精从细中来、细在尽严的精细化管理

精从细中来、细在尽严的精细化管理

对于运输公司来说，精细管理的目标是优化生产运营，最大限度地节约经济效益，并提供安全、优质、便捷、高效的车辆运输服务。注重“精细、精细、严格”，建立“精细管理、精细管理、精细服务、精细运营”的精细管理模式。将企业的管理从经验型转变为制度型和科学型，不断提高企业的核心竞争力和可持续发展能力。胜利油田河口采油厂特车大队(以下简称特车大队)是一支为采油厂原油生产提供生产过程中设备设施运输、油水井酸化压裂等特种作业施工配套车辆服务以及保障其他运输需求供给的车辆运输单位。近年来,为了不断适应各项管理工作新的需要,全面落实“精、准、细、严”的精细化工作要求,特车大队大力倡导“精从细中来、细在尽责处”的理念,按照“精细、有效、特色”和“培植亮点、以点带面、示范推动、全面推进”的思路,实施“一队一示范”工程。即每个基层队根据各自车型、人员等实际情况,打造自己的示范单元,有效地将精细化管理的示范单元向基层延伸,向关键岗位延伸,向重点环节延伸,切实建立全方位多角度的立体“示范网”,用示范单元的成效全力推进特车大队精细化管理工作的深入开展。一、制定制度,规范示范单元管理在经过油田内部运输行业多次重组整合之后,特车大队在管理机制、管理关系和管理制度上取得了一些经验,但在精细化管理基础的巩固、体系的创新以及干部职工队伍精细化实施的意识及能力等方面,还需要新的载体和形式来加以深化、细化和具体化。秉承这样的理念,特车大队党委结合油田开展的“精细化管理深化年”活动的具体要求,将精细化管理的目光集中在基层,以创建“精细化管理示范单元”为载体,并在认真调研与分析的基础上做出了实施“一队一示范”工程的决定,即以立足实际、注重实效、培植精点、彰显特色为原则,规定各中队在示范班组、示范岗位、示范中队等方面至少创建一个精细化管理的精品示范单元,再通过拨亮点、显特色的精细化管理创建工作,使示范单元精细化管理的执行氛围越来越好、质量越来越高、示范辐射及带动作用越来越大,进而卓有成效地提升基层乃至大队各项工作的精细化管理水平。为了切实发挥各个示范单元的作用,特车大队不断探索示范单元管理的工作模式,成立了示范单元管理小组,制定了各项管理制度,印发了《特车大队精细化示范单元管理办法》,包括示范单元申报制度、审批制度、储备制度、考核细则、互动联动机制和鼓励办法等。各基层队根据自身的实际情况提出申请,特车大队示范单元管理小组进行审批和考核;建立示范单元储备库,做到单元储备与总结培植、宣传推广同步推进;采用示范单元、基层中队、机关股室一体的互动联动机制,逐级签订创建合同,明确相应的职责、创建目标等内容,从而推进示范单元管理的规范化、制度化建设。在示范队的评选办法中,“示范中队”的确立根据特车大队每季度“争旗夺杯”的考核结果,由管理小组对单项得分高的中队进行工作评析,并协助归纳总结示范特色,成为示范中队。由于特车大队各中队的车型车况、工作性质不一样,示范班组、示范岗位的推选由各中队自行确立评选标准,特车大队负责帮助指导和示范单元的推广工作。机关的示范单元则由管理小组根据工作情况进行指定。选树好的示范单元要不定期在大队《精细化简报》开办的“示范管理单元专栏”中交流经验和体会。二、重点关注生产运营的关键，重点关注精细管理示范单元的生产运营环节1.定编定保,定压抓出以特车大队调度室为机关示范股室,积极推进“一体化”的生产运行管理模式,制定决策,保障一线生产实现“一盘棋”、“整体抓”的思路,以设备的出勤率为主线,将调度室、技术组、车队、修保队和综合队捆绑考核;特车大队技术组以提高车辆完好率为出发点,将车辆的二保计划进行细分,实时追踪车辆修理进度;调度室根据采油厂的生产任务,将不同车型分出A、B、C3个种类,按照“重点车辆重点保的思路、紧急用车全员保”的指导思想,打破队伍管理界限和作息规律抢修车辆;积极加强与用户的沟通,按照各区域的生产用车计划合理调剂车辆,减少车辆的路途消耗与怠工时间,节约燃料。2.统一思想,共识共识特车大队一中队在2010年度油田同类油汽生产队站达标竞赛中脱颖而出,被评为优胜单位,成为油田唯一被授予“中石化节能达标队”称号的运输车队。特车大队以此为契机,将一中队作为成本管理示范点,创立了成本“一讲二定三找”工作法,形成链条式成本管理模式。一是讲生产形势、讲成本状况、讲成本运行过程中发现的问题,统一思想,达成共识,确保全体职工充分认识到控制成本的重要性。二是定管理链、定管理点。找出中队成本的两大要素(材料与油料)的各个管理环节,材料管理从申报、审批到领料、更换、考核,油料管理从确定指标到每日加油,核实数据再到最后的考核,并以此作为主链条,绘制出管理链条图,而且主链条上的每一个环节再根据不同的项目定出分链条和管理点,每个管理点要有相应的管理制度、考核制度并得到严格执行。三是找自身不足、找管理不妥、找节能挖潜点。在成本管理过程中,一旦发现问题,则顺着管理链条查找到相关环节,对照管理、考核内容查找原因,以便更好地控制成本。通过查找自身不足,让职工明确自己在成本管理中的定位,通过查找管理不妥和查找节能挖潜,不断提供更好的成本控制思路和方法,让中队成本管理体系不断走向完善。3.制定考核标准针对车辆修理过程中技术环节多、维修质量要求高的实际情况,修保队着力创建质量管理示范岗,建立了《车辆维修质量台账》,定期从台账的登记中为维修质量的好坏把脉问症,提供第一手分析资料;制定了《维修质量示范岗考核标准》和《车辆维修质量考核办法》,确保人人在考核之中、事事纳入考核范围。目前,修保队在人员少的情况下圆满完成了各项维修保养任务,一次交车合格率达到100%。三、关注工作场所的执行点，推动精细化管理的示范单位向重点岗位扩展为了进一步精细化管理的内容,特车大队在关键岗位重点开展精细化管理示范岗位的争创活动。1.系统更新,管理作为材料进出和成本控制的关键岗位,特车大队综合队对材料班和保管班的岗位工作人员提出了“建立废旧配件网络调剂系统”的建议,严格废旧配件的管理、维修与使用。此外,特车大队组织相关技术人员对内部网络进行了系统更新,对综合队库房保管人员进行了重新分工,对现有库存废旧物资进行了分类整理,并按照盘库后的真实状况逐一造册登记,建立了相应的数据库并移交大队网络管理人员。按照访问权限,特车大队网络管理人员在为所有基层队设定访问密码后,又将汽车废旧配件数据库挂到了内部网页上。当基层队需要了解是否有可代用件、修复件时,可登陆特车大队任何一台连接局域网的计算机调用数据库,找到相应的配件后可记录下编号直接到库房领取。按照基层队提供的编号,综合队的库房职工也可迅速提取到职工所需的配件。2.以深入基层为单位,扩大修旧利废范围,提高修复效能因大型车辆多且管理出色,特车大队三中队在季度“争旗夺杯”活动中获得了“设备管理”的奖杯,被特车大队树立为“设备管理示范中队”。在工作中,他们认真做好车辆维护保养,大力开展挖潜增效工作,鼓励职工开展修旧利废、修改代制和技术革新等活动,制定考核奖励办法,深入挖掘和发挥配件、主要零部件的残值,努力扩大修旧利废范围,对可修复、再利用的部件仔细确定修复方案后组织内部修复力量实施;对修复难度较大、工艺较复杂的主要部件,积极联系外委厂家进行修复,减少新件购置费用;加强对报废停驶车辆的监控管理,对达到报废年限停驶的车辆,制定停放区域,安排专人对车辆的发动机、底盘、轮胎等主要零部件进行逐车登记、建立使用更换台账,拆好装旧、合理使用,使报废车辆潜在价值发挥达到最大化。四、增强创新,提高车辆管理质量特车大队二中队根据自身特点,将班组作为示范单元的重点,开展了“三能五效”示范班组建设。此外,从做细保障机制入手,制定《二中队“三能五效”示范班组建设实施意见、考核细则和激励、问责方案》。一是围绕“班长能决策”,开展班组长挂职副队长、每周班组长例会等工作;二是围绕“党员能带头”,提出“我是党员我带头”的口号,开展“有责任的党员示范岗”的评选活动;三是围绕“职工能实干”,严格执行“队务公开”“班务公开”等民主管理制度,并且规定中队重大事项必须由职工代表或全体职工协商解决;四是围绕“五效”,开展班组间劳动竞赛,每月对各班组所有车辆的当月平均产值、平均产值油耗率、平均利润进行考核,以实现“生产经营的好效益”,并且还将车辆完好率、出勤率的考核由单车改为班组,激励班组职工互帮互助,以实现“车辆运行的高效率”;制定精细化安全管理措施,开展系列安全活动、安全检查,实施安全事故一票否决制,以实现“安全管理的实效果”。同时,建立中队技术人才档案,对在QC成果、合理化建议、五小成果、技术改造等方面做出成绩的职工进行备案,定课题、压担子,搭建技术平台,以实现“技术创新的新效应”;搭建起以“营造成才氛围——搭建成才平台——建立人才库”为内容的“三级培训成才平台”,促进人才队伍的“梯次”成长,实现“储备人才的大效用”。五、一些体验的经验1.示范单元的导向性树立一个示范单元,就是树立了一面旗帜,倡导了一种精细化管理的精神。示范单元具有极强的导向性。因此,首先是要选准、选好示范单元,同时在树立示范单元的过程中,既要考虑到它原有的基础和成功经验,更要根据本单位工作总体推进的需要去总结、提炼和塑造。2.示范单元的提高完善要重培养,促使示范单元不断完善后提升作为特车大队精细化管理的典型,示范单元必须有一个不断提