华为管理培训和干部培训

项目管理培训内容概要管理者与非管理者管理者和非管理者之间在完成任务时的根本差别在哪里？ 管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。 因此，通过别人完成任务是管理者的核心职责。管理者如何有效的通过别人完成任务？要有效的通过别人完成任务，管理者必须G-E-H。使别人了解行动的方向，知道做什么（Guide，向导）帮助别人获得完成任务所需要的资源，提高他们对工作的胜任度（Enabler）对别人的行动有一定的控制力，以保证他们的行为过程不偏离目标（Housekeeper，监控者）TQC三角关系 T：time，时间。Q：quality，质量。C：cost，成本。机会窗。工程商人。质量基线，依靠类似产品的积累，工作能力和开发流程的提高，对功能、性能、稳定性、UI界面有全面的设计。相对合乎规范的流程。IPD，集成开发流程，能够尽可能的使开发的流程规范化，对人的依赖程度最低。管理者的三项目关键任务：Guide：帮助下属掌握工作方向。了解上级意图和组织的发展方向；制定行动战略和工作计划；使下级了解自身工作与组织目标的联系；帮助下级确定具体的工作方向和角色定位；了解对自己的工作内容的期望和衡量标准；Enabler：帮助下属提高胜任程度形成有效的思维方法；建立有效的工作流程；了解自身的优势和短处；强化对自我能力的信心；提供发挥作用的条件；提供职业发展机会；指导和鼓励反馈；Housekeeper：使下属不偏离目标建立起必要的行为准则，避免无政府注意、无秩序的工作环境；保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序；必要时能做到“我说你做”；给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环境，阻碍下属积极性的发挥；对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈；组织绩效是管理者核心职责的结果表现；扩展问题：衡量标准：双向沟通，为了避免失真，最好的办法就是重复，双向确认。多头管理：矩阵式管理；激励：公开表扬，私下批评处理沟通问题的原则：与工作不相关的事物不要谈及。明确合作单位的接口人。关键事物通过邮件确认。勤诚巧。激发型团队，高效型团队，中立型团队，消极型团队。Q12问题作为管理者，你在管理上遇到的最主要的三大困惑是什么项目经理角色认知项目经理的角色定义：明确工作任务，并明确下发对工作任务的交付负责交付意味着质量、进度和成本三位一体合乎要求协调、沟通、资源求助风险管理。善于发现风险或风险识别，风险应对（应对的方式为风险规避）项目经理如何传递公司的导向以及核心价值观：导向：客户第一、快速执行、艰苦奋斗、直言不讳核心价值观:责任事业国家对公司的导向和核心价值观有正确的理解以身作则以结果为导向的绩效评价体系及时激励，树立榜样对团队成员的传帮带如何实现业务目标，承接公司战略明确任务与周边团队明确职责了解团队成员，合理安排任务合理的工作流程计划监控，风险识别，风险规避勇于承担压力如何使自己的团队成为高效团队持续优化的工作流程持续改进的心态团队成员的能力提升个人管理技能的提升计划监控，风险识别，风险规避良好的工作环境和工作氛围 Q12--团队氛围调查问题实现由一个独立工作者到一个项目经理的转身时间管理工作理念技能要求干部四力：执行力、人际连接力、理解力、决断力。行动计划：一项知识的价值只有在实际应用中才能实现。制定切实可行的行为调整计划，帮助他们把培训内容融入。结果是由行为产生的，出色的结果来自于出色的行为。管理者的行为直接影响；纲举目张，什么都做等于什么都做不好。为了提高行动规划成功的可能性，在确定需要调整的行为时，要考虑下列各项要求：时效性--马上就能做到。经常性--在实际工作中经常要用到的行为。时效性--对他人行为和工作产生可以客观衡量的影响、重要性--调整所带来的正面影响最大、现实性--与自己在管理中所面临的问题直接相关、合理性--能够被当前的组织文化和氛围容忍、可控性--需调整的行为不超过三种、通俗性--将调整内容总结为三句易记、上口的警句或文字。六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。七、干部培养的原则。华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。八、干部管理实行团队集体负责制。团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后，会下的小道消息就少散播一些。九、干部采取轮换制。干部都是要进行各部门轮换的，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。十、干部实施末位淘汰，开