《现代人力资源管理》 课后习题答案 学习情境十

学习情境十国际化与跨文化人力资源管理知识巩固1.国际化人力资源管理的特点有哪些？答：由于政治、经济、文化环境及市场方面的差异，国际人力资源的招聘与录用有自己的特点。当跨国公司在发展中国家招聘员工时，经常出现员工的技能水平无法适应工作岗位需要的问题，因此公司需要花费时间和精力来对员工进行培训。但跨国公司根据本国情况设计出来的有效的技能培训法在多文化中可能并不适用，将培训资料准确地翻译成当地合适的语言可能也存在困难，特别是不同文化背景的员工所适应的讲授和学习方法可能也不尽相同。在外国人看来，中国是一个等级化程度比较高的国家，学生从小就被教导要尊重和顺从老师，因此，中国员工在培训习惯上将自己作为一个知识的被动接受者，而将培训教师看作是一个知识的授予者。中国员工在培训时也很少向教师提问或者对教师的陈述提出异议。因此，在中国开展业务的跨国公司发现在西方经常采用的那种活跃的学员高度参与的培训方式在中国不适用。在这种情况下，跨国公司的人力资源经理就需要发展出适合当地文化特点的培训技术。不同的文化对员工绩效考核的衡量对象和考核方法都有重要的影响。在权力距离比较大的社会里，目标设定的过程存在着困难，因为主管人员拥有较高的地位和权力，下属员工认为应该等待上司向自己布置工作任务，如果员工自己要求参与目标的制定则会被认为是越权，而主管人员如果试图让员工一起制定员工工作目标则被认为没有完成自己的工作。另外，在不确定性回避程度比较高的社会中，由于员工规避风险的程度高，他们往往不愿意承担有挑战性的工作，这也为目标的设定带来了困难。2.简述国际化人力资源管理的模式。答：人力资源全球化是站在世界经济的全球化和一体化的时代高度提出的。它摒弃了跨国企业的母国性和民族性等地域的局限，将跨国企业作为全球经营的企业而采取的以全球人力资源为管理和开发对象的人力资源管理形式。其本质是从人力资源的角度确保企业融入全球化经济，为企业的全球化战略提供人才保障。跨国企业人力资源管理一般分为几种模式：（1）民族中心型管理模式。跨国公司认为来自母国的人力资源管理风格、知识、评价标准和人员均优于东道国，因此，在管理人员和技术人员的管理、员工的评价和晋升等方面，海外子公司都倾向于遵循母公司的人力资源管理习惯，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。（2）东道国中心型管理模式。东道国中心型，也称多中心主义，是子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法，适用于招聘子公司总部所在国与子公司所在国文化差异较大时。（3）地区中心型管理模式。地区中心主义，是子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。当跨国公司在世界各地的市场有一定规模时，可根据市场的地域性进行人才的使用。（4）全球中心型管理模式。全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员，也称无国籍策略，在世界范围内任何可能发现优秀合格员工的国家开展招聘和选拔，不分录用人的国籍、种族和文化背景，只要达到受聘职务的要求便起用。3.什么是跨文化人力资源管理？答：双方母国（或民族）文化背景差异：这是跨文化差异的宏观层面。由于它的典型性和分明性，学者们在研究跨文化管理时通常以一国为单位，以合资企业和跨国企业为研究主体。双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异：这是跨文化差异的中观层次。这一点在通过兼并收购而重组的企业中特别明显。个体文化差异：这是跨文化差异的微观层次。年长者和年轻者、男性和女性、上级和下级、不同部门的员工之间……任何不同的两个人身上都可能存在跨文化差异。企业管理者如果能洞察每个人身上的文化差异，并且审慎分析，对症下药，就不愁管理不好这个企业。4.跨文化对人力资源管理有何影响？答：跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”“权力距离”和“不确定性规避”等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。企业选人和用人涉及确定招聘需求,选择招聘来源,制订招聘计划、招聘方式方法,选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣；员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和提高收入；企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。5.试述跨文化人力资源管理的策略。答：（1）本土化策略：本土化策略，即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。（2）文化相容策略：根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略。（3）文化创新策略：文化创新策略即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。（4）文化规避策略：当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。（5）文化渗透策略：文化渗透是一个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式，而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势。（6）借助第三方文化策略：跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国经营环境。（7）占领式策略：占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。案例讨论案例一新联想的国际化薪酬架构新联想的国际化人力资源管理给你什么启示？答：新联想设置全球薪酬体系是员工发现全球的员工都是平等的，这会让员工更加积极。所以国际化的人力资源管理需要让所有的员工感觉所有人都是平等的，这会让员工更加积极。而且，国际化人力资源管理的政策必须执行下去，让能让员工表现的更好。案例二员工为什么要辞职（1）分析同一母国的地域文化差异如何影响管理