组织篇丁人力资源管理

【引导案例】：提拔错了吗？

朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着“奥迪”车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。请问：就以上的资料，管理咨询专家为什么会得出这个结论?教学目的与要求：

准确理解人力资源的概念、人力资源管理的概念和内容；明确人力资源管理的工作内容；掌握人员的选聘、培训与考评方法及其技能要求。能运用本章有关理论对现实中的组织的人力资源管理进行诊断分析。

教学重点：人力资源管理的概念、人员的选聘、人员的培训与考评。

教学难点：人员的选聘、培训与考评。第一节

人力资源管理目标和任务

一、人力资源管理的涵义

1.人力资源的涵义人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。

人力资源的实质就是人所具有的进行物质生产的能力。它包含体能和智能两方面。体能即人的身体素质，包括力量、速度、耐力和反应力。智能包括智力、知识和技能。人力资源，在实际生活中表现为具有劳动能力的人口，在企事业单位中则为全部现任在岗员工之总和。

2.人力资源管理的涵义

人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。

3.、人力资源管理的工作内容和程序编制人力资源计划招聘选拔任用培训考评和奖酬4、人力资源管理的目标和任务1、取得最大的使用价值2、发挥人的最大的主观能动性3、培养全面发展的人二、人力资源规划工作分析常用的方法有以下几种:1．观察法2．访谈法3．使用问卷4．利用技术会议5．使用工作日记或工作纪录（一）、人力资源评估1）．企业发展战略的变化2）．生产技术、设备条件的变化3）．外部因素的变化4）．人力资源自身的因素第一，企业规模的调整。原有业务范围可能扩大，也可能缩小。第二，企业经营方向的转变。（二）对未来人力需求的预测1.影响人力资源需求的因素2.人力资源需求预测方法1）、直接判断法2）、德尔菲法4）、回归分析方法3、发展人力资源需求计划人力资源计划即找出人力资源的未来需求与现状差异，并制定一系列的措施为组织补充未来所需员工的数量。人力资源计划模型（见下图）：包括预测、影响因素、来源、方法等内部一致性：人员配备的各环节应彼此配合外部一致性：人力资源计划应为组织总体规划的一部分人员规划程序图企业战略决策产品组合/市场组合竞争重点/市场范围企业经营环境人员交流/文化教育/法律人才竞争/择业期望/政治企业现有人力资源各类人员数量/质量/结构人员流动率/能力开发需求分析供给分析组织外部、内部因素人力资源因素内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动晋升/离休/退休/辞职调动/解聘/休假/培训人口政策及现状劳动力市场发育程度就业偏好/户籍制度内部供给预测外部供给预测人力资源供给的数量/质量/层次结构人员规划的制定与实施需求预测人力资源需求的数量/质量/层次结构人员规划的控制与评估第二节员工的招聘、甄选与淘汰一、员工招聘（一）影响招聘因素分析1、组织外因素A、国家的法律法规B、劳动力市场的供求关系C、社会舆论导向返回第八章2、组织内部因素A、企业形象和吸引力B、组织的福利政策和薪酬待遇C、招聘的成本投入（二）招聘的途径与方法1、内部招聘的途经A、内部提升B、工作调换C、工作轮换D、返聘2、内部招聘的方法A、工作公告B、人事档案C．直接推荐法3、外部招聘的途径:A、广告招聘B、利用职业中介C、校园招聘D、其他途径(一)甄选的程序步骤:〔二)甄选技术与方法二、员工甄选1、评价求职申请表和简历2、进行面试、测试和考核3、背景调查1、面试2、评价中心法三、员工淘汰管理者在淘汰员工的方案主要有以下几种:1．解雇2．留职停雇3．人事冻结4、调职5．降低工时6．提前退休7．工作分减第三节员工培训（一）制定职业发展计划（二）实现职业发展计划一、新人培训二、员工训练与发展三、协调企业目标与个人目标助理审计员（2级助理审计员（1级）助理经理（2级）助理经理（1级）项目经理高级经理合伙人图：毕马威会计师事务所员工职业晋升图人才劳务市场招聘教育培训工作岗位不适合工作指令性分配考核退出激励降职德·能·勤·绩<岗位要求德·能·勤·绩=岗位要求德·能·勤·绩>岗位要求晋升企调业配内部图：华为公司人力资源开发体系示意图第四节员工评估与绩效管理一、什么是绩效？

二、绩效管理的目的和意义外在因素：1组织目标2组织制度3组织外的环境4员工个人目标5岗位工作性质6组织的发展内在因素：1个人价值观和理念2组织的文化和价值观3个人的需求和欲望4矛盾解决的方式5沟通方式6群体作用等图：影响员工绩效的内外部因素影响员工绩效的内外部因素一、绩效评估的方法1、排列法2、关键事件方法3、平衡记分卡评估方法4、360度反馈评价方法5、案例分析表：几个绩效评价方式对比（Bovairdetal.(2003)）评价体系平衡记分卡EFQMexcellencemodelISO9000评价对象相对比较灵活，但存在4－5个评价区域，比如财务结果，顾客结果、进程评价结果和学习/创新评价结果等五个评价因素构成，领导、战略、政策制定、人力管理、资源和合作性，同时有四个最终评价结果：人员、顾客、对社会的影响，以及关键的商业pls具有一系列的标准评价过程，包括供应链、组织内部运行以及和顾客关系等评价主体自我评价开始是自我评价，最后引入外部评价外部评价评价方式具有异质性评价具有大部分的关于pls标准评价系统通过使用yes或是no来回答标准问题绩效评价累加性在每一个评价区域内的pls经常被加总，但不能串区域加总评价结果区域可以被加总，同时不同的9个区域之间可以串区域累加在任何水平都不能够累计顾客评价同事评价下级评价自我评价主管评价图：360度评价360度评价二、绩效管理1、什么是绩效计划2、绩效的实施和管理3、绩效评价过程4、结果和信息反馈5、结果和运用

公司战略规划

公司层经营绩效规划部门和团队绩效规划员工个人绩效规划图：绩效计划实施层次绩效面谈前准备1确定目的2确定时间3确定地点4谈话方式5资料手机6自我评估面谈过程注意1面谈形式2面谈重点3鼓励方式4批评方式5达成一致提出改进计划1确定结果2提出方案3科学性4操作性5执行性图：绩效面谈的过程第五节薪酬与福利设计基本薪酬可变薪酬间接薪酬一、薪酬返回第八章(1)国家立法强制实施的社会保障制度，包括基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等法定计划；(2)企业出资的企业年金、补充医疗保险、人寿保险、意外及伤残保险等商业保险计划；(3)股权、期权计划；(4)住房、交通、教育培训、带薪休假等其他福利计划。二、福利计划通常员工福利计划主要由以下部分组成：薪酬调查绩效管理组织发展战略人力资源战略公平性：内部公平,外部公平,个人公平感、透明民主原则竞争性：对外部吸引力、对内部的竞争力差异性：存在层级、体现个人绩效和贡献力度激励性：个人绩效水平和个人绩效质量合法性：不违背国家薪酬相关法规薪酬福利方案执行后信息反馈、沟通及预算过程

图：组织薪酬水平的确定过程本章小结本章主要树立现代人力资源管理的理念与思维学习运用现代人力资源管理工具、技术、方法解决实践问题人员配备：根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。对人员招聘与甄选流程有清晰认识，能够根据相关背景资料进行方案设计熟悉各种绩效考评的方法与流程作业思考

1.什么是人力资源管理？

2.人力资源管理的工作内容有哪些？

3.简述人员配备的原则和任务。

4.试分析外部招聘和内部提升的优缺点。

5.内外部招聘各有什么优缺点？

6.绩效评估的方法？

7.简述人员的培训方法。

8.简述绩效评价的主要方法.第五章

人员配备staffing

课程导航学习目标课程内容案例讨论课后练习参考书目学习目标人员配备的内容人员招聘与配置员工绩效评估员工培训结构框图人员配备人员配备概述人员招聘与配置人员绩效评估人员培训人员配备的任务和职责人员配备概念绩效评估中的问题绩效评估的方法绩效评估的作用培训工作的评价培训的方法培训的作用和过程人员招聘工作分析人力资源计划人员配备的内容确定人员配备计划岗位分析和工作设计人力资源的招聘与选拔初始教育、培训与发展工作绩效考核帮助员工的职业生涯发展人员招聘与配置人力资源计划工作分析人员招聘需求预测

供给预测

影响因素

内部来源

·产品和服务需求供给与需求的平衡

·人员现状表

·经济状况

招聘（人员短缺时）·马尔可夫分析法

·技术状况·全日制·技能储备图

·财务状况·临时工·管理人才储备图

·缺勤/跳槽率·返聘·人员替换表

·组织成长

减员（人员富裕时）·继任计划

·管理哲学·终止合同方法

·临时解雇外部来源

·经验估计法·降级使用·人口变化

·比率分析法·退休·劳动者的教育

·德尔菲法·劳动力的流动

·经济计量模型法·政府政策

·计算机预测系统·失业率工作分析工作说明工作岗位的具体工作内容、任务范围、技能要求、岗位责任、与其他工作岗位的关系、工作环境等工作规范从事某项工作的人员必须具备的资格，如能力要求、教育程度和工作经验等招聘广告（1）工业漆技术服务销售代表（天津地区）职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先。

招聘广告（2）某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表大专以上学历，年龄25－40岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。

人员招聘招聘决策招聘方法选聘的程序和方法招聘决策内部招聘

优点：调动员工的积极性保持企业政策的连续性人选更准确节省费用降低招聘工作的难度

内部招聘不足之处：

影响其他员工的积极性近亲繁殖内部招聘流于形式组织内部没有合适的人选

外部招聘优点：

能够接受新思想，有利于创新节省培训费用为组织内部带来竞争的气氛不足之处：

招聘费用高外聘人员缺乏对企业的忠诚进入角色时间较长内部招聘方法内部提升

从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位工作竞标法

组织内部公平竞争外部招聘的方法媒体广告职业介绍所校园招聘熟人推荐选聘人员申请表格面试测试情景模拟推荐和背景调查体检人员绩效评估绩效评估作用绩效评估方法绩效评估中的问题绩效评估作用改进工作绩效未来工作变动的依据为职工目前的培训和将来的发展提供基础作为奖惩的依据实现沟通目标绩效评估方法定量分析法非定量分析法

等级评估法比较评价法横向比较强制分布

图表评价尺度法绝对标准法关键事件法

绩效评估中的问题绩效评估体系设计不完善晕轮效应误差管理者的好恶决定评价标准反馈信息不够全面评估后的后续行为未得到应有的重视人员培训培训的过程和作用培训方法培训工作评价人员培训的作用提高员工的知识和技能促进员工的观念转变具有激励作用传达与企业文化相关的价值观培训方法新员工的培训操作工人的培训管理人员的开发培训管理人员的开发培训工作轮换担任助理临时职务代理案例研究参观学习脱产培训对培训工作的评价在培训过程中通过各种方法来了解问题对比培训前后的工作业绩进行追踪式的评估考查培训投资为组织所带来的效益

案例：绩效考核的误区

——来自一个国有企业的人力资源咨询报告

现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位显得更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。A公司，成立于1950年代初。经过近50年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较好的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司下达自己部门的任务指标进行了讨价还价的商定过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要发奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈300人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次考核时的热情。到第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。思考题：1．A公司的考核方法为何第一年取得了良好的效果，而后几年却流于形式？2．结合A公司的情况和人力资源的有关理论，分析绩效考核的目标应该是什么？3．请你根据绩效考核的理论，分析A公司绩效考核的误区有哪些？思考与讨论题人员配备的任务内外部招聘的优缺点人员挑选的方法绩效评估的方法管理人员培训采用的主要方法如何评估培训的效果选择题1在作出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是（）。诊断技能人际关系技能概念技能技术技能决策技能

ABCDEC答对啦！A答错啦！B答错啦！D答错啦！E答错啦！选择题2以下各项，哪项应作为管理干部培训的主要目标？传授新信息与新知识，丰富和更新他们的有关概念和理论灌输企业文化，改变他们的态度与价值观，使之符合企业使命要求培养他们的岗位职务所需要