重塑知识型组织

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交流来强化企业使命。成为知识型组织的一个重要方面就是被认为是一个知识型组织。因此，巴克曼实验室投入大量的资源向员工宣传知识型组织的本质。而林肯再保险公司通过年度报告、在商业和学术刊物上发表文章、经理人演讲以及其他活动来积极培育和管理其作为知识型组织的外部形象。当然，这些工作不是一蹴而就的。管理人员既需要想象力，也需要勤劳实干，才能带领企业向知识型转变。对那些销售知识型产品和服务的企业来说，按照以上步骤来进行尤为重要，按照原有思维前行而错失良机乃企业大忌。原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年夏季号。麻省理工大学2003年登记版权，肖东燕译。MichaelH.Zack是东北大学工商管理学院（NortheasternUniversity'scollegeofbusinessAdministration）的副教授，该大学位于马萨诸塞州的波士顿。航盛：以知识护航深圳市航盛电子股份有限公司（下简称航盛）是一家生产汽车电子产品的公司，其客户包括海内外众多知名汽车制造厂商。在中国的道路上行驶的每四辆车中，就有一辆装的是航盛的产品。其总经理杨洪去年获得"中国汽车电子企业最佳CEO"的荣誉。激励创新和分享知识在航盛内部的有系统的创新和分享是从1999年开始的。当时，航盛在经过市场摸索期后，调整企业战略，提出了二次创业的口号，并将技术创新放在第一位。公司不仅成立了技术中心，还召开了科学技术会议，营造出技术创新的氛围。杨洪解释说："我们强调的技术创新能力有两个含义，一是能给客户创造价值；二是一种系统集成的能力，我们不去搞基础研究，但是可以把高校、科研所的成果买过来，把它产业化。"技术上的创新很快转化为公司的经济效益。风神蓝鸟原来用的是国外某著名品牌的音响，每套约4,000元，航盛根据中国的道路与环境状况，在2000年开发出了一套新的音响设备，在抗震和可靠性等方面更有优势，但每套价格却降低将近30%。在创新的基础上，航盛建立起跨部门的知识平台。研发中心内部，所有成功的经验和失败的教训都被积累下来，一种产品纠正缺陷达到要求的每一步都会记录在档案中，其他人或后来人都可共享。研发的成果也会在采购中心、制造中心、品质中心和营销中心等各部门间实现分享。公司有专人负责知识库的建立与管理。杨洪认为："企业最大的能力是持续改善的能力。汽车电子有很大的特殊性，也许汽车跑了几十万公里还会碰到新的问题，企业要能提出针对性的解决方案。"而这种持续改善的能力，当然离不开知识的创新与分享。力促与客户的知识互动在航盛，知识的获取与交流早就超越了组织的边界。了解客户需求，与客户的共同工作与交流是航盛最重要的工作方式。除了高层领导每年都会花大量时间与客户进行交流，航盛还在客户周边建立研究所。在长春，航盛与中国汽车行业惟一一位院士郭孔辉实现了合作，郭孔辉院士是吉林大学副校长和汽车学院院长，航盛与对方合作一起成立汽车电子研究所，设在长春，专门为一汽服务。航盛准备在北京、上海、武汉等汽车生产基地周边都建立研究所，分别与不同的高校合作。基于对客户需求的不断了解，在2001年的时候，航盛实现了同步开发的能力。也就是说，在车厂确立做一款车型的时候，航盛就开始配合对方的仪表盘与内饰风格，开发相应的电子产品。所以开发一个产品的周期一般在一年以上，从客户的汽车立项航盛就开始做，开发完了要做高温低温