企业文化对企业战略的影响

公司文化对公司战略的影响

[摘要]本文在7S模型的基础上研究了公司文化对公司战略的影响。首先，论文指出公司文化与公司战略之间存在着互融与增进、制约、非有关关系。然后，论文分析了稳定型战略、增加型战略、紧缩型战略、竞争战略等四种战略形式下公司对文化的选择，研究了公司文化与公司战略形式的匹配问题。最后，论文探讨了公司文化与战略实施之间的联系，认为公司文化是战略成功实施的确保。

[核心词]公司文化；战略选择；战略实施

国内诸多公司在进行战略规划的同时，却无视了公司文化的同时建设和提高。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，造成了战略规划或者收效甚微或者半途夭折。因此，认识公司战略与公司文化的关系是必须引发多数公司亲密关注的主题。

一、7S战略模型

1981年，美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯提出公司组织七要素的思想，麦肯锡顾问公司在此基础上进一步提出了有关公司文化与公司的战略选择的7S战略模型，认为公司战略、公司文化、组织构造等构成了一种公司有机体。这种管理办法由理论到实践的发扬光大是由20世纪80年代两位着名的斯坦福学者ThomasJ·Peters和Robert·H·Waterman完毕的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中涉及IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的公司组织七要素(即7S战略模型)为研究框架，在《追求卓越——美国公司成功的秘诀》一书中总结了这些成功公司的某些共同特点，使众多美国公司在经济不景气的大环境下看到了楷模的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限智慧和办法上的支持。7S战略模型认为，一种公司的发展受七个“S”即战略(strategy)、构造(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(sharedver-sion)的影响，7S战略模型既涉及了公司中的“硬件”要素，又涉及了公司中的“软件”要素。其中“硬件”要素涉及战略、构造和制度，而被认为是公司成功经营的“软件”要素是指风格、人员、技能和共同的价值观。7S战略模型以公司文化为核心，各层面相辅相成，共同为公司的发展保驾护航，同时也体现出了战略与公司文化都是共同影响着公司发展的因素。

二、公司文化与公司战略的关系

在进行战略管理分析时，应给公司文化以足够的重视。只有公司文化与战略共同发挥作用才干使公司更加好地发展。公司文化和公司战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在公司进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系重要体现在下列三方面：互融与增进、制约、非有关。

1.互融与增进。所谓互融与增进，指的是公司文化导向与战略目的相吻合，公司员工的价值观、行为准则与公司的战略目的相和谐，对公司的快速发展起到增进作用。

公司战略是实现公司愿景目的的阶梯，若公司文化能辅助、补充公司战略的实现，那么公司战略会为公司文化的建设指明方向。反之，公司文化也会由于缺少公司战略的导航而偏离公司的目的，甚至造成发展的不可控，从而影响到公司的可持续性。因此两者是互相增进互相影响的。首先，公司战略是公司文化的重要构成单元，是公司文化的反映，有什么样的公司文化，便会产生什么样的公司战略；公司战略也会因没有公司文化的支撑而难以最后得到实现，同时它又反映着公司宗旨和核心价值观，有着深刻的公司文化烙印；优秀的公司文化往往会指导形成有效的公司战略，并且是实现公司战略的驱动力与重要支柱。另首先，公司文化应当服务于公司的战略，公司要创立有助于公司战略实现的优秀公司文化；公司文化在指导公司制订战略的同时，又是调动公司全体员工实施战略的确保，是“软”管理的核心；公司要实现战略目的，必须运用公司文化来导航和支撑，用文化树立公司信誉，用文化传输公司形象，用文化打造公司品牌，用文化提高公司竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是公司成功的模式和基础。公司文化引领公司战略，而公司战略又是在公司文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切公司行为和公司员工的行为都必须与公司文化保持一致，公司发展战略也不例外。制约。制约指的是公司文化与公司战略相抵触，成为公司战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；特别是当公司施行新的战略时，公司文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来公司实施的是增加型战略，而现在由于公司面临困境需要对公司进行适宜压缩，那么必然会由以前的增加型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到公司的管理制度，由于公司文化的渗入作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一种公司的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在公司里是根深蒂固的。在这种情形下，如果公司文化不能对战略转变提供支持，公司不仅可能付出相称的代价，并且有可能使公司面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在公司中引导并建设能够支持战略变革的公司文化。因此，从这层意义上讲，变革的核心在于能否变化传统的公司文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的公司文化。在公司进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在公司文化所能包融的范畴内进行战略的变革。非有关。所谓的非有关指的是公司文化与公司战略之间无明显互相影响。究其因素：(1)公司尚未形成主导型文化氛围；(2)公司缺少沟通交流平台，进而无法形成一种公司文化的主流力量。除此之外，公司文化与公司战略还重要体现为不相容性和冲突性。特别是公司本身的文化与通过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的公司文化体现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍，新公司在新战略下兼收并蓄取长补短为公司文化进行重新定位后，才干把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。另首先，冲突性重要是体现在，随着世界经济一体化的到来，公司国际化经营已成为必然。战略的选择与公司文化之间的关系，更多体现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同，造成公司文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能较好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会由于冲突使得公司战略遭遇失败。

三、公司文化与公司战略形式

公司文化在公司战略管理过程中起着极其重要的作用。它是以公司精神为核心，凝聚公司员工归属感、主动性和发明性的人本管理理论。公司必须在员工中建立共同的价值观，从根本上调动员工的主动性和责任感，才干激发员工的热情，统一全体员工的意志，将他们的行为引导到共同的公司发展目的和方向上来，为公司战略的实现努力奋斗。

1.稳定型战略与公司文化。稳定型战略是指在公司的内外部环境约束下，公司准备在战略规划期限内使公司的资源分派和经营状况基本保持在现在状态和水平上的战略。采用稳定型战略的公司，普通处在市场需求及行业构造稳定或者较少动乱的外部环境中，因而公司所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。同时公司经营风险相对也较小，能避免因变化战略而变化资源分派的困难和因发展过快而造成的资源的大量浪费，能够给公司一种较好的休整期，使公司积聚更多的“能量”，方便为此后的发展做好准备。但稳定型战略容易削弱公司的风险意识，会大大减少公司对风险的敏感性、适应性，从而增大风险的危害性和严重性。在这样的环境中，公司的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺少进取心的特质；Ansoff从组织发展导向的角度出发，将其称之为稳定型文化。

2.增加型战略与公司文化。增加型战略是一种使公司在现有的战略基础上向更高一级目的发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导公司不停地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，方便扩大公司的产销规模，提高竞争地位，增强公司的竞争实力。增加型战略激励公司的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。如果一种公司的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么增加型战略的实施就要克服对应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。固然，增加型战略能够通过发展扩大本身的价值和通过不停变革来发明更高的生产经营效率与效益，使公司不停获得新的机会，避免组织的老化，使公司充满生机和活力。在这种状况下，公司文化大多会体现出其发明性，使公司乐于追求多个不同的风险及变化，含有创新性，以发明将来为己任，即所谓的发明型文化。紧缩型战略与公司文化。由于公司的经营环境的不停变化，原本有利的环境在通过一段时间后会变得不利，原来能容纳许多公司发展的产业因进入衰退阶段而无法为全部公司提供最低的经营酬劳，这会迫使公司考虑紧缩现在的经营，即实施紧缩型战略。紧缩型战略是公司从现在的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和发展型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。普通来说，实施紧缩型战略会引发公司内部人员的不满，从而引发员工情绪的低落，由于在某些管理人员看来紧缩型战略意味着工作的失败和不力。实施紧缩型战略的公司在市场竞争的环境下显得很被动，这与公司本身内部环境的文化是分不开的；被动型文化使得公司只乐意接受最小的风险，不容易做任何变化，最后造成采用紧缩型战略来维持经营。竞争战略与公司文化。迈克尔·波特提出的竞争战略理论指出了公司在分析产业(市场)构造竞争环境的基础上制订竞争战略的重要性，分析了公司因获得成功而需要不同的技能和规定，提出了三种最基本的竞争战略：成本领先战略、差别化战略、目的集中战略。基本战略的思想对竞争制胜的文化发生作用，是成功公司的一种重要因素。然而不同的战略选择也对应着不同的公司文化，实施成本领先战略的文化可能是节俭、纪律及注意细节的，规定有构造分明的组织和责任，按照肯尼迪与狄耳对公司文化的分类，这类文化属于过程文化。如沃尔玛公司，就很重视对职工勤俭风气的培养，从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节省，杜绝浪费，从细微处做起；而推行差别化战略的公司的文化可能是激励创新的，发挥个性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等体现的就是发明型文化；而实施目的集中战略的公司文化可能是主动参加市场竞争的，在很正式的、有层次的环境中工作，以公司目的为导向，在公司里每一种组员都含有一系列基本一致的共同价值观，按照美国哈拂商学院专家约翰·科特对公司文化的研究，此公司文化属于强力型公司文化。公司文化作为公司获得竞争优势的一种手段，在不同战略发展过程中，都会形成不同的公司文化；因此公司在做出战略选择时，一定要考虑文化因素，考虑两者之间与否相匹配，才干实现公司的目的和达成愿景。

四、公司文化对战略实施的影响

公司文化与战略是互相影响的。当一种公司在实施一种新的战略时，公司构造、技能、共同价值、生产作业程序等多个组织要素就会对应发生变化，从而引发公司文化的变化；公司高层管理者必须及时进行公司文化的变革，最后使新战略与职工的价值观念达成一致。同样，由于公司构造、技能等这些组织要素的变化而带来的公司文化的变化也同样会影响着战略的实施，这时公司就要根据本身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，互相影响。

普通来说，公司要实施新的战略，组织要素必然会发生重大变化，而这种变化大多与现在的公司文化不相适应，或受到现有文化的强有力的抵制。在公司战略与文化不相适应的状况下，公司在解决两者关系时，能够根据公司内部多个组织要素的变化与公司内部文化潜在关系作为分析变量，制作出战略与公司文化的分析管理图，使得公司文化与战略相匹配。然而大量的研究表明，公司新的经营战略往往是公司外部环境作用的成果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。因此公司为了本身久远利益，往往难觉得了迎合公司现有文化而将公司新战略修订成为与公司现有文化相一致的战略。在这种状况下，公司必须重建公司文化来使其与新战略相适应。但每个公司的文化各有其本身的特点，是组织记忆的成果，一旦形成则不易变化，有着极强大的惯性。为了确保新战略的实施，公司不得不痛下决心变化公司现有文化。公司文化的急剧变化将会冲击公司正常生产经营次序，引发混乱，同样对公司战略的实施是不利的。从战略实施的角度来看，公司文化不仅为实施公司战略服务，也会制约公司战略的实施。在公司文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保存；哪些会形成阻力，应果断摒弃，从而顺利实现公司新、旧文化的平稳过分和战略的有效实施。因此公司内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的确保。

总而言之，公司文化和战略态势的选择是一种动态平衡的过程，公司文化建设离不开公司的发展战略，而公司选择、实施的战略也不可避免地要考虑公司文化的影响，它们之间是互相影响互相增进的