组织沉默与组织安全

组织沉默与组织安全

在传统文化中，沉默总是与谦虚、尊重他人、谨慎和稳定等美德相结合。由于受到某些礼仪规矩的束缚,人们有时总会“三缄其口”以免出现尴尬或冲突。在企业中,员工从工作中获得的经验可能会进一步强化这种观念——要想保住职位和获得提升,最安全的方法是与组织和上司保持一致。但是有研究表明,沉默可能会让企业和员工个人付出沉重的代价。一、具有防御性沉默组织沉默行为是员工了解组织运行中的潜在问题,并有能力改进当前组织的状况,但是出于某种目的而保留个人观点的行为。Dyne(2003)等根据员工保持沉默的内在动机将沉默划分为默许性沉默、防御性沉默和亲社会性沉默。默许性沉默是基于顺从而保留相关的观点和信息,这是一种相对消极的顺从行为。例如在决策时,员工感到提出意见没有多大意义,因而保持沉默。防御性沉默是由于担心而保留相关观点的一种自我保护行为,是保护自我的主动性行为。比如,员工担心发表意见会给个人带来危险和不利,从而保持沉默。亲社会性沉默是员工基于利他或合作的动机,为他人和组织的利益而保留相关的信息和观点的行为。例如为保护组织的利益,对组织内的商业机密和不易公开的信息保守秘密;对涉及他人隐私或私生活的问题不妄加评论等。除了亲社会性沉默具有积极的效果,组织沉默行为对员工以及组织都会产生不同程度的负面影响。员工对组织发展中的潜在问题保持沉默时,会造成潜在问题继续侵蚀组织机能,影响组织的健康发展。Morrison和Milliken(2000)认为,组织沉默对员工会产生三个方面的影响,即感到不受重视、感到缺乏控制以及认知失调。组织沉默限制了决策者获得多样化的信息进而影响了组织决策的效能,更重要的是组织沉默使组织缺乏负面的反馈信息,从而不能及时有效地纠正问题。AmyEdmondson(2003)指出,组织沉默对组织的学习过程也有严重影响,由于员工保留对组织问题的信息,使得组织丧失了很多创新和发展的机会。二、影响组织沉默行为的因素1.员工进谏与组织氛围影响组织沉默行为的组织因素包括组织氛围、组织文化、组织规章制度等。组织沉默行为是由组织氛围决定的。有研究发现,员工是否进谏与组织氛围(比如团结、信任)密切相关。恐惧和害怕的组织氛围使员工不敢进谏,从而使员工保持沉默。员工在开放的组织文化中可以畅所欲言,而在等级制度比较分明的组织文化中进谏被看作是对领导者智商和能力的挑衅,是不尊重领导的表现,员工只能选择沉默。组织进谏的制度不健全,员工的建议犹如石沉大海,极大地打击了员工进谏的积极性。2.管理者的内在理念领导因素包括领导者开放性、对进谏的态度、理念等。有研究发现,组织沉默行为主要是由管理者造成的,其根源是管理者害怕听到负面的反馈以及管理者内在的一系列理念。管理者的内在理念包括员工是自私和不值得信赖的、管理者最了解组织中的重要问题以及和谐一致是组织健康的体现三类。正是由于管理者的内在理念,组织采用了集权的决策并缺乏上行信息反馈机制,进而在组织中形成了沉默的氛围。SonyaPremeaux(2003)等的研究发现,高层管理的开放性和员工对上级的信任与低自我监控者的进谏行为呈正相关。3.观察和讨论组织沉默行为是一种集体现象,不能忽视同事行为对其形成的重要影响。当员工加入组织时,他们需要学习该组织的游戏规则,比如什么可以讨论、什么不可以讨论。而组织沉默行为不是从尝试错误中得来的,而是通过与同事交流、观察同事的行为中获得的。有研究也表明,同事的看法将极大地影响员工决定是否就某一事情进谏以及采取何种方式进谏。4.发表意见不影响令员工保持沉默的原因还有个体因素,其包括人格、个体对进谏风险的评估、自我监控等。员工可能担心发表意见会带来不良后果或者认为发表意见不会产生作用和影响。比如,Jeffrey和Linn(2001)发现,神经质的员工较少发表个人观点。Premeaux和Bedeian(2003)提出,个体的自尊、自我监控以及内外源控制影响着员工在组织的表达行为。三、减少员工的沉默行为并招聘策略为了尽可能地减少组织沉默行为,人力资源部门可以通过制定合理的招聘策略来选择“不沉默”的员工。1.经济和社会因素。在经济、政策、文化、管企业应根据人力资源规划和工作说明书制定招聘计划,注意宏观的经济条件、法律法规等外部环境因素,以及组织目标、政策、组织文化、管理方式等内在影响。人力资源部在制定计划时,要时刻树立“崇尚进谏的组织不欢迎沉默者”这一理念。2.筛选专业人才,实现较好的进谏行为(1)建立科学的胜任特征模型,淘汰潜在的沉默者胜任特征研究在人力资源管理活动中起着基础性和导向性的作用。人力资源部应根据公司的文化,拟任职团队的特性等,确定拟聘人员的胜任特征。组织沉默行为的研究成果表明,年轻而又受过良好教育的人会表现更多的进谏行为;当员工认为上级能有效管理进谏行为时,他们会积极进谏。外向型气质、对组织富有责任心的员工会表现更多的进谏行为;而那些具有神经质或容易顺从别人意见的员工较少表露自己的意见。上级的广开言路、正直公平能激发员工的进谏行为;为减少组织中不利于组织发展的沉默行为,在建立胜任特征模型时要把年龄、受教育程度、人格特质、胸怀、人品、责任心、对沉默的认识、沟通交流能力、综合信息处理能力、决策能力等纳入特征模型,并据此考核应聘者。(2)利用面试技术淘汰沉默者面试是招聘系统中极为重要的步骤。企业设计面试问题时,首先必须确定所需的能力和行为指标。为减少沉默行为,可以设计假设性问题和行为事件问题来考察面试者。如:假设你是一名员工/领导,你发现了组织发展中的一些问题,你怎样处理?根据面试者的回答可以知道他在工作中遇到潜在问题时是否进谏。又如:请谈一下你在过去一年里的一次进谏?您怎样看待进谏?您当时是怎样思考的?你以后遇见这种情况怎么办?等。基于应聘人员对以往具体一次进谏行为的描述及面试人的提问和追问,收集应聘人员在代表性进谏事件中的具体行为和心理活动的详细信息。运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质,并以此推测其在今后工作中的是否可能发生进谏行为。(3)利用心理测验技术淘汰沉默者减少组织沉默行为心理测验主要有能力测验和大五人格测验。因为个体行为的差异主要表现在能力与人格两方面。有研究发现,沟通交流能力、综合信息处理能力和决策能力与组织沉默行为有很大关系。综合信息处理能力和决策能力可以通过文件框来测量,这里主要介绍沟通交流能力的测量。因为良好的沟通能力可以使员工很好地表达自己的思想和情感,获得别人的理解和支持。沟通技巧较差的人即使有进谏的想法,也可能因为沟通能力差而使进谏夭折。企业可以让应聘者填写沟通交流能力问卷,题目是六道情境性问题,根据应聘者的答案反映其是否了解正确的沟通的知识,概念和技能,在工作中能否有效沟通。依据问卷的得分对应聘者的沟通交流能力进行评估,选择沟通交流能力强的(得分高的)应聘者进入下一轮测试。Jeffrey和Linn运用大五人格问卷研究了人格五因素和进谏行为的关系。结果表明,五因素与进谏行为的相关系数分别为:外向性是+0.30,责任心是+0.26,开放性是+0.09,神经质是-0.12,宜人性是-0.16,只有开放性与进谏行为的相关没有达到显著水平。从这些结果可以看出,在个性因素中,外向型气质、对组织富有责任心的员工会表现更多的进谏行为;而那些具有神经质或容易顺从别人意见的员工进谏行为相对较少。企业可以让通过沟通交流能力测验的应聘者填写大五人格问卷,通过应聘者在五个维度上得分进行筛选,外向性、责任心得分高的应聘人员进入下一轮考察,神经质维度得分高的应聘人员视为不合格人员。以上流程是招聘员工和领导都必须的,但考虑到领导职责和身份的不同,对能力的要求也有所区别,所以在招聘领导时除了要进行以上考核外,还要运用评价中心技术对其进行进一步的筛选。(4)利用评价中心技术淘汰沉默者评价中心技术主要用于管理人员的素质与潜能测评选拔和培训活动,被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。该技术由多种测验方法组成,可以全面、多角度地评价被测评者。本着减少组织沉默行为的宗旨,在对领导岗位应聘者的考查中可以采取文件筐作业和无领导小组讨论两种方法。有研究发现,一个组织的领导者的综合信息处理能力与组织沉默行为有很大关系。只有具备信息综合消化能力的领导,在面对错综复杂的庞大信息时,才能对大量信息进行取舍、综合提炼和分析消化,把握市场发展脉搏,正确了解市场的现状和趋势。如果领导者具有综合信息的处理能力,在工作中不仅不会担心不同意见,还会从其中找到有价值的信息,以进行有效的决策。反之,如果领导者缺乏综合信息的处理能力,那么他将可能陷入信息的泥潭,从而贻误决策时机,这样的领导者往往倾向于在工作中打压不同的声音,阻止员工进谏。在设计文件筐作业时,可以设置一个关于重大问题的决策,文件筐内有来之不同部门和员工的大量迥异的建议,让应聘者在这错综复杂的信息中做出决策,最后根据应聘者对信息的处理、做出决策的速度和决策的质量等情况,评判应聘者的综合信息处理能力和决策能力,最终选择合格的应聘者进入下一轮的无领导小组讨论。组织沉默行为研究发现,上级广开言路能激发员工的进谏行为。管理者如以宽广的胸怀广纳意见,有利于促进进谏行为。依据以上理论设计无领导小组,安排一组互不相识的应聘者(通常为6-8人)组成临时小组,不指定小组负责人,请他们就给定的任务进行自由讨论,并做出小组决策。测试者观察每个应聘者在讨论中的表现,考察其纳谏行为、工作作风、表达能力、协调能力等特征,进而做出录用判断。3.入工作岗位考核在员工入职以后,需要对招聘工作进行评估。招聘评估应从录用员