人力资源开发与管理知识点大全

人力资源开发与管理知识点大全第一章

人力资源开发与管理概述第一节

人力资源与经济一、人力资源内涵与特征1、人力资源：指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。2、人力资源的基本特征：在经济活动中是居主导地位的能动性资源，是一种可再生的生物性资源，是具有时效性的资源。3、人力资本：指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程。人力资源是人力资本内涵的继承、延伸和深化。二、人力资源的数量与质量。1、人口资源数量：是对人在量上的规定，是指一个国家或地区拥有的有劳动能力的人口资源，亦即劳动力人口数量。2、影响人力资源数量的因素：人口总量及其再生产状况；人口年龄结构及其变动；人口迁移。3、影响人力资源质量的因素：遗传和其他先天因素；营养因素；教育因素。三、高素质的人力资源是经济增长的动力。人力资源理论认为，一个国家的经济发达程度与这个国家的人力资源质量呈正相关性。四、劳动力素质与经济增长模型：劳动力素质；劳动力素质与产出；劳动力素质与经济增长。第二节

人力资源管理的发展与演变一、产业革命阶段（18世纪末到19世纪末）。二、科学管理阶段（19世纪末到1920年）。科学管理之父——泰勒

。三、人际关系阶段（1920年到第二次世界大战）。梅奥和他的助手霍桑进行了霍桑实验

。四、行为科学阶段（二次世界大战到20世纪70年代）。五、人力资本管理阶段（20世纪70年代以后）。第三节

人力资源开发与管理。1、人力资源开发与人力资源管理的关系。人力资源开发和管理囊括了人力资源经济活动的总过程。人力资源开发：主要指国家或组织对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，它包括教育、调配、培训、核算、周转等全过程。人力资源管理：主要指对全社会或一个组织的各阶层、各类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调配、直至退休的全过程的管理。2、开发人力资源有五种方式：医疗和保健服务；正规学校教育；在职培训；国家对全社会的启智教育；经济性人口迁移。3、人力资源开发与管理系统模型：人力资源的外部环境、人力资源的内部环境、人力资源开发与管理活动和人力资源开发与管理结果四个组成部分。4、人力资源开发与管理的目标：是指进行人力资源开发与管理活动所争取达到的一种未来状态。第四节

人力资源管理的职能和内容1、人力资源管理五项基本职能：获取；整合；保持和激励；控制与调整；开发。上述五项基本职能的关系是相辅相成、彼此配合的。2、人力资源管理的内容：工作分析与设计；人力资源规划；员工的招聘与录用；员工培训与发展；工作绩效考核；薪酬和福利管理；劳资关系；员工激励。3、人力资源管理专业人员的职责：建议和参谋；服务与咨询；制定政策并实施；维护员工利益。第五节

我国人力资源管理的现状1、人力资源管理的发展趋势：企业组织不断创新，变革不断进行；人力资源管理将更注重以人为本；战略性人力资源管理与管理创新紧密相关；人力资源管理与企业文化建设紧密结合；人力资源管理要推动内部客户理念。2、人力资源管理环境带来的挑战：（1）全球经济一体化带来的挑战；（2）技术进步带来的挑战；（3）组织的发展带来的挑战；（4）人口结构变化带来的挑战。3、人力资源管理自身发展的挑战：（1）企业员工个性化发展的挑战；（2）工作生活质量提高的挑战；（3）工作绩效评估的挑战；（4）人员素质的挑战；（5）职业生涯管理的挑战。（6）人力资源要素发展变化的挑战；（7）部门定位的挑战。第二章人力资源管理的理论基础第一节1、人力资源管理理论发展阶段；经验管理阶段；科学管理阶段；人际关系阶段；行为管理阶段；企业文化阶段。2、马斯洛需要层次理论：（1）生理上的需要（2）安全上的需要（3）感情和归属上的需要（4）地位和受人尊重的需要（5）自我实现的需要。企业文化的核心是组织成员的共同信念与价值观，也可称为企业精神。第二节

理论发展过程中的人性假设一、经济人假设1、

“经济人”意思为理性经济人，也可称“实利人”。“经济人”的假设：起源于享受主义哲学和英国经济学家亚当·斯密的关于劳动交换的经济理论。美国工业心理学家麦格雷戈提出了两种对立的管理理论——X理论和Y理论。2、“经济人”假设内含的人力资源管理策略：

（1）管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。

（2）管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。

（3）在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即“胡萝卜加大棒”的政策。3、对“经济人”假设的评价

（1）“经济人”假设及其相应的x理论曾风行于20世纪初到30年代的欧美企业管理界。

（2）“经济人”假设是以享乐主义哲学为基础的，它把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的“自然人”。（3）“经济人”假设的管理是以金钱为主的机械管理模式，否认了人的主人翁精神，否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。（4）“经济人”假设认为大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者绝对对立起来，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位与作用，其人性观是完全错误的。二、社会人假设1、

“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的。2、“社会人”假设内含的人力资源管理策略（1）管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。（2）管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。（3）在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。（4）管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。（5）提出“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。3、对“社会人”假设的评价（1）随着社会生产力的发展，企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，使得管理者开始重新认识“人性”问题。（2）假设中的人际关系，并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系，也没设计社会生产关系的改变，因此它不能解决资本主义社会的阶级矛盾与冲突。（3）“社会人”的假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性是比物质奖励更为重要的，因此，这一点对于我们企业制定奖励制度有一定参考意义。三、“自我实现人”假设1、“自我实现人”也叫“自动人”，这一概念是马斯洛提出来的。马斯洛认为人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，能力要求被运用，只有潜力发挥出来，才会停止吵闹。2、“自我实现人”假设内含的人力资源管理策略（1）管理重点的改变（2）管理人员职能的改变（3）奖励方式的改变（4）管理制度的改变3、“自我实现人”假设的评价（1）“自我实现人”的假设是资本主义高度发展的产物。（2）从理论上来看，“自我实现人”的理论基础是错误的。（3）这种假设中包含着企业领导人要相信职工的独立性、创造性的含义，对我们也不无启发等。四、“复杂人”假设1、“复杂人”的含义有以下两个方面：（1）个体人而言：其需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。（2）群体的人而言：人与人是有差异的。因此，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。2、“复杂人”假设内含的人力资源管理策略这种理论是要求将工作、组织、个人三者作最佳的配合，其基本观点：（1）人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感；（2）胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足；（3）当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足；（4）当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的、更高的目标就又产生。3、以“复杂人”假设分析企业中职工需要的复杂性（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。（2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。（5）由于人的需要不同，能力各异、对于不同的管理方式会有不同的反应。第三节

人力资源管理的法律环境1、美国《公平就业机会法案》：（简称EEO）是世界公认的人力资源管理最重要的法案。2、《公平就业机会法案》的主要内容：由1964年《民权法案》第七章及1972年、1991年和1994年对第七章的修订定版、4个联邦立法和2个总统政令所构成。3、1964年的《民权法案》，1963年的《公平报酬法案》。1967年的《雇佣年龄歧视法案》，1978年的《怀孕歧视法案》。1990年的《美国残疾人法案》。4、《公平就业机会法案》的执行过程：要求雇主汇报就业统计数据；按以下步骤处理歧视指控（1）与原告会见的预先调查部分；（2）从所有相关团体收集事实材料的调查研究部分；（3）假如指控有其主要目的的话，公平就业机会委员会要尽力通过调解做出庭外解决；（4）如果调解失败，公平就业机会委员会可以起诉雇主。5、中美人力资源法律体系比较研究（1）人力资源法律体系：是指一个国家内，按照不同的分类标准将不同层次的法规组合而成的，并且与人力资源管理相关的法律法规。（2）美国的法律体系：包括含联邦政府的法案、法律、法规、规定、政令及州地方政府的州法案、法律等。美国法律体系形成的最大特点是每次修订大都是由某个无法判服双方的案例引起。（3）中国的法律体系：分类构成：劳动关系协调法；劳动基准法；保障法规范性法律文件：《宪法》；《劳动法》；行政法规；部门规章；地方性法规和地方规章；国际法律文件准规范性法律文件：劳动政策；劳动标准；规范性劳动法规；集体合同。6、人力资源法律及相关规定的作用（1）保护作用（2）稳定作用（3）倡导社会公平（4）促进男女性别真正意义上的平等。（5）有助于社会的进一步文明（6）完善法制建设，依法治国。7、中国的人力资源法律体系及内容：中国人力资源法律我国劳动争议主要是由劳动争议调解委员会、劳动争议仲裁委员会和法院来处理。8、全国化发展为中国人力资源法律带来的变化（1）全球化发展对我国人力资源法律的建立、健全提出新的要求。（2）完善人力资源法律是完善我国社会保障制度的基础。（3）统一和规范人力资源法律和社会保障管理体制的改革成果。(4)深化社会保障体制改革的若干思路。第三章

工作分析第一节

工作分析的概念及作用1、工作分析；是企业人力资源管理体系中的一项援助性工作，是指在日常人力资源管理工作中没有专门负责该项工作的工作设置，而是一种阶段性投入的工作。2、工作分析有广义和狭义之分。广义的工作分析——包括组织分析、机构分析和工作分析三个层次。狭义的工作分析——就是指全面了解一项工作的管理活动，就是对该工作的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定工作说明和工作规范的系统过程。3、工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题。（1）工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？（2）工作将在什么时候完成？（3）工作将在哪里完成？（4）将如何完成此项工作？（5）为什么要完成此项工作？（6）完成工作需要哪些条件？4、工作分析中涉及的几个主要概念有任务、职责、工作、工作簇、职业等。5、工作关系表现为两种方式，一是表面上的工作关系，二是实质上的工作关系。表面上的工作关系：就是一个组织工作设置所直接反映出的工作之间的关系，主要有上下级关系和同级关系。实质上的工作关系：僵硬的工作关系；有限的工作关系；有机的工作关系6、工作分析的作用（1）工作分析对绩效考核的作用。（2）工作分析对人员招聘与录用的作用。（3）工作分析对员工培训与职业生涯设计的作用。（4）工作分析对人力资源规划的作用。(5)工作分析对薪酬设计与管理的作用。(6)工作分析对组织分析的作用。(7)工作分析对直线管理者的作用。第二节

工作分析的方法1、工作分析方法的差异体现在以下4个方面：（1）分析的纬度不同。（2）数据的来源不同。（3）收集数据的方式不同。（4）分析深入的层面不同。2、工作分析的方法：通用的工作信息收集方法；传统的工作分析方法；系统性工作分析方法。3、访谈法又称为面谈法，是由工作分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与工作有关的信息。优点：1.可以结合工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；2、运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；3、使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；4、为任职责解释工作分析的必要性及功能；5、有助于与员工沟通，缓解工作压力。缺点：1、访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；2、比较费精力费时间，工作成本较高；3、容易受到被访谈者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲和失真；4、访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化的某些职责。4、直接观察法：是指分析人员借用人的感觉器官、观察仪器或计算机辅助系统实地观察、描述员工的实际工作活动过程，并用文字、图表和流程图等形式记录、分析和表现有关数据。观察法主要适用于周期性、复杂性较强的工作。5、工作日志法：是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天从事的工作，按工作日的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。优点：1、信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；2.所需费用较低；3.对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效；4.对员工来说有自我提醒和反馈功能。缺点：1、工作量大，归纳工作繁琐；2、被调查者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果；3、在一定程度上，填写日志会影响正常工作；4、有可能在填写时间段内某些核心工作职能没有发生，而导致重要信息缺失。6、问卷调查法：是工作分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。优点：1、费用低、速度快、节省时间，可以在工作之余填写，不会影响正常工作；2、调查范围广可用于多种目的、多样用途的工作分析；3、可同时分析大量员工；4、员工有参与感，有助于双方计划的了解；5、比较规范化话、数量化，适合于用计算机对结果进行统计。缺点：1、设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力、物力、费用成本高；2、工作效率低；3、不容易了解被调查对象的信息；4、被调查者不配合会影响调查的质量。第三节

工作和工作分类1、工作的定义：工作是一种以职务和责任为内容的工作；工作是由有权威的人或者机构决定的；工作可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。2、工作分类：是指所有的工作，按其业务性质分为若干职组、职系；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等。3、工作分类的结构：横向的工作划分；纵向的工作划分：职级；第三维工作划分：职等。工作等级（名词解释）：把工作性质或者主要事务不同、而工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有工作规划在一起就形成了工作等级。第四节

工作分析的基本程序（论述）：计划阶段含工作分析的时机，目的，实施的主体；设计阶段；信息收集阶段；信息分析阶段；结果表达阶段；工作分析结果应用阶段。第五节

工作设计1、工作设计与方法（论述）工作设计：是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。（1）充实工作内容：应遵从的5条原则：增加工作要求；赋予工人更多的责任；赋予员工工作自主权；反馈；培训。（2）工作扩大化：就是指扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类，它是工作范围的水平扩展。（3）以员工为中心的工作再设计：是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工作的再设计，有利于组织和员工的共同发展。2、工作设计的原则：因事设岗原则；动静结合原则；工作满负荷原则；工作环境优化原则；员工能力开发原则。3、工作设计的原理与方法（1）基于科学管理原理的设计方法：机械型工作设计法。机械型工作设计（名词解释）：源于泰勒的科学管理原理。它强调效率最大化，采用最简单的方式对工作进行组合，让工作简单化。通过动作和时间研究，将工作分解为单一的、标准化的内容和程序，并对员工进行培训和激励，达到提高生产效率的目的。（2）基于工效学原理的设计方法：生物工作设计法和知觉运动型工作设计法（3）基于人际关系理论的设计方法：激励型工作设计法工作特征模型（名词解释）：是一种个人工作设计方法20世纪70年代由美国哈克曼和奥尔德姆提出他们认为当员工在三种心理状态下工作时将产生高度的内在工作积极性高质量的工作绩效对工作高度满意辞职率和缺勤率较低。第四章

人力资源规划第一节

人力资源规划的含义和作用:1、人力资源规划（名词解释）：组织适应周围环境的变化，为了实现组织的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，并制定实施计划来满足组织发展对于人力资源的需要。2、对人力资源规划的要求（1）人力资源规划必须与组织的经营目标相结合。（2）人力资源规划必须与组织的发展相结合。（3）人力资源规划必须有利于吸引外部人才。（4）人力资源规划必须有利于增强组织员工的凝聚力。3、人力资源规划的作用（1）人力资源规划对组织整体的作用人力资源规划可以有效地应对组织发展中的人员短缺。人力资源规划有利于促进组织战略目标的实现。人力资源规划有利于调控人工成本。人力资源规划有利于稳定员工的预期。（2）人力资源规划在人力资源管理作业活动中的作用人力资源规划有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是其他人力资源管理业务规划的总纲。人力资源规划与其他作业活动的具体关系。4、人力资源规划的主要内容：一是组织人力资源规划的总体规划，它是根据人力资源管理的总目标而制定的组织总体人力资源数量、质量及岗位需求状况的安排；二是在总体规划指导下的各种专项业务规划，常见的有补充规划、晋升规划、配备规划、培训开发规划、绩效管理规划、收入分配规划、职业生涯规划七种。第二节

人力资源规划的程序与方法1、人力资源规划流程（1）收集信息：（1）内部环境分析；（2）外部环境分析；（2）人力资源需求预测、人力资源供给预测（3）人力资源供求平衡；（4）规划的制定与实施；（5）人力资源规划过程的反馈与评估。供给预测（名词解释）：通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成，以及人员流动、年龄变化和录取等资料，预测出未来某个特定时刻的人力资源供给情况。2、人力资源供给预测的方法：分外部预测和内部预测两种，内部预测又有三种:人事资料清查法;人力接续法;马尔可夫分析法3、人力资源需求预测的方法：（1）经验预测：管理者决策法与德尔菲法。（2）数学预测：转换比率法与回归分析法“帕金森定律”：对高层的决策提出了更高的要求。德尔菲法：也称集体预测方法。德尔菲法是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。4、人力资源预测结果的平衡：供大于求；供小于求；总量平衡，结构不平衡（论述题）进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的岗位，满足这部分的人力资源需求。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺岗位的工作。进行人员的置换，释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，以调整人员的结构。第三节

人力资源战略规划概述1、人力资源规划的界定战略规划：是指由组织中高层管理者制订的，只要对路线、方针、政策等重大问题的计划。人力资源战略规划：是指根据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。2、人力资源的战略规划工作包括选择方向、明确目标、拟定实现目标的途径、方法、程序、政策等内容。从具体的工作上看人力资源战略规划包括总体规划，旨在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排等内容。3、人力资源战略规划的种类（1）从规划时间上看，分为短期规划、中期规划和长期规划；（2）从规划范围看，分为整体性人力资源战略规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源战略规划；（3）从规划性质上看，分为人力资源战略性规划和人力资源战术性规划。4、人力资源战略规划的任务：首先分析人力资源现阶段的基本状况，并制定供求平衡措施其次制定各项人力资源管理活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算。再次使人力资源管理的各项业务计划保持平衡，并与组织其他计划相互衔接人力资源战略规划的目标：是通过规划各项活动，努力使员工需求与组织需求吻合，形成良性循环，确保目标的实现。5、人力资源战略规划的意义（简答）（1）战略规划的管理与企业的效益密切相关（2）人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证（3）人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导（4）人力资源战略规划有利于促进人力资源的开发6、人力资源战略规划的基本要求（1）人力资源战略规划必须与企业的经营目标相结合。（2）人力资源战略规划必须与企业的发展相结合。（3）人力资源战略规划必须有利于吸引外部人才。（4）人力资源战略规划必须有利于企业内部员工的凝聚力和有利于企业员工素质的逐步提高。第四节

基于战略的人力资源状况分析1、人力资源现状分析的内容：外部环境的分析；队伍自身的分析。环境分析包括宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析2、人力资源现状分析的一般方法：（1）一般方法：比较分析法；结构分析法；专家分析法；图表分析法；综合分析法（2）专门分析的方法3、人力资源的环境分析：（1）宏观环境分析——对人力资源有战略影响的要素所进行的分析。（2）人力资源的中观环境分析（3）人力资源的微观环境分析PEST分析法：政治要素P；经济要素E；社会要素S；技术要素T，为根据所进行的分析。4、人力资源自身队伍现状的分析（1）人力资源自身队伍现状的含义（2）人力资源工作总结的分析（3）人力资源队伍的现状分析人力资源自身队伍现状的分析：属于人力资源现状分析的内在系统分析，是整体实力的评价，其目的是了解哪些因素对人力资源队伍现状和人力资源队伍的发展产生作用。人力资源管理工作总结的分析：是过去的人力资源开发与管理整体工作全过程的各方面的综合总结、评价与分析。人力资源队伍的现状分析：是整个现状分析最重要的内容之一，是最内在的分析。它包括人力资源发展状况、人力资源工作状况和人力资源的生活状况等一系列要素。5、SWOT分析法：指企业在选择战略方案时，对企业内部优劣形势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以上对各种战略方案作出系统评价，选择最适宜的战略方案。6、人力资源现状的因果分析：从各个因素的变动研究指标变动的分析，从事物的逻辑关系上寻找存在问题的深层次原因第五节

人力资源战略规划的制定与实施1、制定人力资源战略规划应注意的问题全局性长期性重点性层次性发展性指导性创新性稳定性适应性可行性2、对企、事业等组织战略规划的分析：企业的战略目标分解，人力资源战略规划的要求3、企业在不同阶段的人力资源战略选择（1）创业阶段的人力资源战略共同的事业是人力资源走到一起的根本原因对未来充满希望，彼此之间具有较强的信任度事业上的相互依赖和情感上的融合是构建企业人际关系基础企业的决策和指令主要由高层决策者来做出，组织机构不健全（2）职能发展阶段的人力资源战略（3）分权阶段的人力资源战略（4）参谋激增阶段的人力资源战略（5）再集权阶段的人力资源战略4、人力资源发展战略的类型：稳定型发展战略；增长型人力资源发展战略；收缩型人力资源发展战略；混合型人力资源发展战略人力资源战略选择：SO利用优势，抓住机会，选择增长型WO利用机会，克服劣势，选择收缩型ST利用优势，减少威胁，可选增长或稳定WT减少威胁，克服劣势，选择收缩型第六节人力资源信息系统的建立1、人力资源信息系统的内容（1）组织内部现有人力资源的信息；（2）组织外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素；（3）企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可确定人力资源规划的种类及框架。2、人力资源管理信息系统的功能（1）为企业发展战略提供人力资源数据（2）为制定人力资源规划提供辅助手段（3）为人事决策提供信息支持（4）为企业管理政策的执行效果提供信息反馈（5）为企业经营管理提供有关预警信息3、人力资源管理的基础信息：自然情况信息；知识学历信息；能力状况信息；工作经历信息；进修培训信息；工作信息收入情况信息；家庭背景及生活情况信息；党政职务信息；专业技术职称信息；工人技术等级信息；出国出境信息，特殊信息4、人力资源规划的有关指标：人力资源发展指标系统；人力资源工作与生活指标系统；人力资源的环境指标系统5、人力资源指标体系设置的原则：客观性系统性规范性动态性适用性第五章

招聘和选拔1、员工招聘的意义：（简答）（1）招聘是人力资源规划和工作分析的深化和发展；（2）招聘在整个人力资源管理流程中起着承上启下的作用，只有招聘到合适的员工，企业生产才能进行，才能实行激励、考核、培训开发等管理手段，企业才能发展；（3）招聘工作是企业通过劳动力市场与社会沟通的重要纽带，招聘工作的好坏直接关系到其他管理环节的效果和人力资本投资的收益率，直接影响到企业的兴衰。第一节

招聘的作用和程序1、招聘的作用（案例分析）招聘：是指根据组织发展的需要，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要的人员的过程，是企业补充人员的主要途径。它包括征召、筛选和聘用三个阶段。（1）招聘对于企业的作用：补充人员，维持人力，保证企业正常的经营；吸引人才，提升企业经营业绩；宣传企业，树立企业形象。（2）招聘在人力资源管理作业活动中的作用：十分重要的基础作用。如果没有人员的补充，其他管理活动也无从谈起。（3）在人力资源管理中的作用：起着基础作用，它将企业战略人力资源规划、绩效管理、培训与开发等联系在一起，保障企业的顺利运作。2、招聘时应注意的问题：节约成本，提高效率符合国家的法律法规为企业找到合适的人3、招聘的程序：制定招聘计划，确定招聘策略，发布招聘信息，招聘测试和筛选，做出聘用决定，招聘评估第二节

招聘的主要方式1、内部招聘和外部招聘（简答）（1）内部招聘优点：可以提高员工的工作积极性和进取心；内部候选人对组织的目标认同感强，不易流失；定位过程短，需要的培训少缺点：近亲繁殖，不利于创新；竞争力不强或有时会造成恶性竞争（2）外部招聘优点：可以为企业注入新的活力，融入不同的思想，有利于创新；可以增强竞争力缺点：新员工需要参加培训来完成定位过程，新员工对企业的认同感较低会造成流失，不利于员工队伍的稳定2、具体招聘形式：广告招聘，熟人引见，专门机构推荐，同业推荐，招聘会，校园招聘，申请人自荐，临时性招聘，网上招聘第三节

招聘流程和技术1、招聘流程：是从招聘计划开始到录用的整个过程，它是利用各种先进的技术吸引应聘者，反复挑选测试，最后决定人选的一系列程序。2、招聘技术：求职申请表的设计，面试，背景调查，心理测验，评价中心技术求职申请表：是企业人力资源部门在招聘中经过精心设计的由应聘者填写的反应应聘者实际情况的表格。面试：是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。3、面试的优点：内容的灵活性；信息的复合性；交流的直接互动性4、常用的面试技术：结构化面试，非结构化面试，半结构化面试心理测验：是行为样组的客观和标准化的测量。它是一种标准化的、力求客观花的测量。评价中心技术：是一种测评被测管理素质中心标准化的一组评价活动。5、常用的评价中心技术有：公文处理；小组讨论；管理游戏；角色扮演第四节

人员素质测评1、素质是内在于人体之中的一种基质，是个体那些完成特定工作或活动所必须具备的基本条件与基本特点，它体现在每个人的行为和绩效之中。2、素质的特征：基础作用性；稳定性；可塑性；表出性；差异性；综合性；可分解性3、素质包括心理素质、品德素质、能力素质、文化素质、身体素质五个大的方面，也有人将它划分德、识、才、学、体五要素。4、人员素质测评：是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以及对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。5、人员素质测评的特点：主要是心理测试，而不是物理测量。是抽样测评，而不是具体测量。是相对测量，而不是绝对测量；是间接测量，而不是直接测量。6、人员素质测评的原理岗位差异原理；个体差异原理；人岗匹配原理；量化原理7、人员素质测评的作用：为员工招聘提供依据；为员工培训提供依据；为员工晋升提供依据8、人员素质测评指标体系的内容（1）测评指标的构成

人员素质测评指标是对受测者素质特征状态的一种表现形式。人员素质测评指标=测评要素+测评标志+测评标度测评要素=测考评对象的基本单位测评标志=揭示测评要素的关键可辨特征测评标度=测评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度（2）测评要素的构成：测评要素反映受测者各个方面的素质内容，它因岗而异。（3）测评标志的形式：评语短句式；设问提示式；方向指示式（4）测评标度的形式：量词式标度；等级式标度；数量式标度（5）确定考评要素的基本方法：工作分析法；个案研究法；专题访谈法；问卷调查法9、测评指标体系建构的步骤：（1）明确测评的客体与目的（2）进行需求分析

（3）理论构思（4）要素调查与评判（5）确定测评指标的权重（6）预试检验修订10、人员素质测评的基本方法：（1）心理测验

含智力测验行政职业能力倾向测试管理人员人格测验（2）面试：面试是一种在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。（3）评价中心：是一种以测评被测人员管理素质为中心，标准化的一组评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法。11、评价中心测评的主要形式：公文筐测验；无领导小组讨论；管理游戏；角色扮演12、主试人对角色扮演中各种角色的评价，一般分为四个部分：（1）角色的把握性；（2）角色的行为表现；（3）角色的衣着、仪表言谈举止是否符合角色及当时的情境要求；（4）其他内容。13、实施测评操作的要领：用标准化指示语；确定恰当的测评时限；创造适宜的测评环境；选派经验丰富的主试人14、人员素质测评程序：确定测评内容；确定测评的基本形式和测评工具；测评的实施与数据采集；分析测评结果根据分析做出决策或建议；跟踪检验和反馈第五节

招聘效果评估和应用1、招聘工作的效果是通过评估方法来体现的，常用的评估方法有三种：成本效益评估、数量与质量评估及信度与效度评。成本效益评估：是对招聘效率的评价，通过对招聘中的各项费用进行审核，与招聘计划中的预算进行对比分析，来评判招聘的效果。数量与质量评估：是对招聘过程的控制管理评价，这不仅可以体现招聘的工作质量，而且可以检验人力资源规划的准确性。效度与信度评估：是对招聘中所用的各种招聘方法的正确性和有效性的检验。效度是指测评结果的有效性程度。2、效度有三种：内容效度、结构效度与关联效度。内容效度：是指实际测评到的内容与所想测内容的一致程度。内容效度一般用于知识测评和实际操作测评。结构效度：是指实际测评的结果与所想测内容的同构程度。关联效度：是指在对应试者实施的某种测试结果与应试者被录用后的实际工作绩效之间的相关性。信度：是指测评结果反映所测内容的准确性。信度有三种：再测信度、复本信度、一致性信度。再测信度：指测评结果与以同样的测评工具、测评方式与测评对象再次测评结果间的差异程度。复本信度：指测评结果相对另一个非常相同的测评结果的变异程度。一致性信度：是指所测内容相同的各测评项目分数间的一致性程度。3、职称评定：是指通过对专业技术人员已达到的专业水平或技术能力进行考试和考核来评判和确认其所能胜任的专业技术职务的资格。职称评定的原则有：德才谦备。4、职务聘任的方法和程序：科学设置岗位；成立选立机构，规定选聘程序；制定具体管理办法。5、人事任免：即通常所指行政任免，它是公务员任职与免职的总称。任职：是指任职机关为了完成所担负的工作任务，根据国家有关法律规定及任职条件的要求，通过法定程序和一定手续，任命国家行政机关公务员担任某一职务的行政过程。6、公务员的任免必须坚持：德才兼备，任人唯贤，因事设职，一人一职，用人所长，严格程序，依法任免。7、人事任免的形式：选任制，委任制，考任制，聘任制8、任职程序：提名，考察，呈报，审批，任命，归档第六章

人力资本投资和培训开发第一节

人力资本投资的理论分析1、现代人力资本理论溯源——早期人力资本理论威廉·配第是对人力资本思想进行阐述的先驱，贡献一：“土地是财富之母，劳动是财富之父”；贡献二：“有生命的资本”。马克思提出人是劳动的主体，马克思另一重要贡献是认为当时社会中的人力资源被资本资源所役使是一种“异化”现象。2、现代人力资本理论:（1）西奥多.舒尔茨的人力资本理论：人的能力和技能的提高是社会进步的决定因素。（2）加里.贝克尔的人力资源理论：他的著作《人力资本》被西方学术界认为是“经济思想中人力资本投资革命”的起点。（3）爱德华.丹尼森的人力资本分析理论3、当代人力资本理论；（1）雅各布.明塞尔的人力资本理论明塞尔对对人力资本重大的贡献：建立了人力投资的收益率模型。提出了人力资本投资回报函数。提出了在职培训对终生收入影响的模型。把非市场的家庭经济行为与市场行为结合起来。第二节

人力资本投资的收益分析1、人力资本的特征：依附性，时效性，可变性，外在性，可投资性，人力资本的产权特征2、人力资源的重置成本：是指目前重置人力资源应该作出的损失。3、职务重置成本：是指一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替原来在该职位上而现在必须离开的人所导致的损失。人力资源历史成本包括两大类：一是取得成本，取得成本包括招聘、选拔、雇用人员以满足某一组织现在和将来人力资源的需要。二是开发成本，开发成本是指一个人使他达到某个职位上的预期业绩水平或提高他的技能而付出的代价。4、学校教育的收入效应:正规学校教育是人力资本投资方式中最根本、最有效的一种，也是投资期最长、投资回报最多的一项投资。通过教育，可以提高整个民族和社会的知识水平和文化修养。5、在职培训的收入效应：在职培训是人力资本投资的第二种重要形式。它指的是对已经受过一定学校教育，并已在工作岗位上从事有酬劳动的各类人员进行的教育培训活动。6、在职培训的基本特征及主要形式：具有较强的专业性，具有鲜明的层次性，具有显著的实践性7、医疗保健支出：是人力资本投资的一个重要方面，他主要指国家、单位和个人用于提高人的体质，保障人的健康所进行的投资。8、劳动力迁移：它是指企业或个人用于变换就业机会的迁移投资。包括劳动力在国内各地区间流动以及国际间的流动。第三节

培训和开发1、培训：是指通过传授知识更新观念及提高技能等方法，使其具备完成本岗位目前或未来工作所必需的基本技能，及提高工作绩效的一系列活动。2、开发：是依据员工需求与组织发展目标用各种直接的或间接的方法对员工的潜能进行开发，促进员工的全面发展，完成员工职业生涯规划，实现员工职业生涯发展目标。3、培训与开发的作用体现在两个方面：（1）通过培训与开发向员工传授新挤能、新方法或更加广泛的技能，使员工适应科学技术和市场的不断发展变化；（2）是通过培训开发来强化企业文化，使员工明确企业的发展战略和目标，对企业有更高的认同感，增强企业的凝聚力。4、培训与开发的类型和方法（1）入职培训：也称为入职教育、上岗引导活动、上岗培训。指根据员工将要胜任的岗位要求对员工进行的系统性培训。含新员工培训，转岗培训，轮岗培训（2）综合能力培训：学习契约，头脑风暴，模拟，辩论。头脑风暴：属于创造力培训的方法。一般是7-12人。培训师给出问题，学员给出解决方法。其原则是:任何人不得对他人想法发表意见，想法的数量越多越好，越新奇越好，鼓励学员在别人的基础上做出改进或再创造。这种方法的参与性非常强，对于训练学员的创造力非常有效。（3）心理训练类培训：敏感性训练，演练（4）新的培训开发方法敏感性训练：就是通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。敏感性训练的优缺点：优点：1.使学员能够重新认识自己；2.能够使学员重新构建自己。缺点：1.所需时间较长；2.有造成学员心理伤害的可能与危险；3.需要一名受过专业训练的支持人与数名有一定基础知识的助手；4.学员可能不愿泄露内心深处的秘密而影响整个程序与效果。演练：就是指两个以上的人经过简短的排练之后，通过固定的对话，进行具有幽默感或讽刺意味的表演，以此来换起学员对某种特殊议题的重视和兴趣。新的培训开发方法：是以计算机为媒体所进行的网上培训和虚拟培训。:5、培训需求分析的含义和作用：是分析和确定培训内容和培训对象的一种活动或过程。6、培训需求分析的内容：（1）培训需求分析的层次分析：含组织层次，工作岗位层次，员工层次三个方面（2）培训需求的对象分析：含绩效差距分析法，任务分析法7、培训需求分析的方法和程序：（1）准备工作（2）确定培训需求分析的方法（3）撰写培训需求分析报告8、培训管理：（1）培训计划的制定与实施：含培训制度同培训计划的制度与实施培训制度有：培训服务制度，培训的考核制度，培训的激励制度三种培训计划的制定和实施：是通过进行培训需求分析来制定的，还要充分考虑到企业的实际情况和经费的预算约束条件，对培训方案进行优选，以满足企业经营管理的需求。（2）培训过程管理：培训课程的设置，培训教材的选择和设计，培训教师的确定，培训形式的选择（3）培训效果评估：通过一系列的信息、资料、数据对培训的效果进行定性和定量的评价，以提高培训质量的过程。（4）撰写培训效果评估报告：是对培训评估工作进行如实、详细的总结，其内容包括培训评估的机构和实施过程，并提出参考性意见，为今后的培训工作打基础。9、培训效果评估报告的内容包括：导言，概述评估实施的过程，阐明评估结果，解释、评论评估结果和提供参考意见附录，报告提要第四节

人力资源管理专业人员的培养1、如何提高我国人力资源管理水平的对策：（1）培训现有的人力资源管理人员（2）建立人力资源管理人员的三级职称系列（3）企业应实行向人力资源管理人员适度倾斜的薪酬政策（4）在企业中设立人力资源副总裁或人力资源总监（5）校企联合，共同促进人力资源管理理论和实践的发展（6）规范现有的人力资源中介机构（7）扶持权威的人力资源顾问公司（8）社会各界应给予人力资源管理专家特别的重视（9）政府应给予人力资源管理专业多方面的特殊对待第七章

职业生涯规划和管理第一节

职业生涯规划管理理论1、职业生涯就：指一个人一生中从事职业的全部过程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的。2、职业生涯管理：是个人和组织对职业历程的设计、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计和开发。3、职业生涯管理的意义：（1）有助于提高个人人力资本的投资收益。（2）有助于降低改变职业通道的成本。（3）有助于组织的发展

（4）有助于员工的全面发展4、目前职业生涯管理中存在的缺陷：（1）将个人想干的职业、适合的职业和现实的职业混为一谈。（2）就业机会和待遇对职业的选择的影响过大。（3）高考报考志愿时重名校轻专业。（4）职业生涯规划还没有得到普遍真正的重视。（5）还没形成一支专业就业指导者和职业指导者队伍。5、职业选择理论：佛隆的择业动机理论，霍兰德的职业性向理论6、职业生涯发展阶段理论：萨柏的职业生涯发展阶段理论，金斯伯格的职业生涯发展阶段理论，格林豪斯的职业生涯发展阶段理论，施恩的职业生涯发展阶段理论，职业生涯的波峰论7、职业生涯发展管理理论：埃德加.施恩的职业锚理论，克拉克的工作——家庭边界理论职业锚：就是指当一个人不得不做出职业选择的时候，他（她）总不会放弃的东西或价值观。第二节

职业生涯决策1、影响职业发展决策的因素：（1）个人条件的影响：健康，个性特征，兴趣爱好，负担，性别，年龄，所受的教育（2）家庭的影响（3）朋友、同龄群体的影响（4）社会环境的影响2、三维策划包括：主动策划、组织策划、社会策划3、个人职业生涯选择原理——人职匹配：（1）人格特性——职业因素匹配（2）人格类型——职业类型匹配（3）职业发展道路（4）自我创业道路职业因素匹配：指的是依据人格特性及能力特点等条件，寻找具有与之对应因素的种类的职业的理论，也称“特性——因素匹配理论”。第三节

职业生涯设计和开发1、职业生涯设计：自我认知，职业认知，确立目标，职业生涯策略，职业生涯评估2、职业生涯的开发：（1）职业适应性管理：尽量选择热爱的职业，培养职业兴趣，融入组织文化中，提高综合素质（2）职业生涯的三维管理：健康水平，心理发展水平，生活知识和技能，社交休闲方式的影响（3）心理契约的管理，（4）实施PPDF：纵向发展，横向发展，向核心方向发展。第四节

组织的职业生涯规划1、组织目标与人的职业生涯规划的兼容：一般情况下，在职业生涯初期最多只能制度3年左右的职业生涯目标。而确立最终职业生涯目标一般在职业生涯中期，即在确立“职业锚”，找到最佳贡献区以后。2、组织的职业生涯规划内容:(1)

组织的职业生涯规划视角(2)组织内员工职业生涯发展的途径、类型及管理职业生涯发展途径:亦称为职业途径，它是企业为员工实现其职业生涯计划指明方向、开辟道路并给出实施计划的具体方式。职业途径可分为纵向的、横向的、网状的和多阶梯发展等四种类型。

3、职业生涯周期的管理

（1）对处于职业生涯早期的员工的管理（2）对处于职业生涯中期的员工的管理：45～55岁之间的员工处于职业生涯的中期，这一阶段常常出现的问题被称做“中年危机”。（3）个人与组织职业生涯规划的兼容第五节

构造团队的核心文化1、团队的定义：是由为数不多的，相互之间技能互补的，具有共同信念和价值观，愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。2、团队的类型（1）从团队的功能来划分，有产品开发团队、项目团队、管理团队、质量提高团队、服务团队、生产团队等。（2）从团队存在的时间来划分，有临时团队和固定团队。（3）从跨越组织的边界来划分，有企业内团队和企业间团队。（4）从团队成员的多样化来划分，有同质团队和异质团队。（5）从绩效方面来划分，有工作组、伪团队、潜在的团队、真正的团队和绩优团队。3、团队的生命周期：塔克曼提出了“四阶段说”，包括构造期、震荡期、规范期和表现期。4、团队与群体的区别：群体是一个小规模的人群组成，他们彼此认识，互相作用以及具有把他们自己一道看作是一个单元的意识。它的决策方式是集中的个人决策；团队的决策方式是共同参与决策。4、优秀团队的特征：非常明确的团队目标，非常清晰的团队角色，强有力的团队领导高度的团队信任，成员得到充分的授权，团队的凝聚力强，顺畅的沟通渠道良好的团队学习氛围，良好的组织支持和团队外部环境，硬激励和软激励的有机结合

二、团队文化的塑造1、团队文化：就是成员通过相处在一起而逐步形成的为大家所接受和认可的价值观、理念和行为准则。它是在原有企业文化基础上进一步的发展和创新，充分体现了“以人为本”的企业管理理念。2、团队文化的特征

优异的团队具有以下特点：兴趣相同，不以个人为中心，具有相互信任、绝对忠诚的威力。3、团队文化的功能

：（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励功能4.团队文化的管理模式（1）“7S”模式：它包括结构、战略、人员、技能、作风、共同的价值观、体制（2）“11C”模式：它由中心的一个“C”—文化，和周围的10个“C”组成，分别是沟通、观念、关心、竞争，协作、协商一致，组合、集中、控制和小组。5、如何塑造强有力的团队

：建立授权的团队文化，建立信任的团队文化，团队规范三、优秀团队的重要标志—学习型组织（一）彼得·圣吉与学习型组织1.彼得·圣吉创造了崭新的《第五项修炼》2.学习型组织的核心修炼

（论述题）（1）自我超越：建立起职工的个人“愿景”，保持自身的创造力，坦然面对环境和社会；（2）心智模式训练：研究如何认识我们的世界，同时决定我们应如何行动的一门心灵修炼模式。目的在于通过不断反思根除组织和个体的病根。（3）共同愿景的训练：是指“我们想要创造什么？”通过建立组织共同的愿望，将大家聚合在一起；（4）团体学习的训练：团体必须学习三方面的内容：一是学习如何获得团体智力；二是学习既创新又协调的具有相同目标的团体行动；三是学习团队成员如何在团队中准确把握角色。（5）掌握修炼的层次性：第一层次是具体的练习；第二层次是重视理论、愿景的力量；第三层次是深入了解每项修炼的意义和目的，使修炼能以相互合作和理解的方式进行。（二）团队学习的方式和类型1.团队学习的方式：（1）交叉式团队学习（2）共享式团队学习（3）核心式团队学习（4）集束式团队学习2.团队学习的类型：（1）适应性学习（2）创造性学习（三）如何加强团队学习：个人学习，团队学习的方式，团队学习的三个面向，团队学习中的障碍，团队学习的过程团队学习障碍包括：（1）局部思维（2）归罪于外部原因（3）解决问题缺乏积极主动（4）专注团队组织中个别的、暂时的、局部的事件（5）对缓慢的，、渐进的、难以觉察的变化反应迟钝（6）经验学习的错觉（7）团体的假象团队学习过程包括：（1）广泛收集外部信息（2）广泛收集内部信息（3）把新的信息或创意整合到整个组织中（4）共享信息（5）按理解的信息（授权）采取行动第八章

绩效考评和管理第一节

绩效和绩效考评1、绩效：是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。绩效的特点：1.绩效的多因性2.绩效的多维性3.绩效的动态性2、绩效考评：是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。3、绩效考评系统：是指在实施绩效考评中由考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评方法、考评程序等组成的一个相互联系的整体。绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有效度、信度，并且具备敏感性、可接受性和经济性等五个指标。第二节

绩效管理1、绩效管理：是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通，推动团体和个人利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。2、绩效管理的作用：1.绩效管理有利于实现企业经营目标2.满足员工的需求3.解决管理中存在的问题4.配合人力资源管理体系的运行3、制定企业绩效管理制度的基本原则：实用性原则，客观公平原则，全面原则，公开原则，相对稳定原则4、企业绩效管理制度的基本内容：（简答）（1）绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位。（2）绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序。（3）绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计。（4）考核者的培训与绩效考核的实施，考核表的管理与查阅。（5）绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。第三节

绩效考评方法1、绩效考评方法的类型：员工特征导向的评价方法，员工行为导向的评价方法，结果导向的评价方法2、绩效考评的基本方法（1）核查表法：亦称清单法，通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后，对照被考评对象的工作说明书和规范，书面拟定考评清单条目。（2）量表考绩法：是最简单的、运用得最普遍的绩效考评方法之一，它是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。（3）关键事件法：是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。（4）行为锚定评价量表法：是一种基于关键行为的评价量表法。（5）交替排序法：是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。（6）配对比较法（7）强制分布法：将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。(8)目标管理法：是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。第四节

绩效管理技术1、绩效管理内容的设计：价值树分析法，鱼骨分析法2、绩效管理的几种技术（1）360度绩效考核方法：即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。360度绩效考核的优缺点：（简答、多选）优点：（1）使结果更加客观、全面和可靠；（2）增强了合作意识和自我发展意识；（3）减少了对抗，避免滥用权利。缺点:（1）增加了系统的复杂性；（2）收集信息的成本高；（3）信息出现不一致；（4）串通的可能。（2）平衡记分卡：核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核。平衡记分卡的功能：（1）阐明了企业的战略方向；（2）建立起了目标与手段之间的因果关系；（3）使个人、团队工作与组织目标协调起来；（4）把企业战略目标落实到具体工作绩效上。平衡记分卡的特征：（1）财务与非财务指标之间的平衡；（2）结果与驱动力之间的平衡；（3）客观评价与主观评价的平衡；4）短期与长期目标之间的平衡；（5）不同利益相关者之间的平衡。平衡记分卡的四个基本程序：（1）说明远景（2）沟通（3）业务规划（4）反馈与学习3、目标管理：是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，亦称“成果管理”。4、超越标杆：是指通过不断寻找和研究有助于本企业战略实现需要的其他优秀企业或企业内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。第五节

企业经营管理者的绩效评估1、企业经营管理者业绩评估的理论依据：委托代理理论，博弈理论，公司治理理论2、企业经营管理者业绩评估的主体分析评估主体：是指与评估利益密切相关、具有经营者业绩评估权力与动力并在实际契约安排中可以对评估体系产生一定影响的企业利益相关者。单一主体观：是指企业的出资人是企业的关键资源提供者，是真正意义上的企业所有者。多元主体观：是指企业的资源提供者除了出资人以外，还包括企业员工、债权人、政府等利益相关者。3、企业经营管理者业绩评估指标的选取（1）基于会计基础的单一指标（2）基于市场基础的单一指标（3）综合市场基础与会计基础的单一指标——EVA（4）综合指标体系第九章

薪酬管理和激励第一节

薪酬与薪酬管理1、“工资”在西方国家主要在1920年以前被企业广泛使用，就是根据员工的工作量而支付的薪酬。2、薪酬：是劳动者为用人单位提供劳动而获得的薪酬，“全面薪酬”拓展了劳动者所得的报偿或收益的内容，既包括劳动者所得物质收益又包括劳动者所得的心理收入和发展机遇等精神收益。3、薪酬包括两个部分：一个部分是直接货币收入，另一个部分是间接货币收入。4、薪酬的五种类型：（论述）（1）基本薪酬：是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度为依据。它包括等级薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬和年功薪酬等几种主要类型。（2）福利薪酬——是指吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补偿性薪酬，它包括法定的社会保险、带薪休假、优惠住房、免费工作餐、生活用品等。（3）奖励薪酬——（奖金）是指企业对员工超出正常努力的劳动或劳务的薪酬，包括红利、利润分享及奖金等内容。（4）成就薪酬——是指员工在组织内工作卓有成效，为组织作出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式付给员工的薪酬。（5）附加薪酬（津贴）——是指根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外生活费用而计付的劳动薪酬，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。生产性质为津贴，生活性质为补贴。5、薪酬的功能：保障功能，激励功能，调节功能，凝聚力功能6、影响薪酬的因素：（1）企业外部因素；人力资源市场的供需关系与竞争状况地区及行业的特点与惯例当地生活水平国家的相关法令和法规（2）企业内部因素：业务性质与内容，经营状况与实际支付能力，管理哲学和企业文化7、薪酬管理：就是指在企业总体发展战略的指导下，根据企业不同时期的生产经营目标，设计并制定出一套适合该企业的薪酬制度，从而对企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。8、薪酬管理的决策内容：薪酬水平，薪酬构成，薪酬体系，薪酬关系，薪酬形式，薪酬政策和薪酬制度9、薪酬管理的工作过程：职位分析，职位评价，员工能力评估与定位，薪酬市场调查与薪酬定位，薪酬关系结构的设计薪酬体系的设计薪酬系统的实施10、薪酬管理的原则（简答、多选）（一）公平性原则：1.外部公平性2.内部公平性3.员工公平4.小组公平（二）竞争性原则：在社会上和人力资源市场中企业的薪酬标准要有吸引力以战胜竞争对手引入所需人才（三）激励性原则：企业要在内部各类各级职务的薪酬水平上适当拉开差距真正体现按劳按贡献分配的原则（四）经济性原则（五）合法性原则：企业薪酬制度必须符合党和国家的政策法律第二节

建立科学合理的薪酬管理1、薪酬体系规划包括两个层次，即总体规划和分类规划。2、薪酬体系规划的意义和作用：（1）促使企业面向市场，适应外部环境变化，增强企业凝聚力。（2）保证内部公平及分配的计划性。（3）加强企业人力资源成本控制。3、薪酬体系规划的步骤（1）外部环境扫描与预测。（2）确定总体政策目标、总水平、分配标准、特殊政策。（3）研究可能的变动因素：物价变动、政策性调整（行业性）、人员变动。（4）制定可抉择方案、最优方案、其他可行性方案。（5）根据总目标评价各种方案。（6）选择最佳方案，编制总体规划。(7)编制分类计划、工资调整总体规划、奖励计划、福利计划。(8)编制预算使计划数字化、细化。(9)规划实施及反馈、规划的调整和控制。4、薪酬管理的基本过程：企业付酬原则与策略的制定，职务设计与分析，职务评价，薪酬结构设计，外界薪酬状况调查及数据分析，薪酬分级与定薪，薪酬体系的运行、控制与调整薪酬结构：是指一个企业的组织结构中各项职务的相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。5、职务评价，是指通过确定职务劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法。6、职务评价方法的种类：（1）序列法：按职务重要性进行排序。（2）分类法（套级法）：对企业职务进行分级，确定等级标准。（3）分数法（计点法）：将职务分解为若干要素，对各要素进行计分，最终形成总分。（4）因素比较法：用代表性的职务组成标准职务，并赋予不同的价值。7、薪酬体系的调整：奖励性调整，生活指数调整，效益调整，工龄调整，特殊调整8、薪酬方案设计的主要环节：薪酬调查，薪酬方案设计的约束条件，薪酬制度的设计9、薪酬管理的改革思路（一）转换观念，为经营管理者薪酬提供制度化保障（二）紧密结合双方利益是建立薪酬体系的基础（三）多样化是建立薪酬体系的方法（四）根据企业经营管理者类型选择薪酬体系的具体形式（五）创造有利的外部环境第三节

企业薪酬体系的合理设计1、结构工资制——是在企业内部工资改革中建立的一种工资制度。这一制度依据工资的各种职能，将工资分解为几个组成部分，分别确定工作额。工作=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资2、岗位设计标准的原则（简答、多选）：（1）所担任工作的重要性；（2）知识即经验；（3）工作能力和指导能力。3、加入WTO后，有下述四类人员要优先予以储备，并给予高于普通人员的薪酬（1）具有管理组织和经营能力的经营型人才。（2）IT界的人才。（3）具有国际贸易经验的人才。（4）具有跨文化、跨国沟通能力的人才。4、职务消费货币化有利于加大显性收入（1）职务消费的范围界定：（1）办公费用（2）交通费用（3）招待费用（4）培训费用（5）信息费用（6）差旅费用（2）职务用车货币化（3）部分应酬费货币化（4）电话费（5）度假津贴（6）会员职格资助（7）支付培训费用第四节

高级雇员的薪酬激励1、高级雇员——是个具有一定模糊性的群体概念，不同的人因研究目的和视角不同对其有不同界定。2、高级雇员的特点

：身居企业高位，责任重大，职业风险高，拥有独特的人力资本，流动意愿强，具有强烈的自我认知度和成就动机3、高级雇员报酬决定的理论基础：人力资源价值论，人力资本产权论，委托――代理理论人力资源价值论是由斯密、李嘉图和马克思等人推动形成和发展起来的。4、高级雇员报酬方案确定的原则：报酬与业绩相挂钩，坚持企业长远利益与当前利益相结合，兼顾效率与公平，风险收益原则5、报酬方式：基本薪酬，奖金和红利，股权激励，实证研究结果奖金和红利：是对员工即期业绩的一种奖励，根据员工工作绩效和整体业绩发给员工一定金额的现金，奖金一般按月发放，而红利则按季度或年度发放。股权激励：是通过赠与员工股票等方式让员工报酬与企业未来股票价格和经营业绩密切相关，从而使员工为实现企业价值最大化而努力，实现员工与所有者利益兼容。股权激励包括：送股方案，虚拟股票，股票期权，仿真股票认购权6、在设计高级雇员报酬激励计划时，尤其应注意考虑以下因素：（1）企业的规模和组织形式（2）企业的发展阶段（3）企业内部监督机制（4）相关市场的有效性（5）企业的相对业绩7、我国企业中高级雇员报酬与激励存在的问题（一）没有形成完善的经理市场，高级经理职业道德和行为约束较弱（二）货币收入较低，收入隐形化（三）报酬结构不合理，激励作用较弱（四）内部监督不足，相关市场有效性较低第十章劳动关系管理1、劳动关系：社会关系的一种表现形式，又称“社会劳动关系”。它是人们在一定的生产资料所有制的基础上，在社会劳动过程中彼此之间必然产生的社会关系。2、劳资关系：是市场经济体制中资本所有者（资方）与雇佣者（劳方）在社会劳动过程中彼此之间必然产生的社会关系。基本特征：（1）劳资关系的主体是雇主和雇员双方，工会在劳动关系中充当了重要角色，而政府作为第三方，其职能是运用法律和经济手段调节劳动力市场。（2）劳资关系的确立是通过契约形式（劳动合同）认定的，目的是保证劳动关系双方当事人的利益。（3）劳资关系的建立以市场机制为基础，表现出形式上的平等性（等价交换和双向选择）。（4）劳资关系的实质是对抗性的，这是因为生产资料占有上的不平等决定的双方（雇主与劳动者）的不平等关系。3、劳资关系发展阶段第一阶段，劳资关系表现为一个一个独立的资本家和一个一个独立的工人之间的关系。第二阶段，劳资关系表现为一个一个独立的资本家与组织起来的工人的关系。第三阶段，劳资关系表现为组织起来的资本家和组织起来的工人之间的关系，更确切的说是资本家组织和工人组织之间的关系。4、我国劳资关系的产生与发展：（1）全球化对我国劳资关系的冲击（2）以信息革命为标志的新产业革命对我国劳资关系的影响：资本内涵发生了变化，劳动内涵与劳动者构成发生了变化5、我国面临的新矛盾和新挑战：国企改革，下岗高峰与贫困化，民工问题，“入世”的影响6、现阶段我国劳资矛盾产生的原因：（1）劳动关系发生的变化，主要体现在：不平等性、不稳定性、契约不完全性、三方机制不健全（2）劳动法制建设落后于劳动关系（3）企业和劳动者的法律意识薄弱7、现阶段我国劳资矛盾的表现形式：（1）因标准工资、津贴、补贴等原因发生的劳资纠纷和矛盾（2）法律依据

（3）当前比较典型的劳动报酬引发的矛盾8、劳资协调的四大原则：合法原则，协商原则，三方原则，弱者保护原则9、国家和企业应努力提出协调对策：（1）规范劳动力市场（2）加强劳动立法，健全劳动制度（3）完善监管与调解机制（4）企业应健全劳资协商与集体谈判制度（5）建立劳资关系预警机制（6）推行工人参与管理制度（7）雇主应该成立相关的机构组织10、劳动者要增强自我保护意识：增强法律意识、提高自身素质，健全工会第二节

劳动关系管理和基础理论1、劳动关系：是双方合作与冲突的统一体。在劳动关系中，双方之间既存着合作又存在着潜在的冲突，劳动关系的实质是双方合作与冲突的统一。2、劳动关系管理主要包括：（1）员工的罢工、怠工和抵制等；（2）因用人单位关闭工厂，处分和排斥员工等而引发的劳动关系问题；（3）员工参与管理；（4）合同管理；（5）沟通制度。第三节

劳动合同管理（案例分析）一、劳动合同订立协商制度劳动合同订立的协商制度——是劳动合同订立的原则之一，它具体指劳动合同的内容、具体条款，在法律、法规允许的范围内，由双方当事人共同讨论、互相协商，在取得完全一致的已死表示后，签订合同，建立劳动关系。（一）劳动合同的内容当以书面形式订立时应具备以下条款：1.法定条款（必备条款）2.用人单位的名称、住所、和法人或负责人3劳动者的姓名、住址和身份证或其他有效身份证号码4.劳动合同期限5.工作内容和工作地点6.工作时间和休息休假7.劳动报酬8.社会保险9.劳动保护、劳动条件和职业危害防护10.法律法规规定应当纳入劳动合同得其他事项（二）约定条款（可备条款）：试用期，培训，保密事项，补充保险和福利待遇，其他事项二、劳动合同的订立和生效（一）劳动合同订立的原则：合法原则，公平原则，平等自愿原则，协商一致原则，诚实信用原则（二）劳动合同订立的过程：要约与承诺，劳动合同