基于心理契约的招聘研究

基于心理契约的招聘研究

事实上，当雇主签署合同时，他们签署了两份合同。其中之一是雇主和工人之间的书面合同，其中之一是工人的心灵，即心理合同。Paul&Turnkey(2000)认为组织如果理解和支持员工的心理契约,就会有高水平的工作满意感和组织承诺,员工就会出现较高的留职倾向及较饱满的工作状态。当然,心理契约的形成及其管理贯穿于人力资源管理的始终,本文以员工心理契约形成之端,即从招聘入题,以期从源头上就能控制好员工心理契约的发展进程,减轻企业组织招聘中不必要的心理负担,从而更有效地招贤纳士、留住想用的人才。一、国内外心理合同的研究1.工头之间的关系和心理契约Argyris首先使用“心理的工作契约(psychologicalworkcontract)”来描述一个工厂中雇员和工头之间的关系,但是Argyris仅仅提出这样的概念却没有给它确切的定义。Schein将心理契约定义为时刻存在于组织成员之间的一系列未书面化的期望(expectation)。他将心理契约划分为两个层次:个体水平和组织水平。Rousseau认为心理契约是个体在雇用关系背景下对雇用双方相互义务的一种理解和信念。2.rousseau理论Rousseau&Parks认为虽然心理契约存在很大的个体性和特异性,但基本上可以分为两大类:交易型心理契约和关系型心理契约,它们在关注点、时间框架、稳定性、范围和明确程度上存在差异,如表1所示:Rousseau认为心理契约的形成主要包括四个阶段:雇用前阶段、招聘阶段、早期社会化阶段和后期经历阶段。心理契约的研究由于研究方法、关注焦点的各异而存在不少的争议,但是并不妨害我们形成这样的共识,心理契约在企业管理、人力资源管理中已扮演着越来越重要的角色,心理契约的违背只会给企业管理带来阻力,要管理好员工的心理契约就必须从心理契约的形成之初开始。二、缺乏明确的岗位要求招聘是企业人力资源管理非常重要的一环,招聘工作做得好坏直接影响了企业其他各环节能否顺利进行。究竟国内民营企业人员招聘的情况是怎么样的?国内民营企业在人员招聘方面有哪些值得推广的经验,又有哪些需要进一步完善的地方?这些是本文在进行基于心理契约的招聘研究之前必须弄清楚的。中国人力资源开发网进行的2005中国企业招聘现状的调查显示,民营企业的人力资源招聘工作不尽如人意:业务部门对应聘人员的要求缺乏清晰的认识;企业的管理人员尚不能完全对候选人进行正确的评价,尤其是绝大多数企业对中层管理者以上的候选人的评价正确率不足一半等,使得招聘评价仅凭主观决断;被录用者平均的应聘时间长,满意度低下,效果差;80%以上的应聘人员虽然能够顺利度过试用期,但心态不稳定,工作满意度不高,心理落差及压力大,组织忠诚度不高,等等。这些问题都说明,不少企业缺乏明确认识自身岗位要求及应聘人员期望与需求的能力。为此,一方面我们不仅要做人力资源管理的招聘规划工作,亦需要清楚地认识到新员工带着什么样的期望进入组织,以及如何在现有企业的管理模式下尽可能地满足这些需求,进行心理契约的有效管理。三、创造有利于企业员工更好地发挥职业价值,为员工提供持续的基础平台招聘工作是企业与员工沟通的第一个阶段,是双方构建书面交易契约的开端。根据马斯洛需求层次理论,只有充分了解到双方的需求,找到两者的共同点所在,在此基础之上构建的交易契约和心理契约才有可能是稳定的、可持续的,是企业、员工双方都需要的。企业希望员工能够忠诚、真正融入到团队、敢于主动承担责任以及饱满的工作热情;员工则需要企业为他们提供有竞争力的薪酬,舒适的工作条件,公平、公开、公正的内外部激励机制,和谐易处的上下级同事关系,实现个人理想抱负的基础平台。企业目标的实现是员工人生价值实现的基础,员工人生价值的实现是企业目标实现的源动力,二者相辅相成。为了进一步构建基于需求的心理契约,招聘过程中,我们不得不注意以下几个方面的问题:1.招聘中诚信的必要性人性假设理论是人力资源管理的基础理论,社会人的假设在现代组织中得到更多的认可,那么我们也更有理由相信现代组织招聘中所形成的心理契约是关系型的,即它更追求社会情感而更富弹性。既然如此,招聘中的诚信则显然有助于企业与新员工之间心理契约的构建,为企业与员工之间稳定和谐的合作关系打下基础。企业在要求求职者诚信的同时,首先自己要做到这一点。心理契约虽然不是一种有形的契约,但它确实发挥着一种有形契约的影响。通俗地讲,一般的雇佣合同只能留住员工的人,而心理契约则能留住员工的心。企业与员工健康的心理契约关系能够增强凝聚力,使员工献身于企业发展,它是联系员工和组织的心理纽带,也是影响员工态度和行为的重要因素。有意识地共建心理契约,是企业减少管理费用、提高管理效率、开发人力资源、实现企业不断创新的保证。2.各方对工作的期望不同招聘过程是个体与组织初次发生接触的过程,实际上也是企业与未来员工开始建立心理契约的过程。招聘人员应该意识到:招聘工作一开始,就为在求职者和招聘者之间建立一个心理契约埋下了伏笔。招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍,会让求职者对自己未来的工作范围有所了解和期望,这对其日后的工作有重要的影响。这些期望构成雇佣双方心理契约的一部分,使双方都感到满意的关键是对未来工作范围的理解保持一致,或者说至少各方对工作的性质具有相似的理解。因此面试过程中,招聘人员应该清楚自己正在给应聘者传递什么信息,同时招聘人员也必须明白应聘者的真实期望是什么,以及组织能够给新员工提供什么。3.期望差异的影响新员工由于受到他人期望、在校经历、招聘过程、自身压力等方面因素的影响,而构成对工作、团队、组织诸如内外部激励、工作条件、薪酬、上下级及同事之间的人际关系等方方面面的期望,这些引起期望的要素在某种程度上是构成心理契约的物质条件。具体来说,当新员工入职期望高于实际感受时,会出现强烈的“期望落差”。这种期望落差给新员工带来了巨大的心理压力,即“现实震撼”,它导致自我否定以及沮丧、焦虑等消极的情绪体验,影响新员工适应新环境、顺利完成组织社会化,并直接影响到其工作绩效、工作满意度和组织承诺等。在做好组织岗位分析的情况下,充分了解应聘人员的期望,并在招聘实施的过程中坦诚地沟通并给予应有的尊重,将应聘人员吸引进组织,而不仅仅只是纸质契约的签订,心理契约的认定及对组织的认同才是招聘工作的重中之重。四、进行招聘时必须做到对企业的真实报道心理契约作为一种管理手段,绝不仅仅停留在招聘这一层,它贯穿于人力资源管理的每一个环节。但是招聘工作是心理契约形成的开端,为今后的工作、管理都埋下或好或坏的伏笔,组织在进行员工招聘时,要实事求是地对工作的现实情况进行介绍,向应聘者真实地介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和