新技术使公司关注环保、社会责任和可持续增加。（二）行业环境分析（是中观环境分析，对公司的战略影响同样有较大影响，重要记住两个模型）1.第一种模型:行业生命周期模型行业指其产品含有重要的共同特性的一大批公司或公司群体。行业环境指对处在同一行业内的公司都会发生影响的环境因素。大多数行业会通过一种起步期、成长久、成熟期和衰退期，制订公司战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的在判断公司所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增加率、产品品种和竞争者数量等。起步/引入期产量时间按衰退期成长久成熟期起步/引入期产量时间按衰退期成长久成熟期所处生命周期阶段特点起步期公司规模可能很小，有关该行业的公司如何发展有不同见解，产品类型、特点、性能和目的市场不停发展变化。市场中充满多个新发明的产品或服务，管理层采用战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增加率较高。成长久该行业已经形成并快速发展，大多数公司因高增加率而在行业中继续存在。管理层需确保充足扩大产量达成目的市场份额。需大量资金达成高增加率和扩产计划，现金短缺。设立进入壁垒，制止竞争者进入行业。成熟期增加率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增加幅度较小，竞争更激烈。后期某些公司因投资回报率不满意而退出行业，一小部分公司主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发含有不同特色功效的新产品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充满市场，市场增加率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。例如小灵通、传呼服务业。2.第二个模型:波特的五力模型迈克尔•波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以拟定公司在行业中的竞争优势和行业可达成的最后资本回报率。五力模型的具体内容见下图。下表列举了五力模型中五种力量的比较:五力内容阐释新进入者的威胁新进入者进入市场参加竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有公司产生抱负财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决多个进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济（航空公司）；（2）客户忠诚度（保险公司）；（3）资本金投入（金融公司）；（4）转换成本；（5）对销售渠道的使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应商议价能力造成供应商在行业中议价能力较高，从而减少公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其它供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面对大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）公司采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与公司抢占市场。购置商议价能力造成购置商议价能力较高的因素有：（1）购置方从卖方购置的产品占卖方销售量很大比例（如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福）；（2）购置商购置的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其它供应商购置的成本较低；（4）购置商购置的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购置商购置的产品或服务容易被替代；（6）购置商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购置商有能力自行制造或提供供应商的产品或服替代产品威胁替代产品指可由其它产业生产的产品或提供的服务，含有的功效大致与现有产品或服务功效相似，可满足消费者同样需求。（如方便面与挂面、白酒与啤酒之间）同业竞争者竞争强度竞争强度取决下列因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增加率，行业增加缓慢，新进入者从其它竞争者那里争取市场份额，现有公司之间争夺现有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，公司谋求减少单位产品固定成本或增加产量，造成在价格上互相竞争；（4）产品转换成本，产品缺少差别性或具原则化，购置商容易转换供应商，供应商间互相竞争；（5）不拟定性，一种公司不拟定同行业另一公司如何经营，可能制订更具竞争力的战略；（6）战略重要性，公司最重要的战略目的是获得成功，则会采用品有竞争力的行为达成目的；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。产品市场（物）产品市场（物）资我市场（财）劳动力市场（人）市场分析1.市场分析（产品市场）（1）竞争对手分析市场是指含有相似需求的一群消费者。直接竞争对手是指那些向相似的消费者销售基本相似的产品或提供相似的服务的竞争者。分析竞争对手的重要作用在于协助公司建立自己的竞争优势。竞争优势涉及公司在市场中与竞争对手竞争的每个方面，涉及价格、产品范畴、制造质量、服务水平等。战略组群是指在相似产品、市场类别中遵照相似战略的一组竞争对手。并非全部的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处在同一种战略群组的公司才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采用的竞争战略不同而在市场中含有不同的地位。拟定战略群组能够更精确地定义正在与公司竞争的对手，并拟定哪些因素可制止潜在的竞争对手进入该战略群组。可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象）（2）消费者分析理解消费者是公司制订战略时应重点考虑的内容，为理解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。分析角度具体内容消费细分（1）市场细分：把含有盈利和明确特性的市场进行细分（惯用于消费者商品和服务市场）。可基于下列基础细分：人口细分；地理细分；应用细分；价值细分；心理细分；品牌忠诚度；生活形态细分；购置特性。（2）工业细分：按照消费者类型、公司规模、贸易集团及公司地理位置细分。消费动机消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目的及消费者动机的变化。（如手机的通信、娱乐、耍酷等动机）消费者未满足的需求消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在变化品牌或供应商。为满足需求表明公司拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表明公司面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。固然，消费者不是任何时候都能意识到自己的未满足需求。2．融资来源分析（资我市场分析或融资分析）融资者能否提供足够的支持，是决定公司战略实施过程中能否顺利获取所需资源的核心因素。对融资者状况的考察重要涉及：（1）抵押条件；（2）支付统计；（3）贷款条件和贷款额度等。3．劳动力市场状况能否方便快捷雇佣到优秀人才是决定公司经营能否成功核心因素，这取决于公司所在区域的劳动力市场状况。公司能否在劳动力市场上雇佣到适宜人员重要取决三个因素：（1）公司信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。以上是有关“人财物”的市场的分析，容易理解记忆。二、内部资源、能力、核心竞争力的分析（一）公司资源公司资源是公司所拥有或控制的有效因素的总和，涉及资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。公司的资源重要能够分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。公司资源类别解释有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，重要涉及物质资源和财务资源。资产负债表所统计的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。无形资源无形资源是指公司长久积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。无形资源是一种十分重要的公司核心竞争力的来源。如软件、配方、文化等。组织资源组织资源是指公司协调、配备多个资源的技能。将公司的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。（二）公司能力公司能力是指公司配备资源，发挥其生产和竞争作用的能力。重要涉及研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。（三）公司核心竞争力核心竞争力，是指能为公司带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力，简朴地说，就是公司在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。有的经济专家将其称为“偷不走”(指别人模仿你很困难)、“买不来”(指这些资源很难从市场上获得)、“拆不开”(指公司的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效)。因此能够说，核心竞争力是公司全部能力中最根本、最重要、最核心的能力，是对公司生存和发展最具影响的竞争力。公司含有多个资源，但是，并不是全部的资源都能形成核心竞争力。相反，有的还可能会削弱公司的竞争能力（如员工跳槽、商业秘密泄露等）。战略分析的一种重点是识别哪些资源能够形成公司的核心竞争力。建立竞争优势的资源指能协助公司运用外部环境中的机会、减少潜在威胁并建立竞争优势的资源。（例如独特的地理位置、好的信息系统）稀缺资源公司占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成公司的核心竞争力。（别人没有的地热、温泉、材料等）不可被模仿的资源不可被模仿的资源重要涉及独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、公司文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有助于形成核心竞争力。（四）价值链分析——建立公司的竞争优势公司价值链是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的，他认为应将资源转化为价值链（通过资源合理搭配，形成价值输出等链条）。迈克尔·波特有关价值（链）的定义：顾客乐意支付价格的发明产品或服务的生产经营活动。波特认为，公司每项生产经营活动都是其发明价值的经济活动；那么，公司全部的互不相似但又互有关联的生产经营活动，便构成了发明价值的一种动态过程，即价值链。波特认为，要确认那些支持公司竞争优势的核心性活动，即使价值链的每项活动，涉及基本活动和支持活动都是公司成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在核心价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。在公司中有诸多基础活动，波特将它们进行了归类划分，方便决定它们在价值链中的地位和作用。具体涉及五种基本活动和四种辅助活动。1.五种基本活动：五种基本活动叙述进货后勤与提供产品或服务的接受、储存和分派等有关联的多个活动。生产经营将多个投入品转化为最后产品或服务的多个活动。发货后勤产品集中、储存以及配送最后产品的活动。市场营销提供买方购置产品的方式，引导买方进行购置的多个活动。服务向顾客提供能使产品保值增值的多个服务。2.四种辅助活动：四种辅助活动叙述公司的基础设施建设公司的基础设施重要是指常规管理系统和管理活动。采购是指购置多个投入的活动，涉及了全部与供销商有关的活动。人力资源管理是指公司对员工的管理。技术开发涉及技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。上述活动给公司带来增值的给与保存和加强，否则可消除或外包等。例如库存、物流等。三、SWOT分析公司在分析战略时，除了理解多个环境（宏观、行业、经营与竞争优势等环境）外，尚有认真分析环境的具体影响。而SWOT是现在惯用的分析办法。（一）SWOT分析的概念及作用SWOT叙述概念公司评定（或SWOT分析）是将公司内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。目的SWOT分析的目的在于提供公司在市场中所处的地位分析。作用SWOT分析的意义在于协助公司清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防备可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，公司就能够拟定自己在市场上的地位，从而形成了一种有益的平台，有助于公司选择最佳的战略以实现公司目的。（二）SWOT的四个要素要素叙述优势优势是指能给公司带来重要竞争优势的主动因素或独特能力。劣势劣势是限制公司发展且有待改正的消极方面。机会机会是随着公司外部环境的变化而产生的有助于公司的时机。威胁威胁是随着公司外部环境的变化而产生的不利于公司的时机。（三）SWOT分析优（S）劣（W）机（O）威（T）优势（Strengths）公司专家所拥有的专业市场知识对自然资源的独有进入性专利权新颖的、创新的产品或服务公司地理位置由于自主知识产权所获得的成本优势质量流程与控制优势品牌和名誉优势弱点（Weaknesses）（即劣势）缺少市场知识与经验无差别的产品和服务（与竞争对手相比较）公司地理位置竞争对手进入分销渠道的优先地位产品或服务质量低下名誉败坏机会（Opportunities）发展中的新兴市场（中国、互联网）并购、合资或战略联盟进入含有吸引力的新的细分市场新的国际市场政府规则放宽国际贸易壁垒消除某一市场的领导者力量单薄威胁（Threats）自己的市场上出现新的竞争对手价格战竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务政府颁布新的规则出现新的贸易壁垒针对自己产品或服务的潜在税务负担下面是一种水泥生产公司的SWOT分析的成果，我们来参考一下：1．SWOT分析S（优势）：集研发、生产、销售、技术咨询和施工服务为一体的专业化水泥产品供应商；新产品和应用技术研发能力的提高。公司“渗入全国”的市场开发战略成效明显，市场领域已从局部市场走向全国市场，市场辐射能力大幅度提高。重要原材料供应商比较稳定W（劣势）：随着公司大规模扩张计划的实施，公司现有的人员已无法满足快速增加的人才需求，而新增员工可能短