集团考核与薪酬建议报告

集团薪酬与考核方案导读：薪酬体系

薪酬体系

考核体系

概述等级工资制提成工资制工人工资制

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海量管理资料免费下载明达薪酬设计的原则与三个公平的实现外部公平

，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的工资应基本相同工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进内部公平

，即同一公司中，不同职务的员工获得的工资应正比于其各岗位对公司作出的贡献工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性自我公平

，即同一公司中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高•使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。•薪酬作为可分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。•贡献、能力和责任。目的原则

依据

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海量管理资料免费下载明达的总体薪酬水平保持在鞍山的较高水平北京鞍山

业务主管

2.8­5.8

万元0.8­2

万元部门副经理

6­7

万元

1­3

万元部门经理

6­12

万元

2­4

万元

副总经理

12­18

万元3­8

万元•

副总经理

6

－

12

万元•

部门经理

3

－

6

万元•

业务主管

1

－

3

万元明达集团薪酬水平

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海量管理资料免费下载目前明达总体工资水平虽高，但激励程度有限与房地产行业人员相比，没有人对工资感到不满与工作付出相比，所有人均对收入感到满意多数员工认为收入提高对提高工作的积极性和创造性作用不大

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海量管理资料免费下载因为现行工资体系与业绩挂钩不足职务工资

1000

900

800

750

700

600

500业绩工资

4000

3100

2200

1800

1300

900

500

职务总监、副总裁部长、总经理副部长总经理助理部经理部副经理职员•

置业公司施工季节每月加发加班工资

1000元，业绩工资按每月完成工作业绩考核发放。•

销售按业绩提成•

不能充分体现个人工资与团队业绩的关系•

员工工资晋升渠道单一，只有管理通道

现状评述•

业绩工资与工作业绩挂钩不够紧密•

对业绩的准确衡量存在不足•

结果业绩工资更多的类似与固定工资，浮动少，因而起到的激励作用有限•

销售人员

“

业绩工资人人均等

”

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海量管理资料免费下载感觉到的公平激励员工技能内在激励员工努力工作绩效满意感只有通过激励才能促使员工提高业绩有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素对任务的

认识外在激励激励的效用人力资源的综合激励理论模型

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海量管理资料免费下载导读薪酬体系考核体系

概述等级工资制提成工资制工人工资制

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海量管理资料免费下载工资构成

总裁特别奖基本工资：

总经理、部长及以上岗位为

500

元

/

月，副总经理、副部长

400

元

/

月，其他为

300

元

/

月

（个人所得税由集团公司从中代扣代缴）

“

等级工资制

”

的月度工资构成

•

除销售经理、销售主管

和工人以外的

适用范围

所有职员＝

基本工资

＋

岗位工资

＋

绩效工资

＋

附加工资

＋

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海量管理资料免费下载等级123456执行总裁280025002200190016001300总监21501900165014001150900部长/总经理1600140012001000800600副部长11501000850700550400经理800700600500400300项目经理560500440380320260主管420380340300260220职员330300270240210180岗位工资分布表

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海量管理资料免费下载岗位工资说明1

、除非特别说明，现行工资从

4

档执行。员工试用期工资按照相应级别的

80

％发放。2

、年底考核为

“

优

”

者下年岗位工资可以晋升一级。晋升人数比例半年

在

1

％，年底

5

％以内。3

、工程相关部门，施工期间部门经理和项目经理每月发双倍工资，总经

理及副总经理每月加发工资的三分之二。4

、物业公司技术工人按照职员级别工资发放，加班值班发双倍工资；司

机按照职员岗位发放，以上工种主管为主管级别（均无附加工资和年

底奖金）。

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海量管理资料免费下载考核得分90－100分80－89分70－79分60－69分59分以下等级评定优良合格基本合格不合格考核系数1．51．210．80考核得分90－100分80－89分70－79分60－69分59分以下等级评定优良合格基本合格不合格考核系数1．21．110．80．5

绩效工资定义绩效工资＝

（基本工资＋岗位工资）

×

个人月度考核系数

×

部门考核系数

个人考核得分与考核系数对照表部门考核得分与部门考核系数对照表

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海量管理资料免费下载附加工资和总裁特别奖定义附加工资＝

工龄工资＋学历、职称补贴＋通讯补助

•

工龄工资按照每年

30

元计算；

•

学历工资（或者职称补贴，采取两者就高原则）按照大专

（初级职称）

30

元、本科（中级职称）

60

元、硕士（高级

职称）

90

元、博士

150

元计算；

•

通讯费补助副总裁、副总监每月

200

元，总经理、部长每

月

150

元，副总经理、副部长每月

100

元，经理、项目经理

每月

50

元。

总裁特别奖：

•

员工因为突出业绩而受到的奖励。每月发放量控制在当

月工资总额的

10

％之内，并由管理委员会决定

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海量管理资料免费下载岗位副总裁副总监总经理部长副总经理副部长经理副经理职员奖金系数1614121086421个人年度奖金＝Σ(

个人岗位奖金系数

×

个人年度考核系数

)

年终奖发放方式•

年底核算净利润的

10

％（工业为

30%

）扣除工资预支部分后为年度奖金总额。奖金分配方法如下：

个人岗位奖金系数

×

个人年度考核系数年度奖金总额ו

岗位奖金系数：

见下表表中总经理指置业公司、物业公司、工业公司和前期拓展部总经理，项目经理与副经理相同。

•

个人年度考核系数：

与个人的考核结果相对应（见考核方式）

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海量管理资料免费下载导读薪酬体系考核体系

概述等级工资制提成工资制工人工资制

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海量管理资料免费下载

销售部月度工资体系•

销售部销售经理和销售主管薪酬是基数工资加提成。•

销售部总经理、结算、事务和信贷经理实行等级工资，具体规定见统一的等级工资制，但这些岗位全年总的工资额为销售额的

千分之零点五

，不足部分由集团公司补足，超过部分作为年底奖金。＋销售提成＝

基本工资销售经理

主管•

销售主管的基本工资为

500

元

/

月，每月完成

基本销售任务

（现为

350

万）后才有销售提成，当月销售额超过

达标销售额

（现为

600

万）销售提成为销售款到帐额的

千分之一点五；

在低于达标销售额高于基本销售任务时，提成比例同比递减

。完不成任务只拿基本工资，连续

2

个月完不成任务辞退。•

销售经理的基本工资为

800

元

/

月，每月完成基本销售任务后才有销售提成，销售提成方式同销售主管

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海量管理资料免费下载

销售部年终奖发放方式

销售经理和销售主管：

只有提成，没有年度奖金。

销售部总经理、结算、事务和信贷经理

奖金总额为销售额的

千分之零点五

扣除全年各月已发放的工资总额。发放方式同非销售人员年度奖金发放，总经理与其他经理奖金系数分别为

12

和

4

，即：个人年度奖金＝Σ(

个人岗位奖金系数

×

个人年度考核系数

)个人岗位奖金系数

×

个人年度考核系数年度奖金总额×

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海量管理资料免费下载导读薪酬体系考核体系

概述等级工资制提成工资制工人工资制

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海量管理资料免费下载＋

绩效工资＝

基本工资工人工资绩效工资＝岗位工资

×

个人绩效考核结果工人工资制

•

清洁工以及清洁工主管适用范围•

工人基本工资

300

元•

岗位工资：清洁工

200

元，清洁工主管

300

元；•

保安队长每月补助

200

元，保安员每月补助

100

元。

工人不参与年终奖金分配

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海量管理资料免费下载导

读：考核体系薪酬体系考核体系

概述考核的要素考核的程序考核的结果

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海量管理资料免费下载明达的使命明达的发展战略明达的目标部门的目标每个岗位的目标与职责

资金、

人员、

技术、

信

息

支

持绩效考核是明达集团经营目标实现的关键

明达现状

•

明达目前缺乏系统的考核，更

多的是凭印象来判断，由于约束

机制不够严格，很难保证公司的发展目标按照要求顺利实现。•

仅有的考勤都难以真正执行。

明达的绩效

团队的绩效

个人的绩效

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海量管理资料免费下载

客观性原则

全面性原则

相关性原则

效率性原则

针对性原则

免费培训视频，在线观看！考核体系设计的原则

•

能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全

面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低

通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不

同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象

的情况

•

每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象

进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核

合作精神，下级考核管理能力等

在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考

核结果

•

对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、

同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态

度、能力、业绩）所占比例不同

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海量管理资料免费下载导读薪酬体系考核体系

概述考核的要素考核的程序考核的结果

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海量管理资料免费下载考核维度

考核维度绩效态度能力从

工作结果

角度评价工作完成情况从

工作过程

的态度角度评价从

工作过程

展现的能力角度评价任务绩效周边绩效管理绩效服从安排遵守制度考勤能力素质专业知识技能从本职任务完成结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价从管理工作的结果角度评价工作过程是否符合公司规章制度工作过程中体现出来的能力工作过程中体现出来对专业知识和能力的掌握是否遵

工作中守考勤

是否服纪律

从指挥

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海量管理资料免费下载明达人力资源考评的维度、周期和方式被考评人员考评

上级业务领导评主要维度：绩效，态度，能力•

高层管理人员主要考评维度：绩效，能力•

中层和一般工作人员的考考评结果应用：

公司全体职员每月考评结果与每月绩效工资挂钩；年底整体考评与晋级和年终奖金挂钩•

考评周期：

每月一次•

工人考评维度：绩效，态度

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海量管理资料免费下载单位人员类型绩效态度能力总部副总裁，副总监80%

20%部长、总经理80%

20%其它员工80%10%10%置业公司总经理80%

20%部门经理项目经理80%

20%其它人员80%10%10%物业公司总经理80%

20%其它员工80%10%10%工业公司总经理80%

20%其它员工80%10%10%各单位工人80%20%考核权重分布表

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工人是

指：清洁工、景观

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维护工、园艺工、电工、管工

.

、维修工以及他们的主管海量管理资料免费下载等级A（90­－100）B（89－75）C（74－60）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

任务绩效的评定

定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。

定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照

A

、B

、

C

、

D

四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。

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海量管理资料免费下载序号指标权重采用原因指标解释说明数据来源1岗位计划完成情况

保证岗位计划目标与部门计划目标相一致计划是否按时完成，计划执行的效果

经营中心2管理费收费率完成情况

保证公司收入计划的完成当期已经收费户数/已经办理入住手续用户数

财务管理部3公司有偿服务收费率

保证有偿服务顺利完成当期收费金额/当期应收费金额

经营中心4公司其它费用收费率

保证公司收费（押金等）计划完成当期收费金额/当期应收费金额

经营中心5用户投诉率

既完成收费任务又树立公司服务品牌用户投诉次数/当期收费户数

经营中心考核要素任务绩效指标定义表

•

物业公司收费经理任务绩效指标举例

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海量管理资料免费下载等级A（90­－100）B（89－75）C（74－60）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

评定工

作态度评定工作能力

工作态度和能力的评定

•

根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行

考评，结果按

A

、

B

、

C

、

D

划分等级，其对应关系见下表•

根据个人的团队合作、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、应变能力、专业能力等进行考评，结果按

A

、

B

、C

、

D

划分等级，其对应关系见下表

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超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差考核要素态度指标定义表

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超出目标达到目标接近目标远低于目标团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改战略思考能力ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战考核要素能力指标定义表

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海量管理资料免费下载创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策分析决策能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估，善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当大致能做出正确的判断和评估，善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信，能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人对日常工作经常判断失误，耽误工作进程，遇事优柔寡断，缺乏主见计划和组织能力ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力专业能力ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家免费培训掌握本专业的理论知识，具有一定的深度中国管理资源网：一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展考核要素能力指标定义表（续）视频，在线观看！

.海量管理资料免费下载评价等级优良合格基本合格不合格考核得分90-10080-8970-7960-6959以下考核系数1.51.210.80综合评定等级•

发通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分•

根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。•

综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表

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海量管理资料免费下载等级A（90­－100）B（89－75）C（74－60）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标评价等级优良合格基本合格不合格考核得分90­10080­8970－7960­6959以下部门考核系数1.21.110.80.5

部门考核评分•

部门考核根据计划监督部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的主管副总裁或总裁（子公司总经理）来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照

A

、

B

、

C

、

D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。•

部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数（考核系数按个人考核系数表），部门经理个人无部门考核系数。

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海量管理资料免费下载导读薪酬体系考核体系

概述考核的要素考核的程序考核的结果

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海量管理资料免费下载工作结果：《明达各岗位综合考核表》考评第一步：上级与下级协商目标要点：

深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键1.2.3.被考评人于月初

2

日前，对照本岗位职位说明书和《岗位任务绩效指标》填写本岗位考核指标。直接上级就月度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写《明达各岗位综合考核表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考评依据。考评双方每个月未就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，

若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《明达各岗位综合考核表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

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海量管理资料免费下载序号任务权重自评得分

最后得分

备注

副总裁副总监公司总经理部长、部门总经理1

％2

％

得分80%

能力评分1团队合作2%2%

2应变能力1%1%

3影响能力2%3%

4口头沟通1%1%

5战略思考能力3%1%

6创新能力2%2%

7解决问题的能力2%3%

8分析决策能力3%2%

9计划和组织能力3%3%

10专业能力1%2%

得分Video.QG68.cn免费培训中国20%管理资源网：www.QG68.cn

.

明达副总裁、副总监、部长和总经理月度综合考核表视频，在线观看！海量管理资料免费下载序号任务权重自评得分最后得分备注1

％

2

％

得分80%

态度评分1积极性3%

2协作性2%

3责任心3%

4纪律性2%

得分10%

能力评分1团队合作2%

2应变能力1%

3口头沟通1%

4书面沟通1%

5创新能力1%

6解决问题的能力2%

7专业能力2%

得分10%

总分免费培训

明达一般员工月度综合考核表视频，在线观看！

.海量管理资料免费下载序号任务权重自评得分最后得分备注1

％

2

％

得分80%

态度评分1积极性6%

2协作性4%

3责任心6%

4纪律性4%

得分20%

总分

自我评价：签字：日期：上级评价：签字：日期：最后得分：签字：日期：明达工人月度综合考核表

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海量管理资料免费下载考评第二步：员工自评及述职•

月度结束后，次月

2

日前，被考评人对照《职位说明书》和其相应的《明达各岗位综合考核表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《明达各岗位综合考核表》中完成情况部分，并与下一月度的《明达各岗位综合考核表》一同交直接上级

要点：

认真检查，如实评价；认识问题是提高的第一步

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海量管理资料免费下载考评第三步：被考评人与上级共同认定绩

效完成情况

1.

直接上级就任务绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标

完成情况，同时确定下一月度目标。

2.

直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独

立提出评价意见，在《明达各岗位综合考核表》中填写考核评

分部分内容。

3.

直接上级对被考评人考评得分进行汇总，拟定被考评者

的综合评定等级，报被考评人隔级上级。

4.

被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分

布，确定被考核人考核等次，报行政人事部。

要点：

我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释

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海量管理资料免费下载考评中应该尽量避免的偏差

晕轮效应

同好偏差

偏见

对照效应

集中趋势

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近因性偏差

过分宽大或严格

主观性偏差

以偏盖全

板块效应中国管理资源网：

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海量管理资料免费下载行政人事部对全部考评结果进行审核。总裁总裁审批通过考评第四步：审核与审批要点：

是否超过优良指标；业绩评价是否明显偏离标准

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海量管理资料免费下载考评第五步：反馈直接上级向下级反馈考评结果，共同协商，提出改进措施要点：

深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同

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海量管理资料免费下载反馈绩效态度能力加薪奖励升职降薪惩罚

降职没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操作

,

考评将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考评

考评结果反馈的重要性考评最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善

的对考评结果进行反馈，将直接影响到整个考评工作的成效