实物期权在战略管理中的应用

实物期权在战略管理中的应用

近年来，实物资产法在战略投资领域得到了广泛应用，但仅在相当程度较远的公司战略管理领域，其应用没有得到充分重视和发展。本文认为实物期权思想将不可避免地被引入到企业战略管理领域,并在深入分析了传统实物期权的概念和内涵,总结出其背后隐含的一般性权力的基础上,提出了价值权力的概念。基于价值权力,本文引入了以前被忽略的资源投入规模和企业能力等变量,提出了在变化日益加速的不确定性环境下,对企业战略进行相对定量的综合分析和管理的一般性思路和模型。一、中小企业战略管理中的应用实物期权近年来在项目分析和战略投资领域得到了越来越广泛的应用。Meyers在1977年首先将期权定价的思想引入到实物领域,之后不少学者开始着手研究实物期权并在项目投资分析和特定场景下的单项决策分析方面取得了很大的进展。在企业战略管理领域,也有不少学者在探讨实物期权思想的应用。其中,Bowman和Hurry(1993)提出了将企业的战略视为一条实物期权链的思想和理论模型,McGrath(1997)给出了企业通过影响环境来管理和行使期权的一些具体途径,Luehrman(1998)提出了对期权进行战略动态管理的期权运动空间矩阵,并探讨了如何利用实物期权方法来优化企业战略投资的时机和顺序决策;Kogut和Kulatilaka(1994,2001)认为企业能力也是一种实物期权,等等。但是,传统的实物期权是金融期权在实物(非金融)资产领域的扩展(谷明玉等,2003),因为金融期权有着严格的边界限定,因此,传统实物期权方法的适用范围也受到了限制,尤其在战略管理领域存在难以移植的问题。实物期权方法在战略管理领域的应用目前更多只是停留在想法层面,并受到了一些理论研究者的质疑。如首先提出将实物期权方法引入战略管理的Bowman,在2001年和GaryT.Moskowitz又提出用期权定量模型进行战略投资分析遇到的问题太多:如模型假设很难与实际相符、输入变量和数据(如波动率、到期日等)的无法获得、期权定价的数学算法难以解决、方法的复杂性使企业难以应用,等等。另外,Barnett(2003)提出,将实物期权方法全面引入战略管理会出现以下问题:过分关注实物期权会使得企业产生过度的沉没成本;会因为拥有了过多的灵活性而频繁转换企业的战略方向,导致企业形象不稳定;企业频繁放弃项目,会传递失败的信息,带来负面影响。因此,他认为实物期权进入战略管理领域是一种流行工具的误用。还有,JayJ.Janney和GregoryG.Dess(2004)也指出实物期权理论在应用中会出现如委托代理风险、投入恶性升级、经理人非理性冒险等一系列陷阱。而Adner和Levinthal(2004a,2004b)指出,实物期权方法有其应用的固有边界,而现实中边界的不确定性将导致项目很难被放弃;并指出实物期权方法容易被不规范的组织行为误用而降低机会应有的价值。尽管存在种种不足和批评意见,实物期权的核心逻辑及其价值却得到了理论界的一致认可,实物期权连接确定的现在和不确定未来的功能(Adner&Levinthal,2004a)决定了其在战略管理领域广阔的应用前景。二、本文从物质权利本质探讨了价值权利义义的概念1.表面活性剂:企业的基本权力—实物期权的权力本质及价值权力概念的提出为了实现期权思想在战略管理领域的一般性应用,本文将从分析实物期权的概念入手来探索其在战略管理领域的应用途径。Trigeorgis(2005)把复杂的实物期权价值计算问题进行了模块化的解构,发现简单的和复杂的各类实物期权价值都可以总结为确定或不确定的期权收益和确定或不确定的期权成本的组合,也就是说,不同的实物期权种类其实就是期权收益和期权成本在不同条件下的特定组合。更进一步,不难发现实物期权反应的本质上是企业以确定或不确定的成本投入获取确定或不确定收益的一种权力。如果从这个角度来理解实物期权,我们发现可以把实物期权的权力内涵扩展到企业经营的一般性业务中去。这种权力在一般性业务中是普遍存在的,它由企业的内部资源能力和外部市场环境所造就,是在法律和道德范畴内可以实现的权力。而且更进一步,不难发现企业一切业务的价值都可以理解为来源于企业在开展业务时所拥有的相应的权力,从某种意义上来说,整个企业的存在也都是为了获得和行使这些权力来最终获取价值。这种权力的价值上限等于企业通过行权可以获得的最大利润,下限为零。通常,理性的企业会按照获取最大价值的方式来实现这种权力,一旦其价值小于零,因为权力的非约束属性,企业会选择放弃。在上述分析基础上,本文将价值权力定义如下:价值权力是能够为企业获取价值并且以获取价值为目的的一般性权力通称。因此,价值权力本质上也是一种权力,是一种选择权,表现为一种灵活性。价值权力的价值等同于通过行权企业能够获取的价值,在本文中称之为权力价值。根据价值权力生效的时间划分,价值权力又可以分为价值现权和价值期权。2.关于价值权力及其概念的讨论和定义(1)价值权力与价值关系(2)本文界定了价值权、价值权和价值现权的概念三、企业战略决策的内容Bowman&Hurry(1993)认为,企业存在的实体是企业的所有资源和资产,但存在的方式是一个不断前行的战略选择过程,而战略选择的核心就是一个不断向前延伸的实物期权链。因为实物期权本质上是一种价值权力,因此,企业的战略管理过程更应该被理解为一个对不断滚动前进的价值权力链进行管理的过程。参照Bowman&Hurry(1993)的实物期权链模型,我们提出基于价值权力的战略管理思路逻辑图(见图2)。在图2中,我们可以看到,企业的行为从对潜在价值权力的分析开始,到最终价值权力行使、让渡或废止结束,完成了一个完整的权力经营过程。这个过程最核心的活动是企业主动采取的权力获取活动、权力行使活动和权力让渡活动(图中虚线框),企业整体的活动又可以理解为以获取价值为目的,有意识地对价值权力进行获取、行使、让渡或放弃的一系列活动。而围绕这些活动的决策也就是企业战略决策的核心内容。在通常的实物期权观中,往往把实物期权视为一个现在获取并在以后行使的权力,但这些实物期权中包括了将来才生效的权力和现在已经生效但暂不行使的权力,在本逻辑图中,我们的区分标准有所不同,以权力生效时间为标准,现在还没有生效的权力归为价值期权,而已经生效但尚未行使的权力,则归为价值现权。实物期权方法的关键特征之一是将期权的获取和行使区别开来,因为期权的最低价值是零,而最高价值则是相关项目的最高可能价值,也就是说,通过投资期权企业只需要承受期权投入的风险就可以获取项目的全部价值。战略管理中也是如此,在变化不断加剧的环境中,企业的战略风险越来越大,如果企业能够把战略风险控制在获取价值权力的投入范围之内,同时又不失去未来发展机会的话,相同的企业资源就可以在承受更大风险的基础上实现未来价值机会的最大化。通过把企业的价值获取过程区分为有风险的权力获取环节和风险明了之后的行权获利环节,就可以有效分离企业资源投入的风险部分和无风险部分,从而实现价值获取的风险最小化或相同风险投入的价值最大化,在不确定的环境中实现对企业战略更有效的管理。那么,如果按照上图的逻辑来理解企业的价值获取过程,企业战略管理的核心就是要关注价值权力获取环节和已获取价值权力的管理和处置(行使或转让)环节。前者本质上是对未来战略风险的买入,是主动地识别风险和采纳风险的过程;后者是对买入风险收益的兑现过程。这两个环节中,都涉及到一系列的战略决策问题,如果战略决策最终解决的是企业资源在不同活动间分配问题的话,那么也就是一系列的资源投入权衡问题,如:资源投入在未来权力获取和现在权力行使之间的权衡、资源投入在未来不同权力获取上的权衡、资源投入在不同现权行使之间的权衡、资源投入在现权行使和即将生效的期权行使之间的权衡、资源投入在不同价值权力影响因素间的权衡(主要是能力和非能力资源间的权衡),等等。随着一系列重要战略权衡和选择的明确,企业的发展战略或战略调整也将随之明确。以下,我们将讨论基于价值权力如何进行战略分析和管理。四、基于价值的战略管理方法和模型1.价值权力的战略分析框架TimothyKoller(1998)认为企业战略管理的基本出发点是实现企业价值的最大化,本文认为,企业的价值就等于企业的净资产加上依托于企业总体资源的价值权力的价值。从理论上来说,价值权力的价值等于企业通过行使价值权力能够获取价值的数学期望值的现值;从技术上来说,价值权力是可以通过各种方法来进行定价的,如日益成熟的各种实物期权定价方法:布莱克—斯科尔斯法、蒙特卡罗模拟、二叉树法、三叉树法(乔纳森·芒,2006),等等。那么,通过构造企业各种战略决策变量和企业权力价值的数学模型,就能够以企业价值最大化为目标来分析和管理战略,并帮助企业进行战略的实施和控制(见图3)。根据这个思路,本文将提出基于价值权力的战略分析思路和模型。上文中已经提出,企业战略的选择是一系列问题的权衡,其中也包括已经拥有的价值权力和未来可获取的潜在价值权力的权衡,那么在以上分析模型中,企业需要分析的就不止是企业现在已经拥有价值权力的价值,还要包括未来可能通过各种投入来获取的新价值权力的状况,也就是企业所面临的潜在价值权力空间全景。总的来说,企业需要综合分析企业未来可能拥有的各项价值现权和价值期权的价值,并在现有资源和能力的约束内找出实现企业未来价值最大化的途径。这样,在综合考虑各种因素的情况下,企业战略管理就有了定量的分析和控制基础,而且其衡量标准直接就是战略管理的基本出发点———企业价值。在上述思路下,我们可以构造线性规划的数学模型,也可以基于价值权力建立一系列直观的分析曲线和模型。本文以下提出的主要是后者。2.权力价值投入比曲线为简化问题,我们首先分析一个经营单一业务的A企业。假定A企业现在经营一个单一的业务B,那么A在这个业务中就拥有了一定的内部资源和能力,相应也就拥有了一项在未来一定时期内开展这项业务获取价值的价值权力,即未来在经营这项业务中通过投入一定的成本获取收益的权力。我们把A企业开展B业务的所有相关价值权力统称为价值权力C,实际上是一组权力。下面,我们将研究如何计算和描述权力C的价值。为了能够画出一条明确的权力价值曲线,我们需要假定一些前提。一是需要一个关于时间段的限定,即我们描绘的是从现在开始一个取定时间段内的权力价值曲线(比如从现在开始1年内),这样曲线上每一点的坐标都是一个可以计算出来的确定值;二是需要限定能力,因为我们前面提到了能力强弱会对企业的权力价值产生影响,所以我们需要假定A企业在未来1年内的能力是和现在水平保持一致的,也就是能力是固定的。那么,对权力C价值产生影响的就只有投入的资源规模和外部环境的变化了。三是确定投入的规模D(这里指的是指资源占用的规模),这样,采用实物期权定价中的各种计算方法,我们就可以计算出期权C的价值。也就是说,对于A企业而言,相对于一个确定的投入规模D,就可以计算出权力C的价值E。我们变动投入(占用)的资源规模,权力价值也会发生相应的变化。我们将这些变化的点连成线,就可以得到权力价值曲线(如图4)。在此基础上,可以进一步推导出权力价值投入比曲线和边际权力价值曲线(如图5)。通过定性分析,我们不难根据投入产出的一般规律得到图5中权力价值投入比曲线的基本性状:在刚刚投入该项业务的时候,因为规模小,经验积累少,所以单位业务投入获得的产出较少,价值投入比较低;在扩大规模之后,随着学习曲线的下降和规模效应的上升,投入产出比率(价值投入比)将呈上升趋势,一直上升到经济规模附近;当超出经济规模的合理范围之后,单位投入规模所获得的价值将呈现递减趋势。另外,根据权力价值曲线每一点上的斜率可以绘制出随着投入规模变化的边际权力价值曲线,该曲线每一点下的累积面积对应着权力价值曲线上的每一点,也即等于不同投入规模下对应的总价值。因为权力价值和投入规模的非负属性,权力价值曲线在第一象限内。以上的曲线都是从原点开始的,但随着价值权力的情况不同,权力价值曲线的起点可以是非原点。如果企业已经获得的某项权力在行使上不需要或几乎不需要继续投入资源就可以获取价值,那么价值曲线的起点将在Y轴(权力价值轴)上,如某项特许权收入,企业几乎不需要追加投入资源就可定期获取价值,同样,如果是一项现在还没有完全获取的价值权力,在行权获利之前,首先需要投入一定资源来获取有效的权力,则曲线的起点将从X轴(投入规模轴)开始。3.企业能力对权力价值的变动在企业管理中,能力建设可以有效提升企业的权力价值,因为一方面权力价值的确定取决于外部市场环境,即业务未来的发展前景以及行业的整体发展状况决定了企业利用该权力获取价值的潜力边界;另一方面,企业的内部能力决定了企业该项权力价值的现实边界,也就是说企业在市场竞争中能利用该业务权力获得多大的价值取决于企业自身的能力。一般来讲,企业能力主要从以下几个方面影响企业获取价值的大小:一是企业的内部资源能力结构形成了企业在行业内的相对竞争力,这个竞争力决定了企业能够取得的市场份额的大小;二是企业的能力决定了企业业务的开展效率,也就是在既定的市场份额中,企业以既定的投入在开展该项业务时能够获得的盈利空间的大小;三是从根本上讲,企业或多或少具有在不断发展变化的环境中识别价值机会并及时建设和调整获取价值的能力,这种能力在背后深刻影响着上述两方面具体的能力,进而影响着企业获取价值的大小。与此同时,企业能力需要消耗资源投入来建设,因此能力的投入也就成为一个需要权衡的战略问题。在这里我们假定企业能力的提升必须要在能力方面投入资源才能达到,也就是说,我们不考虑企业能力随时间自然成长的情况,包括学习曲线的效应,当然也可以理解为我们将这种情况下能力的增长同样视为耗费了企业在学习过程中没有明确计量的各种相关资源投入。同样先研究一个单一业务的情况。沿用前面的一系列假设,我们可得出不同能力条件下权力价值曲线(如图6)。在图6中,企业的原始能力为能力1,企业资源约束是D,企业可以选择在现有能力1的基础上完全将资源投入到业务规模中去,获得权力价值E;也可选择投入部分资源(D-D′)到能力上使能力1提升到能力2的水平,从而将权力价值曲线提升,并在小一些的资源规模D′上来获取权力价值E′。因此,在这种情况下企业需要做的就是找到资源投入在能力和业务规模上的最佳分配方式,从而获得最大的权力价值。不难发现这同样是在一定资源约束下求解最大值的问题,因此我们可以进一步得到图7。在图7中,推导原理和微观经济学的相关曲线推导很相似,假定我们可以近似获得投入对能力增长的函数关系和能力对权力价值的影响关系,那么我们就可以得到由不同能力投入和规模投入组合而成的等价值曲线,那么在资源约束D1下,我们可以求得最大的权力价值E1,同样在资源约束D2下,我们可以求得最大的权力价值E2,将不同资源约束下的各个最优值连接起来,就是变动能力条件下的权力价值曲线。图7下方的投入分配线则体现了在不同资源约束下资源在能力投入和业务规模投入上的最佳分配方式。4.单一业务的价值如果企业有足够的分析能力和数据,可以考虑在上述模型的基础上继续找出多业务变动能力的总权力价值曲线。首先,我们能够得到各单一业务变动能力的权力价值曲线。在单一业务权力价值曲线基础上,根据企业的资源约束边界,可以求解企业可获取的最大权力价值。变动资源约束后各最大价值点连接就是多业务变动能力的总权力价值曲线。当然,这个过程很复杂,所以虽然从理论上是可以求解的,但在现实中则必须考虑到工作量能否控制和是否必要的问题。5.公司边际权力价值的变化进一步,我们需要放开的是关于时间段的约束。在保持其他约束的情况下,即固定投入、固定能力和单一业务情况下,如果要放开时间约束,我们可以得到图8。从图8中我们可以看到,在一个单一的业务和固定的能力和投入中,企业所面临的随时间变化的边际权力价值曲线将会反映业务或市场生命周期的规律,在机会引入期和成长期,该价值权力单位时间内获取的价值将会持续上升,而在竞争加剧期和生命周期下降期,该价值权力单位时间内可获取的价值将持续下降。总权力价值是边际权力价值的积分,因此其在开始会加速上升,后期增速会持续下降。另外,我们参照以上在推导固定时间条件下各权力价值曲线的步骤,在不同时间约束条件下采用同样的方法和步骤,可以得到不同时间段内的权力价值曲线,如在一个图中列示,也可作为进行动态战略管理的工具(见图9)。6.以基本的价值权力的量表进行定量和定性的分析综上所述,我们就得出了一组对企业价值权力进行分析的曲线,包括但不限于:固定能力下的单一业务权力价值曲线(见图4),以及相应的边际权力价值曲线(随规模变化,见图5)和价值投入比曲线(见图5);固定能力下的多业务权力价值曲线,以及相应的边际权力价值曲线和价值投入比曲线;变动能力下的单一业务权力价值曲线(见图7)以及可相应绘出的边际权力价值曲线(随规模变化)和价值投入比曲线;变动能力下的多业务权力价值曲线以及可相应绘出的边际权力价值曲线(随规模变化)和价值投入比曲线;上述图表在不同时间段中的动态变化(见图9);另外,还包括以时间为横轴的各类动态价值权力曲线图,如边际权力价值曲线(随时间变化,见图8)和总权力价值曲线(见图8),等等。通过识别和界定不同的价值权力,并对不同权力的以上曲线进行定量或定性的描绘,企业就能够直观地得到自己所处的权力空间及不同权力的相关信息。因为企业战略就是要明确应该获取和使用哪些价值权力以及如果操作的问题,那么对每个价值权力的了解以至整体权力空间的了解,就是找到企业最佳发展战略的必要前提。在动态发展的环境中,很多企业不了解自己所面临的价值权力空间,很多情况下是因为对潜在的价值权力分析或了解不够,最终导致错误或短视的战略决策,致使企业迅速走向衰亡。如果对企业所面临的价值权力空间能够有充分的了解,即使企业不能找到最优的发展战略和路径,至少也不会在快速变化的环境中完全失去位置。在现实中,企业战略制定的核心往往就是几个关键问题的选择和权衡,其中,业务的轻重取舍、企业资源配置和能力建设的选择是所有战略管理中不可或缺的关键环节。这几个问题都可以通过以上模型得到较好的分析。我们在战略管理领域具体运用这些方法和工具时,首先要对企业进行总体的把握,并本着“二八原则”找到对企业价值贡献最大、影响最关键的几组价值权力,重点围绕这几组价值权力展开进一步的分析和判断。分析的基础是首先要明了这几组价值权力各自的权力价值函数或曲线,再围绕不同的分析目的展开下一步的分析。具体应用时,可根据企业的实际情况,根据不同的问题特点和分析目的,灵活选择上述各类模型和曲线中的不同组合,以实现相对直观、综合而定量的分析和求解各类战略决策及资源配置问题。因为本文提出的方法和模型尚处于理论探索阶段,在许多地方尚不成熟周全,因此本文主要是从概念和理论上提出思路,在具体运用细节上则有待继续完善。五、价值权力在战略管理中的量化(1)可以帮助企业拓宽视野,在识别和管理战略风险的情况下实现动态战略管理。本文提出把战略管理的关注点由现有的业务转向企业未来拥有的全部价值权力,可以帮助企业摆脱现有业务的局限,跳出现有业务范围来扫描和分析所有潜在权力的价值,同时也要求企业在明确战略之前必须把企业所拥有的主要的现实和潜在价值权力都考虑到。这样,在分析过程中,企业能够拓宽视野,深入了解和挖掘外部环境和内部资源能力中的各项既有的和潜在的价值影响因素。一方面可以充分发挥企业的潜能,另一方面也能够前瞻性地看到各种机会和危机,帮助企业在对战略风险充分识别的前提下主动地承担和管理风险,从而可以避免当类似破坏性创新的变化突然出现时,企业猝不及防。在拓宽的视野下,企业就能够在综合考虑各种显性和隐性因素的基础上不断增强方向感,也可以并应该通过对价值权力判断的不断调整来进行动态的战略管理。(2)为战略管理提出了一个明确而定量的衡量标准——价值权力,能更好地实现定量化的战略分析和管理。因为战略判断的标准和战略管理的目标比较模糊,所以战略管理往往是一个众说纷纭的工作,很多情况下没有一个统一的标准,仁者见仁,智者见智。传统的战略管理方法虽然没有把价值权力作为一个明确的决策变量,但因为价值权力是客观存在的,所以很多企业出于直觉或经验,在战略管理时都在自觉不自觉地以一种模糊的战略感觉来考虑价值权力的影响。正因为