酒店基于价值链成本控制

错误！未定义样式。PAGE8第四章S酒店成本控制存在的問題及成因4.1S酒店成本控制存在的問題4.1.1采購成本控制方面從前文分析來看，S酒店采購成本控制得分爲77.67‬分，位于中區間，存在一定的不足之處。S酒店采購成本控制不足主要體現在如下幾點：第一、未建立合理的供應商管理評價機制。從前文的專家打分情况來看，S酒店供應商管理評價等級分別爲較差、中、良、中、較差，其平均得分僅爲73分，低于酒店采購成本控制得分。S酒店在運營發展中主要采用粗放式管理模式，影響了采購商品的規模和質量，使得采購成本無法得到有效控制。采購成本控制方面，S酒店目前大部分采購采用供應商供貨形式，由采購部門負責詢價和驗收。表格17爲公司2019年度前五名供應商情况。表格17S酒店供應商組成情况統計表供應商名稱采購金額（元）占年度采購總額比例平羅縣慶鮮肉聯有限責任公司1,123,325.7344.22%中資聯(寧夏)供應鏈管理股份有限公司370,063.4314.57%寧夏佰仕興商貿有限公司222,148.968.75%石嘴山市惠農區紅寶食品有限公司114,890.404.52%石嘴山市存真食品有限公司82,473.243.25%合計2,540,171.7575.31%如上圖所示，S酒店物資采購太過集中，前五名供應商占年度采購總額的75%，其中第一名占據了44.22%的份額，領先第二名近30個百分點，實際上成爲短時間內無法替代的選擇，這在一定程度上限制了S酒店采購的議價能力。首先S酒店規模較小，材料采購金額較小，而平羅縣慶鮮肉聯有限責任公司、中資聯(寧夏)供應鏈管理股份有限公司的規模較大。這造成S酒店采購價格議價能力造成一定的負面影響。其次，S酒店沒有構建起供應商數據庫，有時需要臨時更換供應商，使得公司采購成本大大增加。酒店采購工作人員幷不重視整合供應商數據，在無法考量出一家最優供貨商的情况下，被迫成全現有供應商的不合理請求，或者直接選擇臨時進行供應商更換，不能獲得有利的價格優勢，使得采購成本和酒店運營風險大大提高。最後，S酒店未制定有效的供應商評價標準。供應商的評價經常受到采購工作人員的主觀影響，使得采購工作人員和供應商的“合作”幾率不斷增加。第二、采購計劃不科學。從前文的打分情况來看，S酒店采購計劃及流程管理評價等級分別爲中、良、較差、中、中，其平均得分爲75分，低于酒店采購成本控制得分。當前，S酒店采購計劃不够合理，對于部分特殊物資必須通過外地采購的方式才能實現，使得時間和物流成本大大增加，部分采購工作人員爲降低物流費用支出、商品成本，提高工作效率，往往進行大規模一次性采購商品，給財務資金流動和公司運營發展增添了不少壓力。由于采購方式的不合理，很多商品在采購後必須堆積在倉庫中，再加上不定期的開展庫存盤點工作，極易産生商品過期和不少庫存商品積壓的情况，潜在的增加了財務成本，造成了不必要的資源浪費。此外，酒店由于采購不合理，經常通過臨時補貨或者部門協調用貨來維持運轉，使得臨時采購價格提高産生了較高的采購成本，還一定程度的影響了酒店的運營發展。4.1.2倉儲成本控制方面從前文分析來看，S酒店倉儲成本控制得分爲74.66分，位于中區間，其得分在采購、倉儲、加工、人員、倉儲五大評價維度最低。S酒店倉儲成本控制不足主要體現在如下幾點：第一、倉儲信息化程度低、管理效率不高。從前文的專家打分情况來看，S酒店倉儲信息化評價等級分別爲中、中、較差、良、較差，其平均得分僅爲73分，低于酒店倉儲成本控制得分。當前S酒店物品出入庫錄入和核對、出庫單填寫、驗貨管理等工作都由倉儲管理工作人員完成，缺少物品電子掃描儀工具，大幅降低了工作效率。倉管人員只能對物品庫存量運用計算機進行管理，在物品安全庫存量、存儲地點、物品保質期等方面還處于管理缺失局面。第二、倉儲分類及損耗控制不佳。從前文的專家打分情况來看，S酒店倉儲分類及損耗控制評價等級分別爲中、良、較差、中、良，其平均得分僅爲77分，低于S酒店成本控制狀况總得分。在物品倉儲管理方面，S酒店倉管人員需要耗費大量的時間和精力，無法有效開展成本管理工作，使得庫存管理效率大大降低。倉管人員每天開展繁重低效的物品管理工作，經常出現物品名稱、保質期等內容填寫不全、標簽缺失等情况，增加了倉儲信息動態把握的難度。S酒店存貨管理方法不當，沒有對酒類等價值較高的存貨物品進行重點管理，這種隨意擺放、堆積的存放方法，極易出現瓶體破損而帶來價值損失的情况。倉管人員允許不相關人員隨意進出入庫房，不規範的開展倉庫管理工作，極易發生丟失酒店物品事故而造成不必要損失。S酒店當前每月定期進行一次庫存盤點工作，不能良好的把握實際物品庫存量，很容易造成物品積壓和不必要的成本支出。S酒店隨意開展物品申領、庫存補充采購工作，經常先領用新進物品，舊存貨長期積壓變質過期，潜在增加了采購成本。幷且，S酒店對于采購物品的質量沒有采取措施進行跟踪報告，也沒有有效把控餐飲原料庫存，儲存原料由于方法不合適或者時間過長而變質，造成不必要損失。第三、庫存監管不力。S酒店采購部門完成采購工作後，倉管人員與成本會計必須對采購物品數量、質量、采購憑證與審批報表開展入庫前核對工作，在數據一致後才能進行入庫。由于S酒店幷未制定有效的監督制度，極易發生采購商品規模、質量與規定要求不符而批准入庫的情况，在後期申請領用的過程中先後發現采購數量不够以及質量不達標的情况，使消費者不滿意酒店服務，影響酒店的市場口碑。針對價值較高的酒類以及冷凍製品，由于酒店批次采購規模較少，便于存放和管理，S酒店專門配置功能區進行貨位管理和保管。對于消耗規模、占地面積較大的物品，S酒店定期盤點工作效果不佳，經常無法達到每月或者兩月定期盤點目標，使得物資庫存管理漏洞百出。幷且，S酒店在領料登記方面規範性也不强，缺少專門監管人員，具有較大的領料隨意性。在庫存監管方面，如果結存與盤點結果數量存在不一致的情况，S酒店通過直接報損的方式解决問題，幷不會采取措施調查實際原因。2019年下半年S酒店盤存情况如下表所示：表格18S酒店2019下半年盤存情况單位：萬種類期初庫存本期淨出庫期末庫存盤點實際數額酒水飲料45.423.4841.9441.17食材32.195.6426.5524.79其他8.22-0.268.488.05從上表18以，S酒店2019年年末倉儲庫存金額爲76.97萬元，經盤點後的實際數額爲74.01萬元，存在2.97萬元的偏差，其存貨盤點出現的損失率大約是4.85%左右，而正常範圍則在3%之內。S酒店幷未制定明確措施予以控制。從S酒店整體倉管工作來看，由于其無法確保物料的數量和質量，存儲損耗的問題無法從根源上解决。4.1.3加工成本控制方面從前文分析來看，S酒店加工成本控制得分爲79分，得分高于S酒店成本控制狀况總得分，但其評分依然落在中區間，存在一定的改進工作。S酒店倉儲加工成本不足主要體現在如下幾點：第一、不必要的損耗控制不當。從前文的專家打分情况來看，S酒店不必要的材料損耗控制評價等級分別爲良、良、較差、中、良，其平均得分爲79分。當前S酒店總厨在菜品製作過程中幷不監控菜品原料消耗情况，而是由厨師個人自主掌控主輔料以及調料的使用配置比例，使得菜品的成本得不到合理控制，預期材料毛利率與實際支出具有較大誤差。厨師對于烹飪過程中産生的邊角餘料幷不再次使用，往往采用丟弃處理方式，産生了較大的材料消耗。酒店對顧客在自助餐區域剩餘的菜品，幷未采取作爲員工餐、發酵沼氣等有效措施節約資源，倒掉的菜品産生了較大浪費。此外，S酒店在早晚間提供自助餐飲服務，菜品類型多樣、中西結合，不少客人拿取餐食量過大，不能全部吃完，食物浪費現象嚴重。幷且，部分客人將僅限餐廳內食用的蛋撻、罐裝飲料等物品帶出餐廳，使酒店必須承擔較高的成本損失。第二、在控制餐飲成本方面未達到標準化。從前文的專家打分情况來看，S酒店餐飲標準化控制評價等級分別爲中、中、良、中、良，其平均得分爲79分，位于中區間，需要繼續提升。當前S酒店沒有制定統一標準和消耗管理規定控制原材料加工的熟制率和淨料率。酒店厨師在加工菜品時負責控制管理材料消耗情况。酒店從餐飲成本率等金額指標作爲開展成本控制的重點，不綜合考量菜品品質、價格等因素，過度關注成本降低，影響菜品質量的提升，無法滿足顧客的菜品需求，在一定程度上會流失穩定客源。4.1.4人力成本控制方面從前文分析來看，S酒店人力成本控制得分爲75.99分，其得分低于S酒店成本控制狀况總得分，具有較大的改進空間。S酒店人力成本控制不足主要體現在如下幾點：第一、基層服務人員流失率偏高。從前文的專家打分情况來看，S酒店薪酬及員工合同管理評價等級分別爲良、良、中、中、較差，其平均得分爲77分，S酒店成本控制狀况總得分，需要加以改進。S酒店薪酬及員工合同管理不力，直接體現爲基層服務人員流失率偏高。當前，S酒店需求基層工作人員的規模較大，通過簡單培訓的方式就可以讓低學歷、無經驗的員工上崗工作。作爲四五綫城市的平羅縣，經濟發展水平不高，促使S酒店基層服務人員多數由城市輟學年輕人員以及農村中年人，他們普遍沒有制定長期的職業生涯規劃、文化知識水平落後，工作的踏實度往往取决于工作心情、自尊心是否得到維護。酒店基層工作人員每天都要服務不同的客人、在傳統觀念的影響下，大部分人都將酒店工作定義爲服侍人的工作，産生一定的職業自卑感，使得員工流失率居高不下。通過調查發現，酒店行業的基層服務人員流失率較高，而其他行業則維持在5%至10%的正常取值範圍內。邁點研究院公布的《2018年度酒店離職率調查報告》中明確指出，我國酒店行業2018年的員工流失率維持在21%-30%，而S酒店則高達31.35%，高于同級別酒店水平以及國內酒店行業員工流失率水平。表格192017-2019年S酒店員工流失率統計表單位(人)年份年初人數年末人數該年員工流失總數流失率2017年8789222*19/(87+89)=25%2018年8991252*23/(89+91)=27.78%2019年9194292*4/（91+94）=31.35%S酒店大規模的基層員工流失，浪費了較多的人力、物力和財力投入，員工的向心力和凝聚力削弱，導致酒店組織架構穩定性降低，潜在的提高了財務成本支出和公司發展阻力。第二、公司未定期開展員工技能培訓。從前文的專家打分情况來看，S酒店培訓及福利管理評價等級分別爲較差、中、較差、中、中，其平均得分爲71分，低于S酒店人力成本控制得分，需要加以改進。在招聘工作完成後，S酒店通過瞭解員工自身基礎和技能的差异性，有側重性的開展新員工服務技能培訓。當前，S酒店制定的培訓工作安排主要包含以下幾點：企業文化、發展概况、思想統一工作主要由人力資源部負責，而部門負責人負責開展專業技能培訓。新員工對酒店具有相同的認知和瞭解，人力資源部針對相同的培訓內容可以制定系統化的培訓流程，然而幷未制定細緻化的技能培訓規劃和考核方案。S酒店對新入職員工的培養主要采取以老帶新的方法，幷未制定詳細的規劃和系統化流程，往往采取緊急措施應對突發問題，員工在沒有經過考核後就開始上崗工作，頻繁的出現低級性問題，工作效率無法得到保證，影響了顧客的住宿體驗和酒店的品牌名譽，無法保證酒店的運行效益。酒店也沒有定期開展關于老員工技能提升的相關培訓，僅僅通過開會總結工作潜在不足的方式，無法從根源上解决老員工思想禁錮的問題，這種流程化的工作方式，不定期學習先進知識和技能，會引發機能衰退情况。此外，新員工極易受到老員工不作爲的影響，降低工作積極性。4.2S酒店成本控制管理存在問題的成因分析4.2.1缺乏整體的價值鏈管理理念第一、酒店供應鏈無法適應傳統成本控制理念，不能從根源上降低酒店采購成本。傳統成本控制思想將關注重點放在內部生産流程方面，還需要采取積極措施暢通銷售渠道。S酒店采購供貨模式主要按照酒店到廠商的供貨流程，産生了明顯的單一化供應鏈情况，影響了酒店的正常運營管理，物品存儲成本支出偏高。第二、傳統的成本管理模式與價值鏈關聯度不强，無法系統化的開展成本預算工作。S酒店不合理的成本預算主要體現在各部門針對潜在客戶的有效挖掘、酒店的營銷宣傳、供應商的選擇以及議價能力的提升、顧客投訴率的不斷降低等問題無法進行高效溝通。酒店各部門是一個系統性整體，不能分裂發展，如果采用上述模式開展酒店服務産品運營管理工作，就會産生嚴重影響酒店經濟效益的局面。4.2.2酒店全員成本控制意識淡薄S酒店絕大多數的員工幷不具備主人意識，將自己看作是酒店服務提供者，認爲只有管理人員才需要完成成本管理工作。S酒店當前幷未制定完善的考核評價體系落實成本預算工作，各部門負責人的績效與各環節成本控制工作的完成情况關聯度不高，也缺少合理的評價方法考核人員的成本管理工作情况。其次，酒店員工不具備成本控制意識，間接性的造成了酒店運營成本的不斷增加。除了客房每天必耗水電等能源外，員工由于工作失誤和疏忽所造成的成本支出，在日積月累的過程中所達到的規模不容忽視。4.2.3成本核算方法落後第一、S酒店的成本核算仍然采用毛利法。酒店采用毛利法開展成本核算工作，由于高毛利産品被低毛利産品掩蓋成本，而無法對酒店實際的成本控制情况以及活力水平進行評估。酒店服務及産品的整體獲利情况會由于折舊費、能源費等未分配到最終産品的公共費用消耗按部門實際使用量進行合理化分配，而出現無法準確性衡量的局面，導致産品虧損無法及時采取措施予以彌補。第二、高度重視成本率。餐飲部基于成本消耗金額開展成本控制工作，幷未對酒店餐飲産品規模、數量進行綜合性考量，導致客戶對餐品滿意度不高，破壞酒店的市場口碑，影響了客源的穩定性。本文設計了如下的餐飲部門成本核算表：表格20S酒店餐飲成本核算對照表項目銷售收入實際成本標準成本毛利毛利率成本率食品酒水烟飲料其他合計4.2.4成本考核制度不完善S酒店僅僅從部門級別開展成本考核工作，中高級管理人員與部門負責人的成本管理情况與績效水平相關聯，幷未從全體員工的層面落實成本考核制度。基層員工的績效薪酬與成本控制的效果幷不挂鈎，這在一定程度上影響了基層員工成本控制工作的參與激情。酒店對于成本考核指標的制定變動性不强，通常采用小幅下調上年度實際成本的方式確定下一年度的成本考核指標。酒店在實際應用該年度考核指標的過程中針對市場發生變化的情况幷未作出及時調整，實際考核效果與工作實際存在不一致的情况。第五章S酒店基于價值鏈的成本控制策略5.1建立基于價值鏈導向成本控制的必要性5.1.1長遠戰略發展的需要酒店行業在旅游業加速發展的大環境下，市場競爭日趨嚴峻。在價值實現方面，S酒店依托于住宿服務，而産品銷售則在一定程度上决定了酒店的經營管理效果。消費者住宿需求的多樣化，更加趨向于個性化定制服務，使得酒店在運營過程中必須更新服務模式。在酒店外部市場環境日新月异的背景下，酒店管理者必須基于發展實際和消費者需求，制定切實可行的長期策略。酒店采用的成本控制模式將著眼點放在價值鏈上表明其具有一定的戰略性和全面性發展眼光。5.1.2提升成本控制效率的需要企業發展的核心目標是文化傳播和價值創造。S酒店的發展目標逐步從“利益最大化”轉移到“價值鏈效益最大化”。在成本控制方面，S酒店的目標是依托于價值鏈管理，使各層級决策者能够基于發展實際獲得切實可行的成本優化方案，而不是對價值浪費環節的規避，這種做法對成本價值活動的有效控制以及效率提升具有重要意義。5.1.3準確定位酒店重要增值環節的需要酒店行業的競爭集中體現在價值競爭上，價值管理是S酒店運營發展的關注重點。酒店與消費者、供應商在價值形成和實現方面起著相互促進的效果。根據以上背景，S酒店增值環節的精准定位必須使價值鏈成本得到良好控制，從而達成價值增值最大化目標。5.2S酒店價值鏈分析5.2.1S酒店內部價值鏈分析價值鏈理論認爲，企業內部價值鏈包含了基本價值活動和輔助價值活動兩個方面。圖5酒店內部價值鏈基本價值活動的直接聯繫主體是顧客，集中體現在産品與服務供給上，涵蓋了酒店服務産品、市場營銷以及倉儲管理。所謂酒店服務産品指的是爲顧客提供餐飲和客房服務。市場營銷指的是通過服務以及産品功能、特徵的介紹，刺激消費者購買。倉儲管理是指包含産品驗收管理、劣質原材料退回以及庫存控制等在內的一系列酒店倉儲活動。輔助價值活動指的是提供基礎設施建設、資源、人才、技術等幫助的基本價值活動，而幷不是産品服務的直接性提供。基礎設施建設指的是基于設施購買、選址、建設等方面的初始投資。而人力資源管理涵蓋了員工招聘、培訓、績效等內容。S酒店基于發展實際，將酒店原材料采購、餐品生産銷售、存貨管控、酒店銷售、酒店基礎設施管理、人力資源管理以及售後服務作爲內部價值鏈的主要內容。5.2.2S酒店外部價值鏈分析酒店外部價值鏈分析切入點可以從供應商、競爭者和顧客間的合作模式出發，在重點關注成本規劃的基礎上，充分關注與相關企業合作所引發的共享成本，有效降低價值鏈以及潜在非增值活動成本。圖6酒店外部價值鏈在供應商分析方面，企業的首要考慮因素應該是與酒店間的合作關係，采取積極措施打造戰略聯盟，增强市場競爭力，使酒店達成整體增值目標。首先，選擇合適供應商幷進行考核評價，深入把握供應商的實際供貨水平；其次，酒店與供應商建立供貨關係後，有序開展涵蓋供應商議價等在內的戰略成本控制工作，有效削弱酒店采購支出成本。最後，酒店針對采購物資規模較大的情况，通過適時采購或招標的方式，選擇最佳供應商進行采購，發揮議價優勢，有效縮减成本。在顧客分析方面，酒店應該將研究重點放在顧客盈利能力和購買支付能力方面，有效開拓目標市場，選擇最佳的銷售渠道，使酒店增强市場競爭優勢，擴大市場份額。酒店在充分瞭解顧客需求的前提下，爲其提供最理想的産品，也在一定的程度了縮减了酒店服務成本，酒店的盈利能力也得到全面提升。在市場競爭者分析方面，酒店需要對比分析與行業領先者以及競爭者在成本管理上的差距，明確自身優勢以及潜在不足，充分發揮自身優勢的前提下，學習借鑒他們的先進做法，彌補潜在不足，使酒店的核心競爭力得到增强。例如，在旺季時，如果酒店的容客量已經到達負荷，酒店可以推薦客人到地理位置相對較偏、服務水平有保障的競爭者酒店辦理入住，這不僅能够獲得客戶的好感，還能贏得良好的市場口碑，使酒店行業實現可持續發展。通過與競爭者建立聯盟，形成價格保護策略，還能有效避免行業低價格戰的局面出現。5.2.3S酒店內外部價值鏈融合酒店內外部價值鏈具有一定的內在聯繫。圖7酒店內外部價值鏈融合示意圖酒店上游價值鏈的構成是通過供應商投入價值活動確保酒店産品有序運營，幷且通過采購，建立與外部價值鏈供應商之間的密切聯繫。但是，采購實際歸屬于外部價值鏈。酒店是開展酒店營銷活動的參與主體，而接受主體則是處于下游價值鏈的顧客，所以其一定程度上實現了內外部價值鏈的鏈接。服務環節也良好的銜接起內外部價值鏈，酒店在內部價值鏈中提供服務，幷使外部價值鏈的顧客通過營銷手段獲得服務，而所采用的營銷手段又劃歸于內部價值鏈。幷且，人力資源在酒店運營管理過程中發揮著不容忽視的作用，能够有效降低酒店成本支出。5.3S酒店基于價值鏈的成本控制改進建議5.3.1强化成本控制觀念酒店開展成本控制工作最爲基礎的是提高員工的成本控制意識和能力，形成統一的成本控制思想，幷采取積極行動共同參與到成本控制工作中，幫助酒店最大程度的降低成本。第一，酒店應對新入職員工開展培訓，通過學習吸收企業文化，提高員工對企業價值的認同感，樹立自覺節約的觀念；對于老員工也可以通過定期開展成本控制培訓，使員工明確成本控制對企業發展的關鍵作用，牢固樹立節約意識，自覺采取節約行動。此外，公司應該將成本控制作爲一場持久戰，潜移默化的改變員工以往的習慣和行爲意識。第二，酒店各部門領導要發揮模範帶頭作用，以實際行動作表率，使員工自覺承擔起成本控制責任，激發員工的工作激情。由于成本控制涉及到酒店采購、信息化等多方面，公司可以組織節約行動模擬演練等操作性較强的培訓，引導員工采取成本控制行動；最後對于成本控制工作表現優异的員工要發放一定的物質獎勵和給予口頭表揚，增强員工對酒店的認同感，使員工從以往被動接受轉變到積極行動，提升員工的參與度，從而使酒店有序開展成本控制管理工作，實現經濟效益最大化目標。企業開展成本管理工作良好的契合了價值鏈成本管理理念。價值鏈成本管理理念既注重各價值活動成本之間的內在聯繫，又關注單項價值活動成本分析，突破了傳統成本控制的界限，使酒店的成本控制工作擁有科學高效的成本管理理念作支撑。價值鏈成本意識指的是從産品設計、市場開發、原材料采購倉儲、産品生産營銷以及售後信息反饋等一系列的綜合性成本管理理念。價值鏈成本管理工作的開展離不開價值鏈成本理念的支持和保障。5.3.2加强采購流程把控酒店能够實現長期可持續發展的關鍵在于采購工作的落實情况。酒店的市場口碑往往受到采購商品質量的有力影響，幷且酒店的經營利潤受到采購成本的制約，這要求酒店必須切實加强采購環節把控。S酒店大部分的産品供應商是通過長期合作積累而形成的，導致他們産生了普遍懈怠酒店績效考核的局面。如果酒店更換新的供應商，存在其影響酒店正常生産運營的風險。因此，酒店可以從供應商選擇評價、關係管理等方面加强供應商信息溝通，從而有效管控供應商的供貨質量和水平。第一、打造全面的供應商檔案庫。酒店應基于發展實際優化供應商選擇機制，采取措施不斷開發優質新供應商，打造全面的供應商檔案庫。作爲一種必不可少的外部資源，供應商與員工對酒店的經營發展起著相同的作用效果。爲實現酒店的可持續發展、增强抗風險能力，酒店應該構建起集主供應商、輔供應商、備用供應商在內的供應商梯隊，使酒店維持正常運營。其次，制定合理的供應商選拔標準，重點考察內容：（1）生産經營許可證；（2）生産供給能力；（3）資産及資金狀况；（4）市場口碑；（5）有無違法、違規和法律糾紛情况；（6）服務水平和經驗；（7）售後保障和服務能力；（8）合作意向和能力。酒店通過現場調查或者書面考察的形式瞭解供應商情况，幷對供應商供貨水平進行合理性評價，合格供應商納入供應商檔案庫。第二、對供應商進行定期考核評價。S酒店應該構建起供應商綜合評價機制，定期綜合評價供應商的服務質量和水平。針對行業發展實際以及酒店管理要求從采購價格、産品質量、服務水平、結算規定以及市場信譽等方面，合理計算各指標權重，幷對運行過程中不合理的指標和權重比例進行定期檢查和校正，使評價指標適應酒店的運營管理，增强其說服力。5.3.3倉儲信息化倉儲管理信息化還可以確定各部門不同物品的使用率，以及某種物品月均使用率，分別進行比較削减不合理損耗。比如客房的一次性用品根據日均、月均使用率，結合入住人數可以分析其使用是否科學合理，是否存在浪費，如果不合理，在對比各類房型各樓層各月，找出問題所在。對于各種一次性物品使用率的不同，分別進行補充，既能提高工作效率也節約了成本。倉儲管理信息化最大的優點在于可以將實際用量與標準用量相對比，及時根據差額尋找原因，將事後分析推往事中控制，從而更好的進行成本控制。酒店采購具有采購物品種類繁雜，數量衆多，采購周期短，出入庫頻繁等特點，因此對庫存管理的要求較高，庫存管理不當，則會導致無法預估的財産損失。根據S酒店庫存管理現狀，建議酒店積極推進信息化的全面覆蓋，淘汰陳舊老式的表格形式，將所有庫存商品信息按照一級分類，二級分類，三級分類錄入庫存管理軟件中，幷在軟件中設置相應的庫存預警，當軟件系統檢測到某種物品庫存數量不足時，可直接提醒庫存管理員申請采購，以防止物料不足，耽誤酒店正常運營的情况出現。另外，針對酒店倉庫面積較大，商品種類繁多的問題，可在系統軟件中設置相應的貨位管理，采購入庫時放入相應的貨位，查詢剩餘庫存數量或者領用相應物品時，通過系統查詢可精確的找到物品所在位置，大大提高人工效率。另外，采購物品經質量檢驗合格入庫時，應在系統中詳細記錄入庫時間，商品名稱，規格，型號，數量，驗收員等信息，出庫時，應詳細記錄出庫時間，領取部門，領取人員，領取物品名稱，數量，規格，用途等，幷打印出單據，簽字保存，方便後期審查。通過長時間詳細的數據統計，可分析不同部門對相應物品的使用是否合理，是否存在浪費情况，也可給采購計劃的制定提供相應的參考價值，從而更好地控制采購成本。S酒店在産品驗收過程中首先要核對單據，將供應商提供的發票和酒店的請購單進行核對，確認兩張單據上所填寫的貨物名稱、數量、規格、價格、産地等細節內容一致。其次要核查接收的貨物和購貨發票上的關鍵信息是否一致。驗收負責人要對貨物名稱、數量、規格、價格、産地等信息逐項認真核對。如下表21示：表21S酒店貨物驗收報告單類別編號産品編號名稱規格單價數量成本率供應商交貨日期發票金額小計驗收員尤其要注意對貨物數量的檢查，有些貨物采購量較大，可能會出現差錯。但某些貨物單位價格較高，細微的差异也會給酒店帶來損失。比如在驗收高級葡萄酒時，驗收人員需要按箱清點，最好每箱都能打開清點瓶數，或者進行抽查檢驗。再次要認真檢驗采購貨物的質量是否合格，主要關注貨物是否過期、變質，有沒有以次充好等情况。在驗收工作完成後，驗收人員需要填寫貨物驗收報告單，幷且交由財務部管理，報告單上不僅要有驗收人員的簽名，還需要相應使用部門的管理人員簽字，保證貨物的驗收無誤。5.3.4制定産品標準成本標準化原材料的使用更有利于對成本進行管控，主要就是控制服務環節中各種原材料的使用，固化經營成本，避免因爲員工無標準操作引起的原材料浪費等情况，這樣可以有效地控制成本。需要厨房加工製作的菜品的成本是難以衡量的，想要控制很難，是控制服務環節成本的關鍵環節。在加工處理過程中，加工人員使用不同種類的原材料，加工成對應檔次的淨料。加工過程中對質量的控制會影響最終菜品呈現出來的多種元素，包括顔色、香氣、味道等因素，厨師需要按質量標準來控制加工食品的衛生安全程度。S酒店可以通過提前確立每一道菜品的控制規範，利用如表9所示的餐飲標準配方卡對每一道菜品進行控制，减少食材的浪費。表22S酒店餐飲標準配方卡用料名稱單位數量采購單價金額産地包裝規格用料同時，厨師需要嚴格控制配置食材原料和烹飪菜肴的過程。酒店的餐飲部可以專門指派人去負責部分內容，根據不同的工作崗位和內容分配責任，將具體的獎罰落實到負責人身上。讓員工按照各崗位規定的職責，對質量實施監督。5.3.5加强人力資源管理S酒店有序運營發展的關鍵在于具備一定勞動力規模，使得經營成本中有相當一部分員工工資支出，所以價值鏈成本管理必須加强人員管理。具體措施包含以下幾點：其一是合理把控員工和客房比例。實現方法包括：一是通過定期開展員工培訓，提升員工的全方位技能，增員員工對各崗位的適應性，合理控制員工數量；二是打造專屬化信息化平臺，簡化工作管理流程，增强溝通服務效率和水平，取代重複性工作，削减員工規模；三是建立科學合理的員工分工協作體系，增强工作銜接水平的同時，减少員工數量，有效控制人員成本支出。第二是，加强校企合作。基層服務人員通常綜合素質不高、文化水平低，但是大中專院校畢業生則要求較高的薪資待遇。針對該問題，大中專院校酒店管理畢業生由于被學校要求必須到酒店實習、進行社會實踐，這給酒店增加了開展校企合作的機遇。酒店通過與學校進行校企合作，使學生進入酒店實習，在實習期結束後與表現優异的學生簽訂正式勞務合同，增强了酒店後備力量支撑。校企合作方式既能够使學生在實踐中鞏固所學知識，又能幫助其樹立職業生涯規劃，在工作中與酒店建立起深厚的情感。而且，酒店還可以利用校企合作緩解員工招聘和人力成本壓力，只需要支付一定的實習生工資，無需負擔全額繳納社會保險所帶來的人力成本，達到了酒店與學生雙贏的效果。5.4其他成本控制改進建議2020年初發生的新型冠狀肺炎疫情給包括酒店業在內的各個行業帶來了重大打擊，S酒店在這一過程中也遭受了重要打擊，損失慘重。S酒店自2020年1月底被迫關閉以來，酒店的營業收入爲零，但與此同時S酒店春節前儲備的蝦蟹魚等各類生鮮、蔬菜、肉類等食材一部分變質腐爛，一部分被迫折價甩賣，其損失至少在30萬元。此外，S酒店還需要向酒店員工支付薪金，爲其繳納各項社會保險；前文酒店2019年成本開支顯示2019年酒店人工薪酬爲304.41萬元，平均每月薪酬約爲25.37萬元。春節假期原本應該是酒店業盈利的黃金時期，如今却春節變“春劫”，這一方面却有新型冠狀肺炎疫情這一不可抗力因素的影響，另一方面也充分滿意酒店業在成本控制方面，未充分考慮傳染病防治因素。爲此，本文建議S酒店及其他酒店做好如下工作：第一、改變員工薪資結構。《人力資源社會保障部辦公廳關于妥善處理新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防控期間勞動關係問題的通知》（人社廳發明電[2020]5號）第二條：“企業因受疫情影響導致生産經營困難的，可以通過與職工協商一致采取調整薪酬、輪崗輪休、縮短工時等方式穩定工作崗位，儘量不裁員或者少裁員。符合條件的企業，可按規定享受穩崗補貼。企業停工停産在一個工資支付周期內的，企業應按勞動合同規定的標準支付職工工資。超過一個工資支付周期的，若職工提供了正常勞動，企業支付給職工的工資不得低于當地最低工資標準。職工沒有提供正常勞動的，企業應當發放生活費，生活費標準按各省、自治區、直轄市規定的辦法執行。”由上述條款可知，以員工未提供勞動爲由，拒絕支付薪酬顯然是有違法規的。一旦再次發生甲類傳染病疫情，S酒店仍需要向酒店員工應按勞動合同規定的標準支付職工工資。如此一來，如何與勞動者簽訂勞動合同成爲關鍵。同樣是月薪4000元，如果工資構成是基礎工資1000元+績效工資（計件、提成等）3000元，那麽停工第一個內，由于勞動者未提供勞動，那麽酒店僅需要支付1000元基礎工資即可；如果酒店工資結構直接是基礎工資4000元，那麽第一個月酒店需要全額支付員工4000元工資，兩者的差异顯而易見。目前S酒店除客房服務員等少數崗位實行，績效工資外，其他崗位員工薪酬均爲基礎工資制，這對酒店成本控制非常不利。此次疫情結束後，S酒店要抓緊時間進行工資制度改革，全面實行績效工資制度，幷重新與員工簽訂勞動合同。第二，輕資産運行，進行服務外包。S酒店可以在充分比價的基礎上，將酒店部分非核心業務進行外包，將專業的事交給專業的人去做，大膽將技能要求不高但又需要大量人工的工作交給第三方合作企業，例如客房的清理，餐廳的傳菜，布草的清洗等，幷跟其簽訂勞務合同，對其進行服務考核，這樣既保證了酒店正常的運營，又提高工作效率，還降低了人工成本。酒店業是一個受時間季節性影響較大的行業，淡旺季特徵十分明顯，淡季時需要承擔過多的人員工資，給財務造成一定的壓力，旺季時又人手不够，不足于滿足酒店正常運營的人員要求。服務外包後，S酒店只需要雇傭部分核心員工，也無需爲旺季儲備過多的人手，員工數量大大减少，人工薪酬開支自然出現大幅下降。第三、積極與政府合作，力爭成爲定點隔離點。從本次新型冠狀肺炎疫情的防控可以看出，疑似病例、疫區來人，外地來人除居家自我隔離外，政府組織其進行集中隔離也是重要的管理方式。若再次發生甲級傳染病，一方面S酒店高級管理人員積極與疾控中心、政府辦等部門進行聯繫、公關，給與其優惠的價格，力爭成爲集中隔離點。另一方面，S酒店要做好疫情防控工作。一是要多方采購口罩、醫用酒店、護目鏡、隔離服等，儲備足够的防護物資；二是要加强疫情防控知識宣講培訓工作，使酒店各級員工對疫情防護足够重視，幷掌握必要的防護技巧；三是嚴格酒店進出管理，依照疫情防控要求和政府部門的有關指示進行工作。例如，决不允許集中隔離觀察人員外出，相互串門，發現四有人員、典型病症人員前來投宿立即上報等。第四、開拓外賣。如若將來再次發生傳染病疫情，酒店業可通過開展外賣送餐等活動，降低自身損失。蔬菜、肉類等可以以原材料的形式，也可以以加工的方式，通過美團外賣，店內外賣熱綫進行售賣。PAGE61第六章結論6.1結論最近幾年，國內酒店業承受著政策限制和發展速度放緩的外界環境衝擊，還需要應對同業生存競爭的巨大壓力，想要在這種形勢下取得競爭優勢，僅依靠擴大酒店經營規模和單純的市場營銷手段遠遠不够。通過成本控制使企業獲得競爭優勢，成爲了酒店業擴大發展空間的關鍵。本文是以S酒店成本控制爲研究對象，在介紹國內外有關成本控制研究現狀的同時，以價值鏈成本控制理論爲基礎，結合酒店的實際情况，對酒店目前的成本控制現狀進行分析，闡述了S酒店在成本控制環節中存在的問題，剖析了問題成因，制定了酒店的成本控制改進策略，通過理論研究以及實踐經驗相互結合而得出以下結論:提出以下幾點研究結論:第一、成本控制對酒店經營管理的重要性。在現代社會競爭環境中，酒店業面臨著巨大的競爭壓力，在酒店經營中成本直接影響酒店的盈利水平，酒店要提高經營效益，就需要對酒店成本進行合理的控制以降低酒店成本，使酒店獲得成本優勢。成本優勢可以使酒店在服務産品的定價、供應商選擇等方面具有更大的靈活性，爲酒店爭取更多的顧客，最終爲酒店帶來更好的經營效益。第二、酒店成本控制與價值鏈結合的必要性。酒店成本控制是酒店管理的重要組成部分，它貫穿于整個經營過程中，酒店中的任何經營活動都是爲了創造價值、創造利潤的，這些活動也都是成本發生的環節。因此，在對酒店成本控制時需要考慮發生成本的各個環節，需要將酒店成本控制和酒店經營形成的價值鏈相結合。第三、S酒店在經營過程中取得了一定成果，在市場中占據了重要地位，但在成本控制方面仍存在缺陷。如：在采購方面，一直與固定供應商合作，未取得價格優勢，采購成本高;餐飲業務方面，餐飲業務成本控制粗放，容易造成浪費和菜品品質不穩定;成本分析工作流于形式，僅限于財務部門和中高層管理人員參與，重視程度不够。這些問題不利于S酒店的經濟績效，制約了s酒店的發展速度。爲了解决S酒店成本控制中的難題，作者從價值鏈成本管理的提出了相應的優化設計方案和解决措施。如：日常經營過程中，面對采購成本高的情况，設計了適合于酒店經營條件的采購詢價、報價制度;針對成本控制粗放的問題，爲S酒店提出改進方法，餐飲方面建立標準成本卡來規範菜品成本。6.2不足由于成本控制涉及業務範圍較廣，是一個很注重實務的領域，受到個人能力以及文章篇幅的限制，作者很難對該酒店成本控制的所有方面進行詳細的分析，只能儘量就重點出現的問題展開研究。其中針對S酒店成本控制問題提出的一些對策建議，僅僅是從理論角度進行指導，尋找解决的方法，希望能够對S酒店的成本控制優化工作起到一定的參考價值，從而提高S酒店的成本效益水平，同時也希望其他與S酒店面臨類似情况的企業可以以此爲借鑒，對成本管理的效率有所促進。參考文獻1．期刊類[1]胥軍海(2009)。如何加强酒店成本控制。財會月刊，(26)，45-46。[2]劉純超(2018)。海南旅游酒店成本控制分析。財會通訊，(17)，98-100。[3]趙燕(2013)。經濟型酒店成本構成及成本控制策略分析。會計之友(34)，50-52。[4]史雪君(2007)。酒店餐飲成本控制與分析。會計之友，(3)，40-41。[5]張咏梅、張楠(2015)。“微利時代”酒店業成本控制模式探析。財會通訊，(5)，70-73。[6]印倩倩、李武武(2010)。價值鏈視角下經濟型酒店戰略成本管理研究。商業時代，(8)，87-88。[7]謝琳(2012)。經濟型酒店經營管理戰略選擇——以7天連鎖酒店爲例。商業經濟研究，(24)，105-106。[8]張穎(2011)。基于價值鏈的酒店成本管理優化方案的探討——以浙江CW大酒店爲例。中國商貿，(14)，66-68。[9]李燕琴(2012)。論酒店成本管理中的問題及對策。商業經濟，(11)，64-65。[10]王美玉(2013)。從內控要素視角談現代酒店成本管理策略。長沙大學學報，(03)，38-40。[11]胡新榮(2014)。從內控要素視角談現代酒店成本管理策略。北方經貿(4)，149-149。[12]陳寧(2014)。旅游景區酒店經營成本控制探究。財會通訊，(05)，96-97.[13]馮立新(2014)。酒店餐飲成本控制存在的問題與對策。中外企業家，(13)，95-96。[14]陳崗(2014)。東營市藍海酒店成本控制現狀及存在問題分析。中國市場，(33)，163-164。[15]倪曉葉、劉輝(2013)。從戰略成本管理視角分析SD酒店的成本控制問題.職業時空，(10)，82-85。[16]趙燕(2013)。經濟型酒店成本構成及成本控制策略分析。會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