基于企业内部产权的巴特经营模式研究

基于企业内部产权的巴特经营模式研究

一、企业绩效的内在性差异的改进无论是在理论和实践方面，企业如何保持优异成绩是一个永恒的话题。在现实的经济世界里,企业表现出不同的绩效,管理学家和经济学家对企业绩效差异都给予了极大的关注。例如,梅森—贝恩的SCP理论以及波特的竞争理论均认为企业绩效源自于企业的市场地位或竞争优势,以Penrose(1959)为代表的企业基础资源观认为企业资源是企业绩效的决定因素,但是,这些企业绩效差异的外生论无法回答一个问题,即为什么企业在面临相同的市场结构、市场机会等外部条件下,其经营绩效依然存在差别呢?这促使以Coase(1937)为代表的产权学派试图解释企业绩效差异的根源,如产权归属论、产权结构论、超产权论等解释了绩效的内源性差异,但是,大部分文献研究的范围仅局限于企业的所有权配置或治理层面,解释并不够深入,因为相同市场结构、相同产权结构和背景的企业也表现了不同的绩效,这需要进一步关注企业内部具体的运营机制与绩效的关系。那么,影响企业绩效的系统性机制是什么?如何在既有的市场结构和产权结构下提升企业绩效呢?针对这一问题,我们发现经济学家很少对企业内部的产权安排和运行与绩效进行研究,而管理学家主要通过实证数据进行相关性研究,例如,企业高层管理者激励与绩效的机制研究。基于此,本研究试图从京瓷的阿米巴经营探索一种系统性的绩效激励机制。此外,AlchianandDemsetz(1972)从企业内部结构的激励角度提出了团队生产理论,认为企业实质上是一种“团队生产”方式,这种方式能提高生产效率,但现实中难以对生产过程中每一个成员的贡献进行分解和观测,这就引起企业团队成员的“偷懒”和“搭便车”动机。因此,企业团队中必须选出部分成员专门在生产过程中监督其他成员,以避免“偷懒”和“搭便车”行为,并且监督者应该选择团队固定投入的所有者,或者说通过享有剩余所有权的人进行监督。但是,这一观点遭到了许多学者的批评(张维迎,1995),认为监督不等于激励,而且经营者的定位会产生错位。京瓷内部的阿米巴经营恰恰不同于传统的监督管理体系,通过事先的经营组织细分,使用一些简化的会计工具计算每个阿米巴组织的投入和回报,从而产生主动性的激励。因此,本研究旨在通过案例研究致力于解释企业绩效差异更深的内在性根源,从而进一步丰富和发展企业激励理论和企业绩效理论。京瓷从创建开始,在历经多次经济危机的50多年中创造了从未亏损的奇迹,而且破产重建的日本航空引入了京瓷的阿米巴经营模式之后,第二年就实现了扭亏为盈,并再次上市,创造了一个企业经营的神话。在中国无锡,京瓷化学(无锡)有限公司顺利将阿米巴全程导入内部,全面贯彻京瓷的理念及实现阿米巴经营,该公司在第一年利润率就达到了两位数,其后连续保持高盈利。本研究将基于产权理论探讨京瓷内部的阿米巴经营机制如何运作。二、产权设置和管理活动中的被显示的非价格化1937年Coase发表的经典论文《企业的性质》代表着产权理论的诞生,经过不断的丰富和发展逐渐形成了完整的理论体系,产权理论强调通过界定产权解决外部性问题,外部性问题的内部化对产权主体能产生激励效应,并且认为交易费用、产权界定和资源配置效率三者之间存在密切的内在联系。Demsetz(1967)在《关于产权的理论》中认为产权是一种社会契约,它的意义在于产生于这样的事实,即它有助于形成一个人在同其他人的交易中能理性地把握的那些预期,而判定一种产权结构是否有效率,关键看它能否为在它支配下的人们提供比外部性较大的内在刺激。基于产权理论和西方产权私有化实践的影响,很多学者认为产权明晰是企业绩效的关键或决定性因素,产权明晰包含产权法律归属上的明确界定与产权的有效率配置或产权结构上优化配置,产权决定论有产权归属决定论与产权结构决定论两种说法(周小亮,2000)。产权归属论认为,产权是排它地使用资产并获取收益的权利,产权就是剩余索取权,谁获取剩余,谁就拥有资产,谁就会对资产付出最大的关切,强调私人拥有产权。产权结构决定论着力分析企业产权结构、激励机制与企业绩效之间的关系,强调将企业剩余索取权与剩余控制权合理地搭配,划清企业所有者与经营者之间的责权利关系,对经营者构建有效的利益激励机制,是提高企业绩效的必要条件。另外,Tittenbrun(1996)提出了超产权论,认为只有存在市场竞争,产权的激励机制才能发挥作用。因此,在一定环境或基础上,合理的产权安排能够保证社会或组织系统达到最大的激励效应。Cheung(1983)认为企业同市场一样都是一种合约形式,是企业运用管理协调机制的要素使用权转让合约代替了市场运用价格协调机制的产品所有权交易合约,并且认为合约中的企业内部的要素使用权没有得到明显界定,Barzel(1997)在《产权的经济学分析》中认为人类的一切行为和制度都可以用产权分析,任何组织的功能同样可归结为各种不同的权利由一个与他相关的个人向另一个人的让渡,因而这种以个人为分析单位的产权模型普遍适用,产权分析在非价格经济中更具魅力,这种分析的范畴自然也包含了企业内部微观层面的一切行为和制度,而且潜在权利的“显性化”或者说正式产权的“细分”是产权制度演化的一种重要方式(张曙光,程炼,2012)。因此,基于企业所有权的产权问题应该可以在企业内部进一步的“细分”或者“显性化”,可以使企业内部要素的某些权利得到较为明确的界定,但是,少有学者深入企业内部进行系统性的产权研究和分析。也有学者就产权与企业内部管理制度或活动的关系进行了研究和分析,例如,黄少安(1995)认为产权安排构成了管理制度的主体,在合理制度下的管理活动更可能具有理性和符合目标,冯巨章(2003)研究表明管理权能就是从企业所有产权分离的,权责利是产权在企业内部的进一步安排,并且把组织管理活动定义为产权的运作,但是都非常模糊的强调“合理”,没有进一步讨论什么方式的内部产权界定或安排才为合理、才具有效率或具有内部激励效应。不过以上的研究和结论为本研究奠定了坚实的基础。企业拥有产权,实质上是界定企业与其外部其他经济主体之间的产权关系,这种关系一旦确定了,企业的产权地位也就确立了(黄少安,1995),因此,从法理形式上说,与企业存在契约关系的物质资本或人力资本其产权属于企业所有,一个员工并不拥有企业某类资产的产权,但是我们不能否认,企业很多资产的产权形式或直接或间接地让渡给了相关机构、部门或员工。例如:一个销售经理,他并不拥有相关客户资源的产权,但是他拥有企业让渡的客户资源开发权,而且拥有与开发业绩相关的收益,这类收益来源于收益权,也是企业法人让渡的结果;一个招聘专员,他对企业的人力资本没有产权,但是不可否认拥有人力资本选择权,能尽职地招聘高人力资本的员工,或不尽职地招聘低人力资本的员工,这种对资产的选择权能影响企业的收益,而招聘专员也能从行使的权利中获取相关的报酬,这种报酬也是来源于企业的收益;哪怕是企业后台的行政人员,例如风险控制员,也能因为其对相关资产行使权利,这种权利来源于企业的让渡,而影响企业的最终收益,也影响自身的收益,这种收益也来源于企业的收益让渡。因此,可以说企业内部产权的界定对内部管理和运作至关重要,产权在企业内部的影响无处不在,产权关系错综复杂,但是,这种产权对每个部门或每位员工来说,是切割和让渡的、是不完整的、是某产权形式的一部分,或者说产权有些是直接的、有些是间接的。在本研究当中,把企业内部的这种切割的、让渡的、不完整的及间接的产权定义为“虚拟产权”。虚拟产权的主要特征有:①通过企业内部的制度或非正式制度界定,这种界定是建立在法理的企业所有产权之上,通过企业制度对法理上的产权在企业内部进行产权的切割和划分,这种切割和划分之后的虚拟产权再分别让渡给企业内部某个组织主体或个人,因而这些组织主体或个人拥有了切割和让渡的产权,即虚拟产权。②虚拟产权包含非法理上的所有权,即在法律上不拥有产权客体的所有权,但在现实中拥有这些被切割和让渡的产权的部分使用权、支配权和收益权等权利。③虚拟产权是一个包括让渡的各种权利及对限制和破坏这些权利时的处罚的完整体系,它使因一种行为而产生的所有报酬和损失都可以直接与有权采取这一行动的人相联系。④虚拟产权具有产权的全部功能,比如激励、约束及协调等功能。⑤通过明确界定虚拟产权,同样具有解决外部性的功能,虚拟产权与企业内部的交易成本和资源配置密切相关。值得一提的是,徐向阳(2005)等一些学者也构建了类似的“虚拟产权”模型,以此解释企业家的激励机制,但是,他的模型依旧是建立在单纯的代理一委托理论之上,是与企业所有权对应的虚拟配置,而不是对企业所有权进一步细分或界定,与企业内部微观运作层面的产权切割和让渡无关。三、设计与案例的介绍1.案例的来源和方法本研究采用案例研究方法,主要通过研究阿米巴经营起源之地——京瓷的案例,结合产权、制度等理论,对京瓷实施的阿米巴经营机制进行解释和逻辑归纳,也就是通过建构一种关于案例的解释来分析案例研究的资料(Yin,2009)。本案例研究主要是采用目的抽样的原则(张霞,毛基业,2012)选取京瓷的阿米巴经营模式进行研究,主要基于以下考虑:一是京瓷从1970开始实施阿米巴经营之后,一直保持了良好的经营业绩,其他实施阿米巴经营的企业也取得了好业绩,比如:KDDI、无锡京瓷、阳光100置业等;二是京瓷的阿米巴经营主要是基于企业内部的经营管理体系,而不是公司法理产权或治理层面,现有绩效或激励的理论文献不足以解释其现象;三是京瓷对其内部足够细分的单元组织进行了投入和产出的计算,调动了各层级经理和员工的积极性,具有很大的启发意义;四是中国现在很多企业都学习或模仿京瓷的模式,实施阿米巴经营,有成功,但更多的是失败,本研究尝试为中国企业的实践提供更多的理论支持。在案例的相关信息、证据和资料收集上,本研究采用了三角证据形(Yin,2009)的方法,即各类资料均通过三种以上的方式获取,数据收集的方法主要有:一是收集京瓷官网或网络相关资料,比如,在官网上,2002—2013年,京瓷创始人稻盛和夫在不同的场合有40多场关于阿米巴经营的演讲及研讨资料,稻盛和夫在网上建有“稻盛资料馆”,包含京瓷思想、阿米巴经营以及京瓷会计学等各方面资料;二是公开出版的书籍,比如,《京瓷的成功轨迹》、《阿米巴经营》、《创造高收益的阿米巴模式》、《稻盛和夫的实学》、《创造高收益》(壹、贰、叁)等近20本书籍,在研究过程中对这些公开出版的书籍进行了较为详细的分析和编码;三是实地考察,通过盛和塾活动,实地参观了无锡京瓷和东莞京瓷,获取阿米巴经营的现场资料,还分别听取了两家京瓷中国子公司总经理及其他人对阿米巴经营的详细介绍,并在现场参与讨论阿米巴经营的实质性细节,以及在中国企业实践中存在的问题;四是公开发布的访谈对话类节目视频,稻盛和夫以及国内主要接触和传播阿米巴经营的企业家或专家通过中央电视台、其他省市电视台、专门研讨会、盛和塾大会等渠道,保留了大量专门针对阿米巴经营的对话、访谈和答疑视频,如:CCTV-2对话节目在2011年播出的《稻盛和夫的经营哲学》和2012年播出的《与稻盛和夫话经营》等;五是参加专门的研讨会,比如参加2011年“稻盛和夫经营哲学”广州报告会,稻盛和夫在报告会上介绍了京瓷的经营哲学和阿米巴经营的细节,还有实施阿米巴经营的日本企业家也介绍了各自企业的情况,现场举行了对话和答疑活动,稻盛和夫及其他阿米巴经营实践者对现场的提问给予了详细的解答,同时参观考察了正在实施阿米巴经营的广东省内企业;六是作为补充访谈,与国内传播或实施阿米巴经营的某机构老师进行了3天2晚的接触、交流和访谈,也对国内实施阿米巴经营的企业相关负责人员进行了访谈,比如索芙特人力资源总监等。最后,对通过不同方式获取的所有资料进行整理,建立案例资料库,并形成证据链,相互印证,从而使得案例资料高度可靠。数据分析主要是通过定性分析方式进行,包括详细阅读参与式观察的笔记、访谈记录与手稿和文件资料,然后形成有关研究主题的丰富的记录性文字材料(Levina,Orlikowski,2009)。在此基础之上,还使用了数据概念化和归类的方法对资料进行分析和整理,并且数据收集与数据分析反复的迭代(潘绵臻,毛基业,2009),其目的在于从大量的定性资料中提炼主题,进而论证理论研究部分所提出的问题。本研究还采用经济学分析、叙述性分析以及可视化映射分析等方法,案例研究主要是归纳式的,主要概念及新理论也是在叙述性分析中由数据归纳而得(潘绵臻,毛基业,2009),可视化映射分析是借助于图形来进行数据分析和展示(Miles,Huberman,1994)。在分析过程中,还将分析的阶段性数据或概念与现有理论进行对比,分析中数据与理论间不断地反复迭代。同时,采用了模式匹配、竞争性假设和解释等分析技术(Yin,2009)。总之,本研究在研究设计、数据收集、数据分析和论文撰写中采用各种方法以提高信度和效度。2.京瓷印度经营模式的构成1959年,稻盛和夫在日本京都创立京瓷(全称为“京都陶瓷株式会社”),注册资金300万日元、28名员工。从创建京瓷开始,稻盛和夫就负责研发、生产、销售的各个环节,发展到200人的时候,感觉力不从心,这印证了日本的一句谚语:“中小企业像脓包,变大就破”。1970年,深受“大企业病”困扰的稻盛和夫,想到了中国古代神话中孙悟空的分身术,思考能不能培育与自己理念一致的“分身”,这就是阿米巴经营的起源,现在京瓷有几千个阿米巴组织独立地经营。所谓的“阿米巴经营”,就是根据不同产品、工序、客户或地区等,将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团,每个阿米巴组织就像一个小企业,有经营者,有销售额、成本和利润。京瓷的阿米巴经营不仅仅考核阿米巴领导人,还可以考核每个阿米巴人员的附加价值,落实全员经营,京瓷内部的阿米巴组织一般从几个人到几十个人不等。在京瓷,阿米巴组织的划分必须满足三个条件:一是划分后的阿米巴必须成为独立的核算组织,需要有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出;二是最小单位组织的阿米巴必须是独立完成的业务单位,阿米巴是作为一项独立业务而成立的,拥有最小限度职能的单位;三是能够贯彻公司整体的目标和方针。另外,阿米巴经营还应该具备三大原则:建立与市场挂钩的部门核算机制、培养具有经营意识的领导人才和全体员工共同参与的经营,阿米巴经营自始至终要贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则,强调“售价-成本=利润”的经营逻辑,这是稻盛和夫认为的经营本质。阿米巴是真正的利润中心,在独立核算体系中采用“单位时间核算表”,阿米巴经营要求高度分权和高度量化。阿米巴经营模式的实现依靠经营哲学的指导以及管理会计工具的支持,京瓷哲学是把“何为正确的做人准则”、“敬天爱人”、“以心经营”等作为判断事物的基准,并将其渗透到一切行动中。经营管理会计强调用数字表达真实,直接以提升“企业效率、收益性及成长性”为目的,并据此追求财务的安全性和稳定性而创造的“经营系统量化决策”工具,拥有精准有效的企业数据获取系统及分析原理。此外,阿米巴经营还对会计原则和理念做了一些要求,例如:以现金为基础的经营、贯彻一一对应的原则、彻底地实行筋肉坚实的经营、贯彻完美主义、用双重确认的办法保护公司和员工、提高核算效益和实行透明经营。四、在案例研究和分析中1.虚拟产权的切入在京瓷实现阿米巴经营的第一步是将企业组织划分成无数的“阿米巴”,在划分过程不能过大也不能过小,划分单元的均衡非常重要。每个划分的单元就如同一个中小企业,领导者和员工共同经营,通过多元化的激励方式,提升每个阿米巴组织的绩效。京瓷依据一定的原则和标准将企业划分成若干阿米巴组织,这种组织依据战略、市场环境以及经营业绩的变化不断地动态调整,阿米巴组织之间构建一种以内部定价为手段的内部交易市场机制。京瓷把整个企业划分为若干个小的单元,建立由这些小的单元在公司的内部进行购销的机制,把公司重组成一个中小企业的联合体。阿米巴组织具备构成公司整体的某一项职能,是通过各自的自主独立核算来开展业务的组织单位。按照虚拟产权的定义,可以认为阿米巴组织就是一组虚拟产权束,企业将不同的产权切割或让渡给了各个阿米巴组织,阿米巴组织的职责或行为就是基于这些虚拟产权的价值属性而形成的。当这些虚拟产权集合重新组合起来的时候,就具有企业完整的产权性质。正如Barzel(1997)定义“组织”为“对所有权被分割的实体的管理”,因为他认为一项资产有许多属性,而这些属性完全被一个人占有不是最有效率的产权安排,所以,对一项资产的产权往往被分割给若干技能各异的个人,当这些人的利益之间不是完全一致的时候,就产生了“组织”的必要性。而阿米巴组织拥有的虚拟产权正是被切割了的企业产权,这些虚拟产权是不完整的、间接的。如图1所示。在图1中,阿米巴组织拥有的虚拟产权,可以认为是企业资产被切割或让渡后,被一个适度的虚拟产权主体——阿米巴组织拥有,最大限度地将每个虚拟产权主体的权利明晰化,这样实现了资产的排他性,减少外部性问题,也就拥有了这种资产的控制权和核算的收益权,在一定的制度约束之下,每个阿米巴领导人对属于本组织的各类资产的购买、使用、经营和收益都有极大的权利,每一个阿米巴组织的领导和员工的行为及努力程度都能充分地反映在核算结果之中,在此基础上京瓷构建了虚拟资产拥有者——阿米巴组织对虚拟资产关切的有效激励机制。当然,阿米巴组织不是分得越细越好。在划分组织的时候,要求这些阿米巴组织必须能实行独立核算、能独立完成某项业务、能够执行公司目的与方针;阿米巴组织的大小能与阿米巴组织的领导人能力相匹配等。稻盛和夫在不同的场合谈到划分阿米巴时都一直强调:“在划分组织的时候,应该考虑到即使增加一定的经费开支,但是,产出的效益远远高于投入,能够提高定单、销售和核算,使各自的事业得到发展”。Demsetz(1967)曾经认为当一种“公共资源”的经济价值上升时,公众倾向于把这种资源的产权界定得更加清楚,而Cheung(1977)和Barzel(1997)分别指出,决定产权界定的不是资源的总价值,而是资源对特定个人(潜在寻租者)的价值减去摄取资源所需要的成本(寻租成本),即资源的净价值。以此类推,在组织内部,当一项处于公共领域的权利对企业或个人所带来的价值增加时,也就具有界定得更清晰的动力,这个逻辑如同企业明确划分部门或岗位的权责利一样。因此,我们认为当虚拟产权划分带来的经营效率和价值能够提升的时候,或者以前企业内部留在公共领域的某些虚拟产权其价值属性提高的时候,阿米巴组织就有划分的必要,因为如果公共领域的虚拟产权归属不清楚,而其价值又在增加,会导致各管理人员和员工大肆摄取公共领域的价值,同时可能会造成索取价值时相互扯皮或推卸责任,使企业内部的交易成本过大,降低内部的效率。而且,只要划分后阿米巴组织产生的效益大于成本,或者更精准地说只要边际收益大于边际成本,就可以划分阿米巴组织,直到达到边际收益等于边际成本的状态,以此提高组织效率,如图2所示。京瓷在经营中还不断地调整阿米巴组织。比如,时刻强调:“实践阿米巴经营,不能是僵硬的组织,应该时刻关注现在的组织是否符合市场的实际情况,并灵活地改变组织”。在京瓷,大到事业部的整合与独立等公司规模的大型组织,小到现场的阿米巴组织,所有的组织都根据市场的动向不断进化,而且阿米巴强调自身价值最大化。Barzel(1997)认为,产权是一个动态界定的过程,其演进过程有理论上的均衡状态,即边际成本增量等于边际收益增量。那么,对于基于虚拟产权的阿米巴组织,其动态划分的均衡点也应该是产生的边际成本等于边际收益,这样使得阿米巴组织外部收益能不断地内部化,保持最大化的激励效应,如图3所示。在图3中,当阿米巴组织的虚拟产权被初始界定的时候,即MR1=MC1的时候,阿米巴的大小处于L1;随着市场的不断变化,阿米巴组织不断地精进,比如,技术的进步、各类管理方法和激励措施的加强,其边际收益曲线可能提升,假设向上移到MR2的位置,根据等边际的原则,同时考虑实际情况(信息有限、成本和收益难以计算等),阿米巴的大小一般会位于L1和L2之间,即L1<L≤L2(处于L2时最佳)。这样,阿米巴组织可以进行适度调整,划分得更细,使得组织效率更高,但仍旧要遵守划分的几大原则。以此类推,假设其边际成本曲线下降到MC2的位置,阿米巴组织的大小一般会介于L1和L3之间(处于L3时最佳),如果边际收益曲线和边际成本曲线分别同时变动为MR2、MC2,那么,阿米巴组织的大小一般介于L1和L4之间(处于L4时最佳)。阿米巴组织不仅仅是细分,在京瓷内部,每天都发生阿米巴的诞生、合并和分裂。经营不好的阿米巴或者价值下降的阿米巴,也会被合并或者被取消,被合并或者被取消的阿米巴与其他阿米巴组成新的阿米巴组织,但是其边界条件在理论上依然符合等边际的原则。当然,很多时候阿米巴领导会在此基础上根据自己的需要或者领导人的能力调整阿米巴组织边界,其本质上还是各类资本组合的产出效率(即成本—收益结构)决定的。京瓷划分阿米巴组织后,阿米巴组织内部主要依靠协调命令机制,阿米巴组织之间主要依靠内部市场交易机制,这样在京瓷的内部形成了二元交易体系,可以看做是内部管理交易与市场买卖交易的混合结构。比如,在京瓷生产部门与销售部门之间协商交易价格,销售部门获取销售佣金,一般以百分比表示,例如10%,而生产部门的利润等于产品售价减去销售佣金、再减去生产成本,并且生产部门内部的阿米巴组织,例如以工序划分、有潜在购销关系的阿米巴之间均要进行产品价格界定或谈判协商,这样其内部的划分成本相对以前的计划命令体制要大,相当于增加了内部交易时初始合约的拟定成本,即内部虚拟产权的初始界定成本较高,因为如果仅仅依靠上级的协调命令,这个虚拟产权界定成本可以很小或者为零(但是协调、扯皮成本很高,“搭便车”现象也造成效率低下,导致行政命令的损失同样很高)。而且,在内部市场目标发生冲突或运作不一致的时候,在阿米巴之间也存在一定沟通协调或谈判成本。基于此,京瓷的一系列措施减少了内部交易成本,达到提升阿米巴组织整体运作效率的目的。比如,清晰界定每个阿米巴的虚拟产权,在界定虚拟产权之前,企业内部存在很多的公共领域,这些公共领域的权利和责任难以分清,不同行为主体在公共领域拥有形形色色的价值属性,因而其行为会不一致或混乱,在很大程度上导致内部效率低下。通过对公共领域进行虚拟产权的划分,企业资产价值属性明确地被归为某一阿米巴组织,因而每个阿米巴和员工能够在自己规定的权利之内开展活动,获取相应的价值。如同张曙光和程炼(2012)认为为了避免剩余权利(公共领域)争夺所产生的交易成本,新的权利及其归属会以正式的法律法规加以确认一样,这种确认或界定在企业内部一样适用,只不过主要是通过企业内部制度确认。这样可以减少内部交易的执行成本,京瓷正是用这种内部市场较低的交易成本替代了以前较高的协调命令成本,而虚拟产权界定成本除了初始较大外,以后的界定成本非常小,同时也提升了内部工作和生产效率。而且在虚拟产权界定之后,建立与市场挂钩的核算制度,这样每个阿米巴可以根据市场或目标的变化,随时动态地调整各自的计划和行为,减少行为冲突或为了承担相关的责任发生扯皮及推诿的现象,以及减少等待各类内部命令传递的机会成本。相当于各阿米巴之间签订了一个相对稳定的内部长期合约,不像外部市场一样频繁地签订合约,进一步减少了交易执行成本(Williamson,1985)。总之,京瓷通过正确选择内部虚拟的运营机制——市场和层次的混合结构来降低内部交易成本。阿米巴经营要求以业绩(竞争)为导向,又要求阿米巴组织的领导和员工看淡输赢,同时要求这些组织和员工有自我纪律,能互相忍让,必要时能把自己的利益冲突交给上级去处置,阿米巴经营的这些特点或要求比其他经营(比如德鲁克提出的事业部制)对人提出的要求要困难得多,这需要注入对经营的理解与对员工的教育,也就是京瓷的非正式制度,如经营哲学或理念在起主导作用。每个阿米巴组织以及阿米巴内部的成员在协调利己和利他、协调部门利益和整体利益时一定要有高层次的哲学,如“作为人何谓正确”。京瓷还倡导公开有关公司情况的信息,将每一个阿米巴组织或公司整体的现状、困扰都毫无保留地告知员工,这样在经营理念的指导下,在信息的支撑下,员工大都能做出正确的、有利于阿米巴组织或公司的决定和行为。所以,共同的价值观和信仰有利于创造协调的环境、促进组织内部相互沟通(Schein,1996),京瓷通过哲学或经营理念进一步降低内部交易成本,非正式制度对组织效率具有显著的调节效应。2.内外双重身份下的经营激励在京瓷,每个阿米巴组织的业绩通过单位时间核算表衡量,如表1所示,单位时间核算是基于现场和现金收付制的管理会计体系,是对传统会计核算方法的简化,是计算每个阿米巴平均一小时劳动时间能够产出附加价值的制度,其单位是“元/每小时”。如同家庭收支簿一样,能够让阿米巴的领导和员工更加直观地了解到自己每小时创造的附加价值,通过精细化划分工作提高数值的精确度,阿米巴全体员工的所有行动都会变得如玻璃般透明,使得最基层的阿米巴组织能把握各自的经营目标,根据单位时间核算的结果可以及时评估任务完成情况,并迅速地有针对性地调整完成目标的措施和方法。同时,阿米巴领导和员工、或上级经理只要看数据即可以知道各自的贡献,不用相互扯皮和争执。上级时刻了解下级员工的工作情况,对于业绩拥有自豪感的员工也会根据阿米巴业绩努力工作,这样偷懒或“搭便车”的机会相对来说很小。这种核算机制把员工看做是创造附加价值的源泉而不是成本,单位时间核算的结果最终要与阿米巴人均的单位时间工资相比较,每个阿米巴必须保证单位时间核算高于每小时的平均工资。基于虚拟产权的阿米巴经营的单位时间核算制一定程度上解决了AlchianandDemsetz(1972)提出了团队生产中的难题:一是计算了最小经营单位——阿米巴组织投入要素的生产率;二是可以计算其投资回报。单位时间核算制精确地、清晰地、实时地记录每个阿米巴组织的投入和产出,每个阿米巴的业绩目标和压力是非常明确的,在虚拟产权清晰界定的前提下,整个企业内部的公共领域较少,因而阿米巴组织的外部性也就比较小,每个阿米巴领导人就有动力带领自己的阿米巴员工努力经营。而且,因为阿米巴组织规模非常小,其经营领导能够辨认或识别经营中偷懒或“搭便车”的现象,为了保证自己的阿米巴效率,领导人对这类偷懒或“搭便车”的现象进行管制,而且管制成本也低,员工因为偷懒或“搭便车”被发现的机会很大,自然会减少此类行为,从实质上改变了他们提出的监督机制,构建一种基于虚拟产权核算的激励机制。阿米巴经营要求每个阿米巴组织是独立核算的单位,不仅按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱,而且同样按照“一一对应原则”管理业绩和余额,使其保持统一和平衡,在所有的时间节点上也要实现“一一对应”。并且要求遵守“双重确认原则”,相当于对内部虚拟产权进行监督和保护。这也就是阿米巴的收益权界定清晰,与其拥有的权利相一致,只有与收入最大化相一致的权利转让,才能完全清晰地界定产权,也只有在产权被清晰界定的时候,收入才能实现最大化(Barzel,1997)。因此,京瓷在界定每个阿米巴的虚拟产权之后,再通过单位时间核算制界定与虚拟产权相匹配的收益权,只有收益权与虚拟所有权相一致时,对收益产生影响的阿米巴组织才能尽最大努力,这种匹配度越大,外部性问题就越小,其阿米巴组织努力的程度也就越高。同时,因为阿米巴组织的虚拟产权是切割和渡让的,因此,它的收益权也是切割和渡让的。确切地说,也是虚拟产权的一部分——阿米巴组织对其拥有的权利而产生的行为要与其拥有的收益相匹配,这种收益与基于权利而产生的行为是“一一对应”的。阿米巴组织用“单位时间的附加价值”度量其收益,使得其产出具有可见性及可量化性,阿米巴经营激励各阿米巴组织不懈地努力以提高“单位时间核算”。如同产权有助于形成一个人在同其他人的交易中能理性地把握的那些预期,为在它支配下的人们提供较大的内在刺激一样,虚拟产权也能在把握预期的情况下,激励员工努力工作和努力学习,提升了全体员工的经营能力,依靠虚拟产权的激励机制提高阿米巴组织的效率,促使每个组织产出最大的价值。JensenandMeckling(1976)认为让全体经营者成为完全剩余权益的拥有者,可以降低甚至消除代理成本,阿米巴经营的领导和员工虽然只是虚拟的拥有剩余权益,但是在京瓷的文化氛围下,他们作为经营者有强烈的自豪感,并且能感觉得到自己的薪酬来自于这种单位时间核算的剩余权益,经营目标的一致性较高,上下级之间的委托—代理成本也就相对较低。另外,阿米巴经营业绩最大化的原则就是“销售最大化、费用最小化”,Angetal.(2000)使用两种方法来计量代理成本,其中一种方法便是用销售管理费用率来表示,而“销售最大化,费用最小化”意味着销售管理费用率最小化,因此,在此原则下的经营必能使各层级的代理成本最小化。总之,阿米巴领导及员工的努力程度及方向与企业整体利益能保持较高的一致性。巴组织和确定结算制度,京瓷把外部市场的竞争传导到了企业内部市场,比如生产部门的阿米巴能够直接感受到市场上的产品价格变动,并且影响其单位时间核算大小,这迫使他们想尽办法去改善阿米巴的经营,或降低成本,或改善工艺等。正如林毅夫等(1997)指出的,市场机制的压力在更高的程度上克服了委托人对代理人实施监督的困难,使所有者和经营者的激励变成了基本相容。阿米巴领导相当于是企业内部最基层的代理人,内部竞争的形成减少了企业各层级之间的代理成本,在企业内部这种从上至下形成的多层“代理链”(张维迎,1995)能影响企业的整体激励效果,而阿米巴经营所营造的内部竞争市场能将这种“代理链”效率提高到较高的水平。如果阿米巴经营不好,在基于单位时间核算制的内部市场的竞争中,阿米巴组织的领导人面临被合并或撤换的危机,在企业内部这些最基层的代理人还存在声誉危机(Holmstrom,1999),如果经营业绩不好,阿米巴领导人的能力得不到认可,对未来的晋升或其他利益会产生消极影响,这些都促使阿米巴领导不得不带领自己的阿米巴员工努力经营自己的阿米巴,同时也不断地提高自己和员工的经营能力,而普通员工也有机会成为新的阿米巴组织的领导人。内部竞争相对于把高效率的阿米巴筛选出来,让其发展;同时又把低效率的阿米巴筛选出去,让其关闭(Vicker,1996)。由此,面对内外部的市场竞争,阿米巴领导人最理性的选择是努力工作,提高绩效,内外部市场竞争越激烈,这些经营者的努力投入程度就越高。在单位时间核算的基础上,京瓷还通过经营理念影响或激励阿米巴组织的领导和员工,比如:要求领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感;全体员工不能因为感觉到“这已经是极限了”而放弃努力;决不允许“虽然没有完成100%,但达到99%就相当不错了”的想法等。还通过晨会形式向全体员工公开经营信息,营造全体员工共同参与经营的气氛。企业文化作用于员工的价值观、信仰和思想能够提高员工的努力程度,进而提升企业绩效,京瓷的哲学或理念进一步地提高了全体员工的努力程度。3.内外市场竞争京瓷有几千个大大小小的阿米巴,每个阿米巴相当于一个小型企业,“班级”阿米巴是最基层、最核心的阿米巴,“班级”阿米巴隶属于“系级”阿米巴,“系级”阿米巴业绩由“班级”阿米巴业绩汇集而成,而“系级”阿米巴又隶属于更高级别的“科级”阿米巴,直到部级、事业部或事业本部级别的阿米巴。通过清晰的虚拟收益权界定,这些基层阿米巴的经营绩效最终汇集成了京瓷的企业绩效。内外部市场竞争也使得各个阿米巴的经营方向与企业整体的方向相一致,就像超产权论所强调的一个基本含义,就是充分地创造市场竞争,京瓷面对的市场竞争被传递到了每个层级的阿米巴,不同的阿米巴需要时刻根据市场信息调整经营的目标和方式方法,来完成既定的经营目标。阿米巴经营是一个系统性的经营体系,在经营理念和经营架构的基础上,还需要一系列管理方法、工具和技能的支撑,比如经营信息的公开、实用的会计管理工具等都间接地激励或支持了全体员工的工作。虚拟产权机制和内部竞争激励机制等促使阿米巴领导人和员工努力提升经营决策和执行能力外,阿米巴经营的本身也能提供更多“干中学”的机会,提升阿米巴领导的现场经营能力,阿米巴经营的目的之一就是培养具备经营意识的人才,虽然是个小单位,但是被委以经营权,激发阿米巴经营者的责任感和潜能。而全员经营也立足于提升员工的能力,培养更多的经营领导人,发挥全体员工的才智,这些机制都一起直接或间接地提升了阿米巴绩效。通过以上案例讨论与分析,以虚拟产权界定为逻辑起点,我们可以构建一个基于企业内部虚拟产权的绩效分析框架,如图4所示。五、从国有企业管理角度而言,主要有以下几个第一,通过探讨和分析阿米巴经营机制,我们发现:京瓷实行的“阿米巴经营”与中国海尔倡导的“自主经营体”异曲同工,两家企业不约而同地在探索将“大企业做小”的灵活经营之道。海尔通过虚拟产权的划分,分成了不同的“自主经营体”,很多工种细分到了员工个体,即员工个体在企业内部拥有虚拟产权,以及拥有基于虚拟产权可以行使的权利及行为,使得这些自主经营体或员工能够自发地驱动运作机制;这种组织或个体直接面对客户和市场,因而把市场上的竞争传导到了内部;海尔利用“人单酬表”核算员工和自主经营体自我经营的最终收益,损失也需要与责任人“人损合一”,即收益与拥有的虚拟权利相匹配,一一对应;通过对虚拟收益权的界定,调动员工的工作主动性和积极性。“日清表”精确到了任务完成的流程时效,即对相关权利和行为的时间效应进行衡量,通过缩短时间强化激励强度,也就提高了自主经营体或员工的努力程度。尽管如此,中国海尔采用的经营模式与阿米巴经营也有所不同,比如:海尔的自组织绩效与薪酬密切挂钩,而京瓷的阿米巴绩效不与员工薪酬直接挂钩,但是两者的机制或分析框架具有较高的一致性。这或许代表着未来企业管理的一种发展趋势,也或许代表了中国企业又有了一种适合本土文化的经营模式。当然,这需要中国的企业不断地实践来证明。第二,许多学者认为目前国有企业存在的主要问题有:一是没有明确的所有者或者所有者缺乏行使所有权的能力,实际的权利掌握在代理人手中;二是这些国有企业内部体系非常庞大臃肿,效率低下,要使代理人利益与组织的目标统一起来是很困难的;三是国有企业内部几乎没有竞争和破产的压力,各层级的代理人没有足够的动力努力工作,自上而下的代理效率非常低。对于第一个问题,现有的产权理论已经可以解决,即使在不改变产权的情况下,也可以对国有企业主要负责人制定与产权激励相似的机制,只要制度合理和执行到位,应该是可以很好解决的。第一个问题的解决是解决第二个和第三个问题的基础,最高层级代理人的压力会在内部一层一层地传导下去,在此基础上,通过构建类似于阿米巴组织的内部经营体系,最大限度地细分或界定企业内部的虚拟产权,建立以虚拟产权为主的价值考核体系,提高收益权的预期效应,激励各层级代理人努力工作,并在各虚拟产权主体之间形成竞争,保持一定的内部竞争压力,优胜劣汰,最终达到系统性提高国有企业内部经营效率的目的。第三,从产权的视角来说,企业内部的各个职能是对企业各类资产属性的界定和清晰化,是各类权利的切割和让渡,企业内部经常发生的扯皮现象是因为有价值的资产属性没有界定清楚或者界定成本太高。可以在法理产权的基础上,界定内部虚拟产权,尤其是类似于制造、营销等部门的各个行为主体的权利界定,明确各自的虚拟产权,拟定内部非市场化的合同约束,也相当于是权利让渡合同或绩效合同,这一权利细分的过程可以直到虚拟产权界定成本得不偿失为止,即理论上说的边际成本等于边际收益为止。随着企业的不断发展,原本虚拟产权界定难以进行的公共领域的价值不断增加,使得公共领域部门属性界定的边际成本小于边际价值,因此,企业需要不断地明确或界定行为主体的权利,比如部门分拆或合并;虚拟产权界定是动态过程,尚不能界定的