中层主管核心管理技能培训课程

中层主管核心管理技能培训课程

万成集团团队规则准时全程参与微笑赞美敞开心胸充分交流2

快乐团队舞当我们同在一起，在一起，当我们同在一起，其快乐无比。你对着我笑嘻嘻，我对着你笑哈哈，当我们同在一起，其快乐无比。3让我认识您(BINGO图)喜欢打篮球谈过三次恋爱搭公交车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉ok不小心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣4

变革的年代—1、温水中的青蛙，为什么会被煮死？2、在变革的年代，唯一不变的就是变。3、变革的年代有三种人：领先者、跟随者、淘汰者。4、面对变革的积极心态，归因于内。5

主管——主宰企业、影响企业的最重要的群体——主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体——主管6美国《商业周刊》调查200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。70%的人认为企业目标由主管实现70%的500强CEO由主管晋升而来99年美国《财富》调查:当年2/3的主管被淘汰。原因是：处理坏消息占80%疲劳症占51%，频临灭绝的大熊猫！人际关系占48%7“问题猴子”的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子8管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？9

课程大纲一、主管的角色定位和技能二、主管的管理和人际环境三、管理工作的五项职能四、主管的员工管理原则五、激励员工积极性技巧六、管理者有效沟通技巧10一、主管的角色定位和技能1、管理：运用各种资源去达成

企业目标的过程。“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？11管理理论的发展：科学管理学派：改善工作程序，提高效率。人际关系学派：高效率工作来自好的人际关系。员工是社会人，有需求，要激励。系统理论：企业整体因素有人、组织结构、技术和环境等，分封闭系统和开放系统。权变理论：据当前实际情况，顺势应变。12

管理者做什么：接受指令、信息处理主要疑难问题计划、沟通、协调控制进度和质量员工做什么：愉快的做事领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事13

主管存在的价值

集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。

没有绩效产生，主管一文不值。14

主管—不是你做了什么，而是你的员工做了什么！保龄球的服饰、姿势不代表分数！主管最重要的事情是创造团队绩效152、主管的角色：社会角色、角色变换部门协调者信息传递者决策者问题解决者16主管的自身角色学习者：技能比知道更重要模范者：言传身教的榜样建设者：创造游戏规则、支持者培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师17管理层次与角色：为什么干什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管183、管理技能：职务技能要求专业能力概括能力人际能力19管理人员的技巧技术概括人际高层管理者中层管理者低层管理者20提示：1、喜欢你是软性，如性格、谈吐等尊敬你是硬性，如能力、经验等2、提拔你成为主管的专业能力正阻碍着你成为一名好主管。21结论：培养了一名烂主管，丧失了一名好员工。22二、主管的管理和人际环境：1、封闭系统与开放系统：封闭系统：资源转化过程成果主管23开放系统:转化过程主管资源成果环境24案例分析：

沈明在哪个方面显得不足?假如你是他，该怎么办？结论:____________252、与员工建立有成效的关系故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望领导法。员工绩效=F（管理者期待）26工作表现局限性社会标定心理定势能力性格需要态度27主管与下属的关系:管理的两难现象：是严格管理还是

亲情管理？量表:你对员工的看法28

积极的人性假设

X理论Y理论----------------------------

他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上

29

管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度30

词汇的选择含义词汇含义词汇

合作、团队工作

你（他）们责怪、对立、分割、排斥我们开放、商讨和可能

包括、留有余地

有力的承诺将会可变性有时主观可改变不会价值、学习教训控制、命令

应该

但是

试试

总是，从不

不能

错误对前内容的取消、折扣不成功的籍口不可变性羞耻、内疚客观难改变31组织和群体：组织：满足工作内的需要，规范、角色。群体：工作外的需要中性的不与之对抗不放弃管理（绩效）不使之受压力过大

32实战高尔夫：如何处理员工热衷社团而忽略工作?33问题:评估衡量主管优劣的标准是什么？主管处理员工问题的标准是什么？34管理游戏：盲人方阵

每小组将绳子围成正方形，观察员不讲话观察评估。351、整个游戏过程中，我认为我们做得较好的是＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿2、我认为我们需要改进的地方有：＿＿＿＿＿3、通过这个练习，我们学到了什么：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

＿＿＿＿＿＿＿4、我会把这些启发用在具体什么工作上：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿5、在这次游戏中，我认为我们大家的表现是：□优秀□良好□一般□较差讨论与回馈：36三、管理工作的五项职能：控制计划组织人事指挥37管理的层级和职能高层中层计划组织人事指挥控制

低层我们日常工作比例与之吻合吗？381、计划—制定实现目标的路线图

为什么？做什么？如何做何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表战略规划政策程序战术计划392、组织——合理分配工作任务任务——分工——职务职务内容--任务权力责任强化职务—横向扩大、纵深丰富、轮换40把类似的职务归成部门职能产品、服务客户区域413、人事——人力资源规划人力计划--

现有人力

未来人力

解决方案解决方案：招聘、重调、职务分析、培训

42彼德定律任务能力43绩效管理:一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。条件：☆能力☆能位匹配☆激励☆企业文化44绩效管理的三个过程：计划

P沟通C评估A为什么要进行绩效管理？绩效管理的发展三阶段评估、分类、整理存档45

绩效面谈沟通：首先要达成问题共识：明确员工哪里表现不佳分析表现不佳的后果和损失如果不停止，对员工本身的影响正确的行为可以有哪些？46

绩效面谈沟通步骤：1、达成问题共识2、商讨可能的解决方式3、达成一致的解决行为4、监督进度和结果检查5、过程激励和目标达成激励47

模拟演练：

王明是一家国内企业的中层主管，最近他的部属员工小李认为自己在企业的发展空间不大，工作的积极性和绩效品质明显下降，最近牢骚满腹、有不少消极言论，王明决定与他做一次绩效沟通面谈。假如你是王明，请准备本次沟通面谈的提纲，并与同伴做演练。48量表：你能正确评估员工的表现吗？494、指挥—激励、领导、沟通(1)激励：行为模式：

需要→动机→行为→目标

内容型过程型故事：老板的厨师50马氏需求论：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（认同感等）自我实现（成为自己能力所能达成的人）51激励与保健因素个人成长、晋升的机会工作的安全感工作的发展前途薪金工作职务上的责任感工作环境或条件工作本身的挑战和兴趣人事关系工作中得到认可和赞赏技术监督系统工作上的成就感公司的政策与行政管理使职工非常满意的因素使职工非常不满意的因素52激励理论的比较生理安全社交尊重自我实现激励因素保健因素X理论Y理论53(2)领导：——经理人与领导者——良好的领导的品格★尊重人格、善于激励、以身作则★决策才能、精明果断、事业成就★精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力54

领导者的含义：领导是为达成目标而指导他人行动，影响他人行为的创造力。领导是驱使其他人的行动，让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。55领导者的三个要求：1、自发地发挥个人的能力2、有着共同的奋斗目标3、能够影响他人的行为56领导行为四分图高抓组织低关心人低抓组织低关心人高抓组织高关心人低抓组织高关心人关心人抓组织57

管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关心员工关心生产

12345678958量表测评：领导风格和运用有效性测评59情境领导、权变理论：领导风格支持式教导式授权式命令式

M4M3M2M1

下级成熟度关心人抓组织605、控制——设置标准控制运行控制过程比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈设立标准①测量实际工作②工作运行61控制类型：预备控制同步控制反馈控制要点控制

☆

财务控制☆经营控制（生产、销售、开发）☆人力资源控制

62囚犯的困惑甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）63管理游戏：红与黑最后的结果是赚钱还是亏钱？为什么呢？这对于我们的管理工作有什么启示？641、修路而不是管人2、更多地了解你的员工3、正人先正已4、明确工作范围5、聆听员工的心声四、主管的员工管理原则：651、修路而不是管人662、更多的了解你的员工你了解你的员工多少：姓名、性别、年龄、家庭、文化爱好、追求、关心、价值观、梦想员工是手段还是目的：员工可能只是你的一台机器还是一个有七情六欲的人？67

3、正人先正已：“已所不欲，勿施于人。”希望别人怎么对待我，我就怎么对待别人。令人尊敬的主管，承担责任。领导者的职务权力因素大还是个人魅力因素大？你的自我要求够严格吗？68人的习惯心理定势：

归罪于外过错的第一责任往往不是自己，而是其他人或者客观理由、借口。69

4、明确工作范围：下属间经常职责不明，相互推诿或者相互干扰，效率低下。职权利清晰分明，明确分工协作。授权不等于是授责，还需要监控进度，质量。离职测试：合格主管的标准705、善于聆听员工的心声：调动员工积极性的最有效的方法：消灭盲区，反馈沟通。同理心建立，心心相印。心理反射定律：你怎么对待员工

员工怎么对待你。71问题：1、你多久没有与员工谈心了？2、你通常在什么时间，什么地点，用什么形式与员工沟通？3、员工在你面前是你说还是他说？你听还是他听？72五、激励员工积极性技巧海豚的训练动物明星历险记老板的厨师731、期望领导法：员工绩效=F（管理者期待)期待什么工作表现合作态度74

期望领导法:技能意愿病猫老兵明星新人5105551010（1）针对员工现状做意愿技能分析：75（2）从合作态度，工作表现两方面对员工做具体期待，书写在员工档案中。（3）与员工面谈，告之你的期待，并得到认同。（4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。（5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。（6）进入下一轮回。期望领导法:76

2、积极的人性假设：以人为本尊重人性制度保障企业文化77

激励三步曲：定义工作绩效需要激励的员工(达到绩效)激励的促进激励的保健78

有效激励系统特征：具体可以实现可估量简明79建立有效激励系统步骤（1）制定高的工作绩效标准（2）建立起准确、可行的工作绩效评估系统（3）训练对工作绩效的评估技巧及与各级管理者上传下达的沟通艺术（4）制订一个范围更宽的提高工作绩效的指标，使激励系统更具有可行性（5）将奖励与工作绩效紧密相联803、有效的激励技巧：（1）百分俱乐部：美国戴蒙德国际工厂使用。超过绩效即得分，分无差错获20分，全勤获25分等获100分者加入百分俱乐部，优惠待遇，茄克衫超过100分会获额外礼物奖金达500分者获赠送股份及更高奖励81（2）听取下属建议：鼓励提供建议，改善绩效。以开明态度接纳意见，并表示感谢。在选择地采纳建议，不可当即拒绝，要接受他们的热诚，并诚恳地告诉他们你会认真考虑。让员工知道你很重视他们的建议。拒绝建议时措词委婉，处理特殊问题时，尽量征求不同人的建议82（3）与员工共享成果（4）三明治式的批评（5）目标激励（6）诱导比强迫好（7）巧用赞美肯定和鼓励83激励的方法目标激励民主激励压力激励竞赛激励竞争激励表率激励用人激励授权激励信任激励物质激励精神激励赏识激励关怀激励感情激励渲泄激励惩罚激励尊重激励信息激励84

成功的自我激励

—三级光明思维一级光明思维：世界有黑暗也有光明二级光明思维：黑暗可以转化为光明三级光明思维：无论黑暗或光明都能充实我的人生85

激励小技巧：亲笔写一封感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭小的进步立即表扬肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣经常走走，打打招呼神秘小礼品86

激励失败的误区：期望员工样样在行，十全十美不与员工接触，认为找麻烦不鼓励创意思考，公开表示只有高层管理者才有好观念忽视员工和激发员工潜能员工完成了任务，却奖赏了上司或别人强调计划、组织配合会形成绩效，忽略人的重要性87案例分析：

某部门经理为了培养人才，带领一新员工去法国巴黎参加考察，到了巴黎，该员工就患感冒，由于语言又不通，整天无所事事，而经理忙于工作，就把该员工丢在那里，也没有多管。没有几天就回来了，该员工感到这件事对自己打击很大，不久就离开了公司。88企业如何留住人才？

事业留人待遇留人培训留人感情留人事实上：由于主管工作压力大，往往会重视业务，而忽视了对员工的感情关心请记住：非生产型企业，人的因素影响力更大！89

员工的潜能有多大？你能够想象吗？10秒钟能鼓多少次掌？90

游戏：

写一封赞美信给你的伙伴，以诚恳之心表达自己的欣赏，并交给他。91六、管理者有效沟通技巧1、沟通的过程和媒介2、沟通的内容和障碍3、沟通的方式和方法4、支持性沟通技巧92请问这究竟是什么意思？

我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。罗姆尼93肯尼迪机场的

空难事故沟通障碍造成重大损失94

引言（一）高级管理人员花80%的时间用于不同的沟通。普通员工花50%的时间用于传播信息。如果你不是一个有效的沟通者，你就不可能成为一名杰出的管理者。95引言（二）工作人员特别是年轻人希望给予除金钱以外更多的回报，包括个人和工作的更大满足感。组织现在更加依赖于横向的信息渠道。96

为什么要沟通提高管理绩效，掌握人员的情况。使员工参与组织管理，激励员工的工作积极性和无私奉献的精神。可以增强团队内部成员之间及团队与外部的沟通与理解。有助于变革、创新。971、沟通的过程和媒介

沟通的定义：

将信息传递给对方，并期望得到对方预期的相应反应效果的互动过程。沟通的出发点是思考的互动，听、说、写、看、问是常用手段。1）、沟通的过程模型98沟通模型：编码过程信息与通道解码过程编码过程反馈信息接受者解码过程信息发送者噪音99有效沟通的四个步骤：

1、注意2、接受3、了解4、行动

管理者70%的时间用于资讯接受与传递。100开放区盲点区隐藏区未知区2）、哈里窗户分析：自己知道

己方自己不知道反馈别人知道别人不知道对方沟通是双向的。您的窗户打开了吗？1013）、人际沟通媒介无声有声语言非语言

口头类语言体态书面102密友：0.5m以下（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-2.4m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）人际距离103体态、声调、内容的影响体态内容声调4）、体态语言104

各类体态语言105

各类体态语言106单双向沟通：一屁打过江

苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来人把诗带返给东坡。东坡满以为得到认可，打开一看，上面批“放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东坡有所悟，令船回去。八风吹不动“放屁”过江去在恭候令船回去107沟通游戏：

迷你企业游戏对你有何启发呢？1082、沟通的内容和障碍1）、沟通的障碍：障碍障碍障碍障碍障碍信息主题媒介客体反馈研究表明：

我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。109一、信息竞争二、认识知觉三、语言文字四、文化地位五、组织庞杂六、需求利益七、传递干扰八、渠道不当九、没有反馈十、光环效应有多少障碍:110

沟通的禁忌:不良的口头禅过多的专业术语威胁的语句易受干扰的环境忽视了确认不了解的信息只听自己想听的过度自我为中心不信任对方被第一印象及身份地位左右。1112）、沟通内容障碍：首因效应：近因效应：晕轮效应：1123）、传递接受障碍：选择性认知选择性接触选择性理解选择性记忆传递者组织意念113上司所说的话1）你的绩效这一季比上一季低，我真的期望你再加点油。上司的原意你需要再努力一点，而且我相信你做得到。部属听到的意思如果再落后的话，你会被解雇。沟通无效实例114上司所说的话2）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司的原意一个礼拜以内，我需要那份报告。部属听到的意思停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。沟通无效实例115

画图竞赛单向沟通：为什么画不像呢？1164）、建立同理心LL讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害L不理会对方的情绪、感受H照顾到对方的感受，只做解释HH充分尊重人性，设身处地117示范练习：

太贵了。太不公平了。这种做法肯定是不对的。……118

美国《沟通杂志》调查显示领导人的时间

45%在听16%在看和读30%在问和说9%在写

听、说、看、写是我们最主要的沟通方法。

3、沟通的方式和方法119

企业沟通原则和方式1.原则：迅速正确简单

2.方式：

口头沟通——电话、会议、面对面会谈文书沟通——各种报告、企划书、签呈、内文、公文、信留言、传真、E-mail

视听沟通——录影带、投影机、幻灯片120

·停止说话

·设法让说话者轻松

·提示对方你想倾听他说的话

·去除涣散的精神

·与说话者一齐融入他的话中

1）、有效倾听的建议121

有效倾听的建议要有耐心批评的态度要轻松一点提问题停止说话122

听的两大问题：

※大部分人最多是中等听者，不论多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般能记住1/4的内容。

※能不能听懂并以同理心理解对方。

让聆听成为一种习惯。123聆听的体态浅坐，身体前倾微笑的表情点头、附和目光交流记录124

如何聆听：移情换位主动地去听，能移情换位地听懂对方的信息。听的技巧不同的场景需要不同的听法几个聆听的原则。作适当的回应通过适当的方式来回应集中不同的回应方法。125

五种积极倾听的技巧倾听、倾听、再倾听解释反射感觉大胆设想综合处理反馈意见126倾听的五种境界：听而不闻虚应选择性听专注的听设身处地的听127六种不同的回应方式：评价式：主题讨论很深时，表达自己意见碰撞式：帮助澄清对方想法、感情和矛盾点转移式：将焦点转移到主题上来或相似经历等探测式：要求澄清内容和详细信息重复式：重述对方内容以确认是否理解平静式：降低感情强度和情绪障碍，安静对方1282）、问和说——交谈

鸟不会被自己的双脚绊住，人则会被自己的舌头拖累。

交谈分三种：

*社交谈话：通过语言分享感觉的闲聊。

*感性谈话：分析它内心的感受宣泄。

*知性谈话：传递资讯、双向沟通。129

KISS原则

KeepItShortandSimple。

言简意赅

130

三种发问方式：封闭式：确定对方答案，回答为是否两种。开放式：让对方滔滔不绝的讲述，如怎么样、为什么等。引导式：假设前提下的选择，引导对方思考得出结论。131

沟通公式：