连结经营战略的组织设计

2006年9月29日连结经营战略的组织设计

─以最适架构满足客户需求Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.资料来源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990整顿银行后勤单位(backoffice)建构花旗银行的消金业务，包括信用卡业务及消金分行、房贷，为花旗银行在90s初期赚进美元十亿花旗

(Citicorp)与旅行家

(TravelersGroup)合并1984年：JohnReed成为花旗银行的CEO(51岁)，并指出花旗银行的战略方向：成为真正的全球性整合的金融机构面对花旗银行内部的问题：

a)营运面：欧洲方面的竞争激烈，超过11,000竞争对手(当地银行) b)财务面：第三世界国家的坏帐损失准备金高达美元四十亿元，影响花旗银行无法在美国或欧洲并购其它的金融机构；间接影响花旗银行与其它银行的竞争力(例如：欧洲德意志银行) c)组织面：面对企金业务(corporatebanking)不易在日本、欧洲及北美(简称：JENA)等三地进行跨洲协调，提供客户最佳的产品及服务(例如：复杂的贷放程序、资金调度等) d)业务面：客户需要的不仅只有传统的贷款业务，更需要整体的解决方案(例如：衍生性外汇操作、资金调度等)1970s初期1980s初期19981990JohnReed致力于领导

Citibank

成为真正的全球性整合的金融机构花旗银行成为全球性整合的金融机构标杆研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.Citibank在进行一系列变革后整体股价于1995年后大幅攀升Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.改变的驱动力推动变革宣导战略方向及目标调整组织架构构建新的绩效评量与奖酬机制泛欧洲领导的金融机构(制定明确的战略方向及目标)JohnReed成功塑造

Citibank的泛欧洲定位(pan-European)，提升该区域的整体获利能力资料来源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995标杆研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.JohnReed与高阶主管不断地巡回各地，进行沟通并说明制定的泛欧洲战略及目标成功典范经验分享：强调3C’s(说到做到credibility,一致性consistency,坚持continuity)成功经验跨国移植：派遣具备经验及技能的员工支持相关的业务拓展，并分享成功的做法(如：产品设计、风险定价)不定期召开经验分享会议(依不同功能或不同业务)：评估业务运作的成果及绩效表现(例：获利、成本、人力配置等)并分享成功业务运作方式资料来源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.调整组织架构：建立以顾客为导向的组织架构，即当地分行专注于销售，集中产品研发及后勤支持单位建构“跨国企业业务小组(WCG)”组织深耕顾客关系(customer-contactandrelationship)

：一方面较容易了解顾客需求，另一方面也可以掌握客户的营运状况，降低可能产生的营运风险提供顾客量身定做的服务及解决方案NorthAmericaEuropeWCG(Chemical,Pharmaceutical,Semi-conductor,etc.)资料来源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995标杆研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.当地总经理(countrymanager)角色由地区负责人转为专注于关键顾客关系维持及业务拓展资料来源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995过去的角色与职责未来的角色与职责协调跨区域性的资源及人力，达到该地区设定的目标，且提供顾客量身定做的服务及解决方案重视顾客关系，了解顾客需求且密切掌握顾客的营运状况，降低可能产生的信用或营运风险拓展当地的政商关系(例：法国的地区经理与超过二十家法国公司有业务往来；而过去通常法国公司只与法国本地银行做生意)管理地区性的资源及人力分配，达到该地区设定的目标全权负责当地所有的业务及决定(如：贷款审批的权限)地区性的行政责任标杆研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.通过建立新的绩效评量与奖酬机制，以满足关键顾客的全方位需求、并提升整体欧洲地区的获利水准资料来源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995统一绩效衡量的指标(globalgrid)利用信息系统做为绩效评量的使用工具依工作贡献获取奖酬MyCustomerMyProductNotMyCustomerMyProductMyCustomerNotMyProductCopyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.Citibank推动变革的关键成功因素在于清晰且激励人心的愿景、连结战略的组织架构与配套措施资料来源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995通过全欧洲巡回说明及分享成功经验，塑造变革的必要及营造高阶主管团队的信念(buy-in)塑造企业愿景的前瞻能力经验分享与传承能力沟通能力坚持力制定明确的战略方向(例：泛欧洲定位)通过各种方式宣导战略方向及目标调整组织架构、续效管理与奖酬制度，以落实战略目标授权主管更多管理奖酬职责高阶团队如何领导组织转型高阶团队具备能力高阶团队执行变革管理的作法标杆研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.海尔集团通过战略转型成为中国家电第一品牌海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。创业期战略转型期全面发展期快速扩展期1984--19911991--19981998--20002000--2010张瑞敏出任厂长“质量高于利润”的名牌战略OEC管理法形成实现产品生产向商品生产的战略调整琴岛海尔集团正式成立更名为海尔集团青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市“联合舰队”的集团运作模式“吃休克鱼”的资本运营模式海尔工业园建成海尔信息园建成进入全部家电领域，并积极开拓信息家电在美国投资建厂并运作良好在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功组织流程再造3个1/3市场竞争战略家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生物工程占1/6拓展贸易金融领域进入世界500强标杆研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.海尔集团组织结构图（1991－1997)海尔集团建设监理公司运输公司技术公司洗衣机事业部生物工程发展部金融发展部空调事业部冷柜事业部冰箱事业部餐饮分部小家电分部冰箱分部开发部综合部财务部总裁办企业文化中心咨询认证中心资产管理中心资金调度中心规划发展中心特点:（1）从创业期的直线职能制转型到事业部制，集团把权利下放到事业部，集团层面扁平化（2）事业部内部是集权的直线职能制，事业部部长管理幅度大（3）事业部扩展过快，职能部门一职多能，职责不清，组织运作效率不高利润中心成本中心集团投资中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心标杆研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.海尔集团组织结构图（1997－2000)海尔集团工装事业开发部建设监理公司能源公司运输公司广告艺术公司技术公司销售公司进出口公司洗衣机事业本部生物工程事业发展部金融事业发展部空调事业本部冷柜事业本部冰箱事业本部海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂海尔制药有限公司青岛海尔第三制药厂资产运营公司保险代理公司期货公司咨询公司洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部电子事业部三菱重工海尔空调事业部空调销售公司超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部总裁办企业文化中心咨询认证中心资产管理中心资金调度中心规划发展中心特点:（1）超事业部制，设立本部,两级利润中心，相对分权

（2）营销部是独立法人，接受本部管理

（3）细化分工，机构庞大，运行成本高资材部财务部质管部法律办财务部综合办营销部制造部一级利润中心二级利润中心成本中心标杆研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.组织变革：改造后的组织结构（2000年以后）特点:（1）把事业部的财务，采购，销售等业务集中统一管理（2）整合职能管理资源，如人力资源，技术，信息管理，规划管理等（3）以市场需求为导向，再造内部流程和信息共享机制标杆研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.了解产业竞争与市场定位对组织设计的意涵厘清经营战略与价值主张厘清营运总部与子公司／事业群的管理模式完成战略蓝图确认连结经营战略的组织战略检视并修订公司层级high-level营运流程规划进行必要的变革沟通研讨会沟通新组织架构下各职位职责分工与绩效衡量指标规划进行整体流程检视与修订(BPR/IT系统项目/…)厘清现行组织架构运作议题（第一层级与第二层级）进行组织架构标竿研究提出组织架构建议案与优劣分析组织标准分析与评估

连结经营战略的组织架构设计四大步骤组织关键部门职责与职位厘清与确认组织主核心流程权责划分汇报机制设计协调机制设计关键绩效体系的导入4.

执行新组织架构的变革管理

与关键配套措施3.

确认组织

运作机制流程

职位职责及关键绩效衡量指针2.

提出可行的

组织架构

型态提案1.

厘清经营战略，了解现行组织

及相关议题

Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.产业分析未来产业发展的机会与威胁经营绩效分析与竞争者相比我们的优势与劣势Wherearewenow?Whereshouldwego?Howdowegetthere?SWOT分析长期目标使命核心价值愿景战略目标经营战略营业范畴流程现有与潜在竞争者独特竞争优势关键成功因素战略执行组织架构战略蓝图平衡计分卡雇主品牌绩效管理与发展制度整体奖酬制度SWOT经营战略规划及执行架构Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.宝洁(中国)针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新市场部销售部客户服务部市场研究部宝洁(中国)财务部人力资源部行政部营销主管品牌经理品牌经理助理品牌策略产品定位定价广告现场展示销售预测客户

业务

发展部市场促销部开网点覆盖率制定季度计划品种组合分析渠道组合分析项目管理订单处理仓贮管理运输品类

管理实施

主管分品牌

研究技术

支持目前正在进行的改革：由四个大区(东、南、西、北)的架构正向按渠道划分模式转换批发、零售、分销商、连锁店)原有的大区经理由现在的渠道经理主管范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.17作为优秀的国际移动运营商，Vodaphone对产业环境及行业趋势一直保持密切的关注Vodaphone在06年StrategyUpdate的报告中从客户、技术、竞争和法规四个方面对其所处的产业环境现状进行了分析。电信行业主要趋势

终端用户需求不断复杂多样化，对于产品捆绑组合的要求将越来越高。由于新技术产品创新的成功案例仍然较少，一段时间内运营商将继续关注对现有产品、服务的捆绑和交替销售，但长远的成功仍将由创新所驱动,研发活动将会扮演更加重要的角色。供应商不断整合并扩大服务范围，强化与运营商的联盟伙伴关系，甚至开始为运营商的某些核心但可商品化功能提供外包服务，例如网络运营。竞争对手已不仅限于现有电信运营商，包括MVNO(mobilevirtualnetworkoperators)、网络服务商等新竞争者的加入将带来更大的价格压力。业务常态运营的同时，Vodaphone通过专职的”forward-lookingspecialists”,持续对一系列相关领域的发展趋势进行关注，包括：现有的及新出现的技术；社会、生活方式和消费者行为；环境问题和能源；范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.18根据产业环境的变化全面更新战略目标，并迅速调整组织架构以支撑战略的达成Vodaphone根据环境的变化，全面更新了06年的核心战略目标，其中包括发挥规模优势降低成本、提升收入以及创新和满足客户的“全面通讯需求”等核心内容。范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.19Vodaphone通过组织重组进一步压缩开支，使管理结构更适应不同市场，业务更集中于用户需求2006年4月，Vodaphone将公司重组为欧洲、中欧/中东/亚太及分支结构、新业务和创新三大部门，同时部分新任命的高层领导将在5月起正式实施职责，拉开集团转型计划的序幕。重组后的组织架构图三大部门负责人及主要战略职责Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.了解外部目标顾客的满意度，作为顾客留置及组织架构调整的重要参考（参考数据：CustomerRetentionModel,adaptedfromCustomerEquity,

Robertc.Blattberg,GaryGetz,JacquelynS.Thomas,2001,HBS）ABC公司产品/服务整体满意度提供产品

/服务的独特性ABC公司产品服务的便利性感受ABC公司产品/服务的价值有效

留置

客戶服务客户实际需求的程度顾客期待与实际服务间的落差范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.增长盈利模式：扩展到加工领域，以获得更多的价值和市场（如何分析顾客需求偏好驱动）正进入下游市场逐渐增加对加工中心的投资，并大多对其控股扩展战略的逻辑保证市场份额加工中心作为销售渠道已经越来越重要，如：40%的XX产品是通过欧洲的服务中心售出的获取价值加工业务的附加值较高，利润也比较丰厚较高的技术和财务壁垒最大地限制了电子商务运营商和小制造商的竞争优化产能的利用率协调/中央协调下的规模使产能的利用率较高服务中心所需的稳定供应降低了生产的波动生产仓储加工运输分类范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.同时，通过与竞争者相比，了解组织的市场定位；与竞争者相比，了解企业的优势与劣势（招商银行）区域竞争本土竞争全球竞争范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.产业分析未来产业发展的机会与威胁经营绩效分析与竞争者相比我们的优势与劣势Wherearewenow?Whereshouldwego?Howdowegetthere?SWOT分析长期目标使命核心价值愿景战略目标经营战略营业范畴流程现有与潜在竞争者独特竞争优势关键成功因素战略执行组织架构战略蓝图平衡计分卡雇主品牌绩效管理与发展制度整体奖酬制度SWOT竞争环境分析是定位组织经营战略的源头Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.战略厘清本质上涉及到两个关键问题——WHERETOGROWANDHOWTOGROW在那里竞争战略增长路径（业务/区域/客户）如何竞争-增长方式（内部与外部）Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.战略对组织的要求企业的组织特征必须与发展战略相一致，才能保证战略得以顺利实施企业战略成本领先战略差异化战略通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额获得竞争优势例如：康柏公司集中化战略通过提供与竞争对手不同的产品或服务来增加市场份额，获得竞争优势例如：奔驰公司集中于一个特定的地区性市场或购买者集团，企业在限定的较窄的市场区域内通过成本领先或差异化来获得竞争优势例如：Rent-a-car公司组织特征较强的中心权力，严格的成本控制标准操作程序密切监视、有限的雇员授权经常的和详细的控制报告部门间较强的协调性广泛的授权鼓励创造性，思维广阔强调市场能力奖励雇员的创新高层指导性政策与特定战略目标相结合奖励和报酬制度灵活重视提供服务的成本和顾客的忠诚度加强雇员与顾客的接触的授权Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.A房地产公司增长路径的分析与组织议题的关系（在哪里竞争）杜邦财务模型营收成本资金周转资金周转率商业物业主营房地产深圳本地主题：1、纵深发展2、重点项目突破外地的主题：1、控制和分散风险：合作联盟2、跨区域管理建设成本（集团采购）销售成本：外包占比财务成本土地成本前期策划同步标准化提升销售按业务分类按区域分类增长方式分类范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.增长行动对业务的影响均衡战略战术的增长步骤增长步骤示例新的核心竞争能力解决结构性障碍利用核心竞争能力突破职能性瓶颈影响的时间产品质量和服务质量的明显改进销售的突击挖掘成本改进的潜力案例：格兰仕成本控制改进实施新的销售概念新的定位电子商务重新设计组织业务流程调整评价和激励

体系案例：华为的组织结构再造确定新的业务革新业务在新的空间创新部分地重新定义核心业务案例：多元不相关业务产品组合的重新确定延伸核心业务和市场强化价值取向有目标的兼并案例：通用电气业务企业通过均衡战略与战术的四类增长方式，最终实现可持续增长（如何竞争）范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.2002年英特尔组织架构-产品导向Source:Authors’reconstruction;Companyreports.Enterprise

Platforms

GroupDesktop

PlatformsMobile

Platforms

GroupWireless

Communications

&ComputingGroupIntel

Communications

GroupIntelCapitalTechnology&

ManufacturingGroupSales&Marketing

GroupCorporateTechnology

GroupFinance&Enterprise

ServicesHumanResourcesLegal&Government

AffairsBoardofDirectors

ChairmanExecutiveOffice标竿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.英特尔调整组织以落实由产品导向转为市场导向的战略2005年5月

交出首席执行官职位，任董事长前执行长贝瑞特现任执行长欧特里尼2005年5月接任

首席执行官数码医疗集团数码家庭集团行动集团数码企业集团通路产品集团领导人:LouisBurns

开发医疗研究、个人医疗照护领域商机领导人:DonMacDonald

开发以消费者

使用为目的电

算及通讯平台领导人:SeanMaloney

DadiPerlmutter开发NB和手持式设备的平台领导人:PatGelsinger

AbhiTalwalkar为企业端对端解决方案开发平台领导人:BillSiu

扩展英特尔全球市占率标杆研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.根据业务单元间的关系和协同效应以及需要总部干预的性质可以选择总部不同的管理模式，而总部不同的管理模式所扮演的角色侧重点有所不同。制定公司和业务组合战略协助公司对业务单元的控制整合公司资源/创造合力为业务单元提供支持财务控制者战略设计者战略控制者操作者弱业务单元评估共同的业务体系操作者战略控制者战略设计者财务控制者日常营运战略计划战略指导财务方面各自独立共享技能共享业务体系需要总部干预的事项业务单元间的关系和协同效应决策规模和风险管理团队成熟度经营绩效行业态势市场、竞争对手和地理相似性组织结构相似性协力范围强明晰组织业务管控模式Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.管理模式中，除了授权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式管理模式授权方式服务实现方式财务管理型战略指导型操作管理型总部直接处理；共享服务中心；外包或与外界合作；业务单元共享中心；业务单元内部

授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。

服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.总部定位为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位典型的企业发展过程价值提升模式（业务单元影响）价值增长潜力价值倍增模式（关联影响）价值炼金模式（公司总体发展）“重量级”模式（总部职能与服务）通过对各事业部战略计划、经营控制、预算控制等方式来提升和管理事业部绩效通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.最小的影响设定部分政策。审核子公司计划设定政策。引导决策设定政策。规范决策干预最小干预最大总部定位与下属单位的关系（决策干预）实例在不同的公司，总部对子公司各类决策的影响是不同的。信息来源：ConferenceBoard专项研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.总部定位集团总部将通过共享资源平台，为各业务群提供其所需的关键资源和服务，从原来以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。总部职能“提供附加价值”协助公司对业务单元的控制对业务单元的财务规划和业务绩效进行监督和管理关键的集团财务、人力资源和信息技术政策和标准监控组织整体的运营风险建立公司的能力和文化建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践为业务单元提供增值服务培养核心管理人才企业文化建设制定公司和业务组合战略制定公司的业务组合战略，并配置相应的资源审核业务单元的业务战略，确保其符合公司的总体业务组合战略制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等整合公司资源/创造合力制定和实施业务单元间的资源共享机制品牌管理、整合性的市场营销活动供应链的整合，如采购和配送开发共享服务(ShareService)的机会并执行与外部机构保持良好的关系，等等有体系地逐步降低公司成本Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.集团总部的基本职能集团总部通常具备五大基本职能。但是在不同的公司，总部所担负职责的重点和实施效果都有所不同。选拔公司和部门的领导层提升子公司和公司整体的绩效整合与合理配置公司资源提供关键的法律和行政支持为公司业务运营提供服务和专家咨询总部的五大基本职能公司战略公司战略阐明了总部的意义和职责、总部与各子公司、内外客户的关系。经济模式经济模式会决定价值链的重点，因此影响到总部在资源协调中的作用，和总部对跨子公司的整合程度。所处发展阶段公司在成长和股东价值增加的推动下，经过了一系列的发展阶段。每一个阶段都有着不同管理和组织特点，因此对应相应的总部职能。业务的性质业务相关时，总部规模较大，在资源整合和协作中发挥积极作用业务非相关时，总部通常较小，强调财务控制和业务组合管理总部对业务的干预形式通过管理活动，如计划、统筹和控制系统的管理；制定和监督公司标准和政策；直接专家支持。提供服务，如法律、信息系统，员工薪酬福利，资产管理等CEO的喜好和管理哲学CEO喜欢独立独行还是团队合作，喜欢集权还是分权，会直接影响总部的定位。决定总部职能的六个关键因素Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.集团总部职能的重点趋势据调研表明，未来总部的职能将发生变化。总部角色重新定位的最大特点是人数的减少。公司强化高管选拔和培养、最佳实践交流、战略计划的职能，但弱化了在质量、营销等方面的职能。调查反映出期望的未来总部职能的变化趋势在未来的若干年内总部将继续制定和支持公司战略通过减少人数，削减管理费用、服务将大量外包，以提高总部的成本效率强化总部职能：包括高管人员的选拔和培养，经验交流和战略规划通过整合内部资源和外部资源，为子公司提供更多的服务强化总部的影响力：一方面反映出为公司核心竞争力而提高整体管理水平的需要；另一方面，总部在给公司带来附加价值方面应处于主导地位弱化在质量管理、销售管理等方面的职能信息来源：ConferenceBoard专项研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.监管机制企业应运用流程有效管理主要流程 流程描述 目的

策略规划资本支出/支出授权预算与预测人力资源管理确认具有吸引力的市场机会确定为利用这些市场机会，上市公司应采取怎样的定位，和选择哪些市场机会对上市公司进行市场定位，使之区别与其他竞争对手确定为实施策略规划所需的资源和业务改变确定衡量上市公司是否成功的适当标准确认、发展、选择和建议那些可以为上市公司的股东创造最高价值的策略把资本分配到能够产生最大价值的地方授权和批准资本项目和支出支持赢利性增长并优化资源配置预测价格、需求和供给能力预测收入、成本、利润和利润率根据人力资源计划制定人力资源支出预算制定运营支出预算制定资本支出预算(服从支出授权的审批程序)预测现金流和资金需求制定年度运营预算和绩效目标以实现上市公司策略并根据市场需求定期更新为完成站略目标制定相应策略和计划(培训、薪金、招聘、管理发展计划、换届计划等)衡量计划进度，并支持管理层来实现期望的企业文化和员工行为激励员工绩效并防止公司知识、经验和人力资源的流失绩效管理提供各级管理层有效地运作业务所需的报告和信息为评估和提高运营绩效，开发综合考评方法和关键绩效指标等其他评价指标计算和更新内部转移价格支持运营绩效达到新的优质水平Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.监管机制管理控制的演变，不同的成熟度不同的管理原则成长阶段规模大，成熟阶段规模小，起步阶段各控制系统的套用公司生命周期内部控制诊断控制系统信念系统战略边界系统交互式控制系统业务行为边界系统公司生命周期内管理控制系统的演变Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.总部职能共享平台销售和服务管理大型企业与中小企业销售队伍渠道管理服务管理客户联系中心

-现场服务人员

-开单最终用户/签约用户一般消费者大型企业中小企业客户市场产品开发与管理网络和运营管理价格市场研究产品涉及产品合理化网络战略企业架构网络投资语音数据语音数据产品管理光传输语音数据语音数据数据数据网络运营中心工作人员管理和应用运营支持系统大项目(交钥匙工程)公司总部职能公司总部财政和行政战略和规划人力资源监管/审计公司治理法律事务设施财务

-应收帐款

-应付帐款人力资源

-工资

-福利信息系统

-台式机

-中端机

-主机

-应用程序人力资源财务管理信息系统在集团组织管控的架构下总部职能与共享平台如何切分问题要点总部职能管控：关系到战略性控制高增值的职能环节，操作技能比较复杂，具有宏观意义上的指导意义，职能多为策略层面共享服务平台：关系到操作性的低增值环节，操作要求技能比较简单，在允许的情况下，可以商品化外包范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.营运总部与子公司/事业群管理模式资料来源:rganizingforGlobalCompetitiveness:TheCorporateHeadquartersDesign,TheConferenceBoard,2003战略规划总公司倾向集中管理，鼓励子公司间充分交流，营造出公司一体及且有共同价值观总公司拥有一群庞大且高度专业的专业人才来运作强调内部子公司的协调与合作，以创造公司的竞争优势处于竞争的产业环境，强调长期的竞争优势远超过短期绩效的重要性新产品开发非常重要，R&D经费很高，行销需要高度专业能力代表公司：IBM、Citibank、电信通讯公司、航空公司、大部分日本公司战略管控子公司负责规划及建议其战略，由总公司检视并提供有附加价值的建议子公司战略特性相近，因此高阶主管容易掌握子公司的属性总公司设有共有的财务与规划等支持组织，能因应子公司的需求提供服务，但不强迫其遵照公司统一的政策了解如何在短期绩效与长期事业目标间做取舍公司属成熟型态，产品稳定，重视研发，但更专注在产品的持续改善与降低制程成本此类型战略普遍性高，可适用不同类型的公司。代表公司：GE、汽车、传统制造业公司财务管控多元化集团，总公司较难介入并创造不同事业单位间的综效总公司组织精简，强调分权管理，子公司拥有高度自主权较着重财务目标方面的控管，例如资本投资、整体投资组合管理等寻求可能并购/分割目标，从提升财务绩效中获取利益拥有经营多年的”金牛”事业单位Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.总经理个金事业群企金事业群作业管理群信用卡房贷资金管理企业贷款国际金融个金产品组合信息科技人力资源财务风险管理会计单位贵宾理财企金产品组合贵宾理财个金分行经理信用卡房贷企业贷款外汇业务企金分行经理总行分行….以战略规划管理模式规划的事业群组织架构组织

示意图Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.零售业务售后服务业务分销业务总部创造附加价值之层面制定公司和业务组合战略协助公司对业务单元的控制整合公司资源/创造合力建立公司的能力和文化低度参与高度参与(参与程度)分销业务：紧密监控其绩效业绩，参与重要问题的解决零售业务：通过财务和业务报表监控其绩效水平，除了非常关键的问题以外，一般事项由零售自行解决售后服务：主要通过财务报表监控其绩效水平分销业务：审核业务战略和深入了解具体业务经营计划零售业务：审核业务战略，掌握业务经营计划的要点售后服务：审核业务发展方向为主品牌管理：零售和售后服务间有共享机会物流：三个业务都有共享的机会，以分销和零售为更多营销和服务活动：分销和零售、零售和售后服务之间有较多的共享机会信息平台：分销和零售对信息平台的模式较为接近集团职能中心角色职能管理：分销和零售的职能能力最需紧密关注核心管理人员培养：分销和零售之间存在较多的相似能力，人员流通机会较大企业文化：分销和销售的文化相似点较多，同属销售型文化；售后服务更多呈服务型文化总部职能中心总部相关职能部门和总部创造附加价值层面的对应关系总部总体结构最高领导层总裁办人力资源部企业管理部信息管理部新事业孵育中心XX事业部

信息管理部

整合公司资源/创造力总裁办人力资源部物流中心财务管理部企业管理部

为业务单元提供支持

协助公司对业务单元的控制

制定公司和业务组合战略相关总部职能部门总部创造附加价值之层面财务管理部。。。物流中心总部价值创造定位总部职能设置与分工明晰组织业务管控模式-总部定位与职能设置假设性示意范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.休息时间，吃点点心、认识一下新朋友Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.午餐时间!Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.了解产业竞争与市场定位对组织设计的意涵厘清经营战略与价值主张厘清营运总部与子公司／事业群的管理模式完成战略蓝图确认连结经营战略的组织战略检视并修订公司层级high-level营运流程规划进行必要的变革沟通研讨会沟通新组织架构下各职位职责分工与绩效衡量指标规划进行整体流程检视与修订(BPR/IT系统项目/…)厘清现行组织架构运作议题（第一层级与第二层级）进行组织架构标竿研究提出组织架构建议案与优劣分析组织标准分析与评估

连结经营战略的组织架构设计四大步骤组织关键部门职责与职位厘清与确认组织主核心流程权责划分汇报机制设计协调机制设计关键绩效体系的导入4.

执行新组织架构的变革管理

与关键配套措施3.

确认组织

运作机制流程

职位职责及关键绩效衡量指针2.

提出可行的

组织架构

型态提案1.

厘清经营战略，了解现行组织

及相关议题

Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.地域通路/客户功能产品/服务例如：亚太、美洲、…国内例如：研发、行销、制造例如：直销/经销企业/个人例如：消费品、金融商品组织设计应考量所需强化的关键战略重点,厘定涉及战略重点的组织议题Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.识别出新的组织结构包含五到六个相关需要优化的第一层级组织模块（业务线、区域线、职能线）123456下游上游中游矿石与煤炭国内贸易重点客户管理服务中心废XX设备与零件港口与船运其他厂矿山设备供应商船运商?运输仓储新业务汽车包装机械制造家电金属制品电子采购电子销售电子贸易设备成品其他海外客户股份其他集团厂电子商务国际贸易仓储运输产品深加工物资贸易汽车贸易捆带业务范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.汇整现行组织架构第一层级模块下第二层级运作关键议题及意涵，作为未来组织模块架构设计的重要参考现行分行组织运作议题绩效目标太多太庞杂，且目标订定没有考虑分行客户属性总行推广新金融商品的支持不足分行经理各凭本事寻求总行单位协助总行贷放审查作业时间难以满足分行需求同一分行但不同主管间并没有清楚一致的职责分工分行经理无法参与跨分行人事调动决策，以致无法做好业务及客户交接，并影响分行人力素质及绩效达成度缺乏对分行不适任人员的处理机制及能力对组织战略的意涵建立因地制宜的分行通路管理机制强化总行对分行通路的管理与专业产品知识与销售技巧能力传授设置专职的风险管理单位，负责建立风险控管模型及系统导入分行组织应有明确分工及职责定义强化人才轮调的规划及配套措施范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.不同的组织形态企业的组织结构依据业务活动类型，业务驱动因素和设计原则的不同可分为以下六种产品地区/市场/客户矩阵CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3专业职能专业职能1专业职能2专业职能3客户

A客户

B客户

CABCDABDC专业职能A专业职能B专业职能C专业职能D如果业务驱动因素要求:

专业技能

为各种客户提供服务的专业职能如果业务驱动因素要求:

高度集成的工作

按照明确任务组成工作小组组织资源为一个共同的成果目标而生产如果业务驱动因素要求:

循环周期短

紧密的控制如果业务驱动因素要求:大量的项目工作保证专业技能的同时实现多技能小组的流动如果业务驱动因素要求:

对当地需求的敏感性

对当地需求的快速反应需求/机遇如果业务驱动因素要求:

迅速的产品开发

多样化的复杂产品CDABCDABCDAB产品类1产品类2产品类3专业职能注:

矩阵型的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合职能型项目小组型流程型Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.功能导向组织有助于引导资源运用于深化个别功能的专业，建立经济规模人力资源财务行销业务信息首席执行官有助于相同功能内的知识分享较易建立深化的专业知识较易建立一致性的标准与提升效率资源集中，较易建立经济规模有助于规划清楚专业职涯发展优点不利于同时管理多个产品与服务跨功能协调成本较高容易造成功能本位主义，忽视客户的需求缺点组织

示意图Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.产品导向组织有助于引导资源运用于产品的创新不同产品的标准及要求可能不一致对现有产品的过于专注可能导致难以因应组织战略及整体市场变化而必须彻底改变产品内容易导致类似功能的资源重复较不易建立经济规模使用多种产品的客户无法由单一窗口一次满足所有需求首席执行官产品A产品B产品C研发生产行销有利于产品快速开发有利于发展最先进产品知识较易追踪各产品的绩效表现建立以产品为中心的团队精神优点缺点研发生产行销研发生产行销组织

示意图Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.顾客导向组织有助于引导资源运用于深化顾客关系，提供客制化的产品与服务提供不同客户群产品与服务的标准及要求可能不一致易导致类似功能的资源重复比较不易建立经济规模依据客户需求进行客制化产品与服务建立长期且深入的客户关系优点缺点首席执行官企业金融个人金融金融市场产品行销销售产品行销销售产品行销交易组织

示意图Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.地域导向组织有助于引导资源运用于深化在地关系，提供符合区域特性的产品与服务易导致类似功能的资源重复比较不易建立经济规模首席执行官区域A区域B区域C研发生产行销依据地域特性需求提供客制化的产品与服务建立长期且深入的在地客户关系优点缺点研发生产行销研发生产行销组织

示意图Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.能结合各种组织型态优势以产生综效能因应企业国际化，多角化发展的营运需求研发生产销售首席执行官双重主管的问题管理复杂度高矩阵型组织有助于引导资源运用于整合营运核心能力，以建立国际化与多角化的综效优点缺点组织

示意图Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.事业部组织形态的划分事业部制通常可以按产品、地区和客户进行划分。企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个业务单元内不能形成经济规模该产品的规模可用利润中心模式运作客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事客户要求变化大，产品周期短产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权责下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮各业务单元负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在业务单元内人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳/KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）与产品型结构相似很难要求业务人员对多个产品都能掌握有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求(目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职业务单元服务)有利于积累行业知识和客户经验与产品型结构相似很难要求业务人员对多个产品都能掌握适用于优点缺点按产品划分按区域划分按客户划分Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.针对每一组织关键议题，我们分别考虑了多个调整选择设置绩效审计不归并相关部门设计规划强化大型项目综合职能设置决策委员会模式单层矩阵式（集权式）所有项目与深圳工程部合并设置绩效审计归并相关部门土地拓展与设计联动混合综合职能设置管理层决策多层矩阵式运作线监控管理线规划设计线地产项目权限设置项目跨区域管理集团管控模式集团总部管理部门项目分类职责与流程整合单一区域大型项目管理跨区域项目全程管理单一地域工程项目操作缺乏绩效监控闭环规划设计职能封闭工程技术进度管控管理层单一决策单一地域操作为主职能与运作分割工程类操作为主现状选择一选择二选择三选择四组织关键问题工程技术项目设置决策线单层矩阵式（分权式）混合跳跃式项目管理非设置绩效审计部专业汇报线管理范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.集团总部事业部战略采购部门供应商操作采购部门使用方(生产/技术等)与供应商谈判确定采购关键条款具体的订单物流信息支付技术交流提供技术采购支持反馈业务实施情况提供具体的采购需求采购要求(技术、交货等)集团总部事业部战略采购部门供应商使用方(生产/技术等)与供应商谈判确定采购关键条款订单、物流、信息、支付、参与谈判采购要求(技术、交货等)操作采购部门采购指导技术交流谈判支持具体采购需求集团总部事业部采购部门供应商采购指导技术交流采购要求(技术、交货等)战略采购部门操作采购部门使用方

(生产/技术等)采购要求具体采购需求与供应商谈判确定采购条款采购指导流程优化支持1集团集中采购集团协调分散实施2完全分散3战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低分供方的数量发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力操作采购与生产部门更紧密协作更有效地保证··的齐套可以把主要精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划研究A公司关键议题的组织运作模式分析供应链组织举例示意范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.全控在B公司实施市场客户价值协调管理组织议题时候，有三个备选组织运作模式方案选择方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等服务协调客户关系（用户回访等）方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务1控制，贸易执行2牵头，贸易协调3xxyy战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等服务协调客户关系（用户回访等）战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等服务协调客户关系（用户回访等）范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.评估标准全控控制贸易执行高度满足无法满足更好的利用现有的贸易资产（地区性的架构）更好的服务于重点客户适合行业及用户市场的发展增强贸易公司的市场地位牵头贸易协调确保变革不会带来负面影响尽量减少对现有业务的影响降低运作成本123根据设计标准加以评估选择那种组织运作模式最优化范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.方案一：功能集中型结构方案二：业务专一型结构方案三：混合型结构矿业矿石煤材料辅料矿山投资采购销售/服务物流研究XX矿石煤/焦辅料矿山投资采购销售/服务物流研究XX矿石煤/焦辅料采购销售/服务矿山投资物流研究矿石煤材料辅料矿石煤材料辅料矿业矿山投资采购销售/服务物流研究矿山投资采购销售/服务物流研究矿业采购销售/服务采购销售/服务将优化后的组织运作模式转化为组织架构选择范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.根据设计原则评价各方案推荐方案三“混合型结构”高度符合不符合总体评价确保新组织将充分利用一些共用的资产和业务功能确保新组织重视顾客导向，且贸易资产与顾客/市场细分保持一致适合客户的文化/人员，避免过大的结构变动实施难度较小确保重组不会导致不必要的风险和业务中断，以及员工的离职设计原则1.功能集中型组织方案2.业务专一型3.混合型范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.组织设计原则有很多，但一般可以分为外部与内部两大因素进行分析选择，也可分为战略要素与组织效率要素组织设计原则能力支持、职责明确政策调整标竿竞争对手变化市场需求驱动力变化发展阶段性变革风险影响投资控股优先顺序发展路径/固定成本上市需求外部要素内部要素技术变化市场结构变化Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.战略层面组织设计原则导入战略发展路径推导组织设计原则手机终端无线方案其他战略措施职能举措不同业务营销渠道分工定位与合作伙伴密切协作，延伸价值链至研发、供应链合作继续尝试与运营商捆绑合作建立多业务管控模式人力资源战略研发战略供应链战略营销战略并购战略关键组织成功因素多元化的业务管控与资源有效利用的能力研发策略传递供应链能力营销渠道张空适应能力市场反应能力定位销售目标研发和市场渠道7.2亿(+14%)(增长来自自身的营销及与合作伙伴的业务往来)全面服务咨询定制

2亿(+114%)(增长来自自身的营销及与合作伙伴的业务，及被收购公司的业务，后者的贡献率应在100%以上)初步整合并购公司，协同其营销能力协同原有业务的技术客户及服务支持系统继续加强营销本土化强化矩阵项目组织可考虑选择优质客户参股，作为长期合作伙伴价值链协同组织模块改进业务单元组织管控业务导向的职能分工协作研发立体化的组织设计供应链组织设计营销组织设计假设性示意Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.目标一致原则集权分权结合原则分工协调原则精干高效原则均衡性原则管理宽度原则权责一致原则统一指挥原则稳定性和适应性结合原则把组织的目标分解成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次明了自身承担的工作职责和职权为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制，以加强组织的灵活性和适应性考虑合理的管理宽度，根据管理的职责和职权来慎重地决定管理人员的管理宽度同一级机构、人员之间的工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均等不良现象职权和职责必须相等，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不能轻易变动，又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标适时作出相应调整。总部事业部事业部无线数据终端开发资金财务产品开发市场营销实施咨询大客户人力资源组织效率原则导入组织效率分析推导组织设计原则Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.管理效率对组织的要求组织管理原则专业分工和协作原则有效管理幅度原则管理明确原则客户导向原则精简高效原则执行和监督分设原则灵活性原则责权利对等原则有效管理幅度：7管理明确原则：授权清晰权责利对等原则：绩效管理沟通与协作机制灵活性：效率与市场反应速度客户导向：流程Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.组织对效率和效果的不同关注选择不同类型的组织结构成本规模效应资源的共享协作的成本市场份额客户满意度收入增长市场反应速度产品的创新效率(Efficiency)效果(Effectiveness)多元化的产品/行业流程复杂度高客户分化区域运作，市场距离大规模组织特征职能型的结构业务中心型的结构+管理平台和机制业务运营单元Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.战略对组织结构的选择战略组织结构选择1、战略类型成本战略差异化战略聚焦战略集权，专业化组织分权，区域型组织矩阵2、对效率/效果的要求效率效果集权分权3、市场和技术的相关度两个都很高两个都很低一个高，一个低更强的集权更强的分权集权和分权的平衡4、组织规模/增长速度增长/大规模更强的分权（把大的组织细分，更多的管理单位）Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.组织架构适合度(Fitness)检视分析组织架构优良度(Howgooditis)检视分析目标市场检视分析Themarketadvantagetest总部加值检视分析TheParentingadvantagetest留才检视分析Thepeopletest可行性检视分析Thefeasibilitytest通过9大观点迅速且有效地检视现行组织架构设计标准来连结战略特殊次文化检视分析Thespecialsub-culturestest跨部门合作困难度检视分析Thedifficult-linkstest多余层级检视分析TheRedundant-hierarchytest权责分明检视分析Theaccount-ability变革弹性检视分析Theflexibilitytest(Source:“Well-organizedorganization?MichaelGoold&AndrewCampbell,HBR,March2002”)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.组织架构适合度(Fitness)检视分析(Source:“Well-organizedorganization?MichaelGoold&AndrewCampbell,HBR,March2002”)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.组织架构优良度(Howgooditis)检视分析(Source:“Well-organizedorganization?MichaelGoold&AndrewCampbell,HBR,March2002”)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.休息一下、喝杯咖啡、提提神，再撑一下！Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.了解产业竞争与市场定位对组织设计的意涵厘清经营战略与价值主张厘清营运总部与子公司／事业群的管理模式完成战略蓝图确认连结经营战略的组织战略检视并修订公司层级high-level营运流程规划进行必要的变革沟通研讨会沟通新组织架构下各职位职责分工与绩效衡量指标规划进行整体流程检视与修订(BPR/IT系统项目/…)厘清现行组织架构运作议题（第一层级与第二层级）进行组织架构标竿研究提出组织架构建议案与优劣分析组织标准分析与评估

连结经营战略的组织架构设计四大步骤组织关键部门职责与职位厘清与确认组织主核心流程权责划分汇报机制设计协调机制设计关键绩效体系的导入4.

执行新组织架构的变革管理

与关键配套措施3.

确认组织

运作机制流程

职位职责及关键绩效衡量指针2.

提出可行的

组织架构

型态提案1.

厘清经营战略，了解现行组织

及相关议题

Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.通过职位分析能力训练与访谈，确保单位主管顺利完成单位内职位说明书并完成单位内同仁沟通各单位组织架构内容厘清与

职位分析访谈和单位主管进行访谈，以确认单位职位组织图与单位主管进行职位分析访谈，以了解职务职责及定位职位说明书撰写由人力资源部项目成员辅导单位主管撰写职位说明书，再由该单位主管与上一层主管签名确认单位主管通过内部会议机制，与单位同仁个别沟通新组织下的职责内容与绩效要求单位主管职位

分析研讨会单位主管层级以上主管人力资源部相关