医院核算与分配华中科技大学同济医学院附属同济医院肖万超

医院核算与分配

华中科技大学同济医学院附属

同济医院

肖万超

一、引言◆一个企业〔医院〕要建立起一种高度的绩效文化包括：奖惩清楚、积极学习、良性竞争、工作丰富、敢于创新、承担责任、人文关心……◆一个企业〔医院〕经营不善〔或破产〕的常见错误，包括：过分重视短期业绩，不重视研究和开展未能利用优势和时机，或未能认识到竞争威胁无视运营战略无视在资本和人力方面的投资未能在不同职能部门间建立起良好内部沟通与合作未能考虑顾客的需要和需求盲目扩张，不计本钱……

绩效的数学表达模型绩效=愿力×能力什么是愿力？Y〔总工资〕=B〔根本工资〕+KX〔浮开工资〕Y=KX+BB-惰性之源：固定工资是惰性之源B↑→惰性↑B=O：惰性=O—创业：为自己工作鼓励理论经典：亚当·斯密?国富论?：人性恶假设——经济人假设。每个人天生都是利己的，趋利避害的。即使有利他行为，也是以自我的利益出发的。在理性状态下，每个人都追求自身利益最大化，由此导致国民财富增加，最终实现社会财富最大化。

?道德情操论?：人性善假设——道德人假设。人人都有天生的利他本性。这是构成一个社会的行为，特别是道德行为的普遍根底和动机——无论人们认为某人怎样自私，其天赋中总是明显存在着关心别人命运的本性，把别人的幸福和痛苦当作自己的事，为别人的幸福而快乐，尽管自己并不能得到什么；为别人的不幸遭遇而产生怜悯和同情，尽管自己并不失去什么。自我利益是第一位的，人同时具有理性和同情心内局部配观:薪酬分配和绩效管理的目的绝不仅是对医院目前已有的蛋糕进行切分和为这种分蛋糕的方法提供适当的依据，而是通过分蛋糕的方法和依据使医院将来的蛋糕做得更大。二、医院目前分配现状1.核算与分配体系多样化2.收入差距显著扩大3.职工对现行分配制度的认识“渴望有差距〞与“不患寡而患不均〞的矛盾心理并存每个人的心理预期都是刚性的:越来越好越来越高……

1)总体认识：71.7%以上调查对象不满意?原因：分配制度不合理〔理智与情感的接受度〕对收入期望值越来越高，收入成了刚性增长的依赖极.2/3人，3000-8000元/月，16%，8000元/月以上2)医务人员对收入的满意度非常满意和满意〔22%〕收入一般、无所谓〔23%〕不满意〔55%〕35岁以下，不满意率达84%45岁以上，满意率22%3)医务人员对分配制度的满意度非常不合理〔18%〕不合理〔53%〕一般〔16%〕合理或非常合理〔13%〕三、现代医院经济管理理念1、财务会计是医院“蛋糕〞的“守护者〞。①全面、实用、客观而真实的会计信息②内外纵横结合的财经导向③医院绩效管理的基石2、管理会计做医院“蛋糕〞的“孵化器〞①算帐是手段，鼓励是目的②财务指标与医疗、人力资源等要素有效结合③医院运营的理论根底之一，贯穿绩效管理全过程3、经济管理是医院经营管理的手段之一①不是最好的手段也不是最高手段②钱不是万能的，但没有钱是万万不能的③知识企业有比金钱更高的诱惑：价值四、医院经营战略1.医院经营目标的战略调整〔微利时代〕经济增长的“三驾马车〞：消费，投资和进出口医院经济增长速度应高于GDP11%—13%实行“薄利多销〞战略——人人都是营销员！2.调整收入结构降低药品比例和高值耗材比例药品周转天数=年末药品库存金额×360/药品费例：73例关节置换病人费用分析工程73例总费用〔元〕构成比〔%〕平均每例费用〔元〕劳务费280977.038.093849.00药品费416250.9711.985702.07材料费2460839.7270.8233710.13检查费156531.074.52144.26其他费用160115.504.612193.36合计3474714.2910047598.82例：高值耗材的管理

1、准入制2、使用申请3、材料购入4、材料计费5、收益与本钱分配3.缩短住院天数就业难致社会压力大经济损失开展门诊一日病床、夜间手术、周末手术等4.本钱控制显形本钱控制隐形本钱控制，如执行力战略本钱控制5.效劳质量的持续改进职工的效劳创新会使医院充满活力,在一个充满活力的医院中,职工可以自由交流其新颖想法并作出决定,而不是经过冗长的组织链向上汇报,并可根据实际条件将自己的想法付诸实施,使医院受益。

投诉是金★不满意不投诉，回头率30%★不满意投诉未解决，回头率40%★不满意投诉得到较好解决，回头率60%★不满意投诉并得到满意解决，回头率70—80%医患沟通★1/3医疗纠分，是因医疗事故★1/3医疗纠分，是因医患沟通★1/3医疗纠分，是患者成心取闹情商〔EQ〕的内容：知道别人的情绪；知道自己的情绪；尊重别人的情绪；控制别人的情绪。调动情绪就能调动一切。学会EQ，无为而无所不为。人人都有自卑情结〔打工仔与老板比〕别把自己看得太重〔苍蝇与骆驼〕财商是测算你如何运用金钱和财富为自己带来幸福生活的指标。随年龄增大，手中的金钱和财富能带来更多的自由、幸福、健康和人生选择，意味材商增加如果很有钱，整天想保住财富，每天计算着自己的股票或基金收益，而处于痛苦的生活状态，那么财商缺乏德商：自我定位。可持续成功的奥秘。一那么笑话：一位年轻医生与病人对话病人躺在手术台上，对医生说：“我是第一次手术，很紧张。〞医生说：“不要紧，今天我也是第一次给病人做手术，也很紧张。〞病人：……自嘲音符：“进了同济门就像机器人〞“女人当男人用，男人当‘畜牲’用〞

6.医疗费用控制常用的医院费用支付方式:①按效劳工程付费②按天数③按人头预付④总额预算⑤按病种付费与病例组合和诊断相关组

医疗费用控制的关键:药品费医用材料(高值耗材)

表1心外科4个病种限价前后费用比较〔单位：元〕病种限价前限价后差额单纯性房间隔缺损18618100008618单纯性室间隔缺损16577100006577单纯性动脉导管未闭11825100001825单纯性肺动脉瓣狭窄14895100004895注：室间隔缺损手术限价前材料费4465元，限价后2306元，降幅48%；限价前麻醉材料费1845元，限价后572元，降幅69%；限价前药品费1815元，限价后923元，降幅49%。举例：某医院心脏外科

图1心外科限价病种费用构成比例〔以室间隔缺损为例〕心胸外科房间隔缺损、室间隔缺损两种先天性心脏病手术平均费用的统计，每名出院病人平均费用降幅到达44%，其中手术材料费由去年同期的4465元降到现在的2306元，降幅48%；麻醉材料费由去年同期的1845元降到现在的572元，降幅69%；药品费用由1815元降到923元，降幅49%。五、医院本钱核算1、全本钱核算概念〔全过程、全要素、全员〕：医院全本钱核算是企业经济管理的一种方法。医院实行全本钱核算是对医院的工资本钱、医疗消耗和管理费用等全部本钱工程进行会计归集，以确定科学合理的材料消耗定额、工资本钱比例和管理费用标准，借以进行事前预测、事中控制、事后分析，制定合理的消耗以及适宜的经济指标，从而改善医院的经营管理，降低运营本钱，提高效劳质量和效率，使有限的医疗资源发挥最大的效益，向全体公民提供公平、透明、有效和优质的医疗效劳。全本钱核算是:本钱工程的包罗万象？本钱过程的面面俱到？还是包括严格预算管理、日常本钱控制、设定盈亏平衡点、降低药品比例、控制床日费用、注重结构本钱及优化专业与病种结构、实行质量否决制、实行工程本钱核算…？2、模式一级核算：核算对象为医院；核算内容为医院总收支；目的是反映医院总体经营状况和经济实力。二级核算：核算对象为科室；核算内容为科室各类收支；目的是科室经营分析与指导也是工程本钱核算和病种本钱核算的根底。三级核算：核算对象为医疗工程和病种；核算内容为医疗工程和病种效益；目的是费用控制与投资决策。3、现状医院本钱核算是借鉴工业企业的一种经济管理方法。随着社会主义市场经济和卫生事业改革的不断深化，完善本钱核算已成为医院管理的一种重要手段和组成局部。我国医院本钱核算工作虽然起步较晚，但开展很快。开展医疗本钱核算、使财务管理职能得到延伸和加强。通过责任会计和财务会计的双轨制核算，使财务管理延伸到经济管理的各项工作，加强了对科室的考核和本钱的控制，更强化了财务管理的作用。指导收入结构的调整。提高收入含金量，使收入的增加更加理性。完善指标评价体系。可以对科室的考核和评价更加全面和完整大局部医院目前均初步建立了标准、合理、有用、有效的本钱费用核算系统，但个性明显、共性缺乏。医院因其业务繁多、复杂，业务交叉、跨部门现象极为突出，致使医院本钱费用核算工作极为复杂。究其本钱费用核算环境、体制、技术等方面尚有相当问题没有得到解决和落实。

实施本钱核算后调查：1、80%的认为个人行为与科室本钱息息相关；2、84.4%的，自己比以前更节约；3、57.8%的科室强调过本钱问题；4、77.7%的，认为本钱核算对科研不会造成影响；5、55.5%的，认为不会引起医疗质量下降，有22.2%的，认为可能降低医疗质量但潜在本钱更高；6、66.7%的，认为以本钱核算为根底的分配模式是根本合理的，22.2%的，还有很多不妥的地方。4、医院本钱核算理念〔1〕医院产权关系模糊，运行机制僵化，核算难度大方案经济的要求、市场经济的配置〔2〕医院本钱核算的特殊性专业分工精细、科室间千丝万缕、要素奉献差异明显但难界定、个性需求与共性选择……〔3〕本钱最小化〔可控本钱〕，节支有限，增收无限

〔4〕目标明确根本目的：医院经济效益，社会效益双提高主要目的：调动、鼓励和保护职工积极性〔5〕降低本钱的关键：增加病人，提高医疗质量〔6〕不为核算而核算〔7〕实用性和可操作性5、本钱核算方法(1)划小核算单位首先将相关科室进行合理的划分，如从大的概念上划分:临床科室、医技科室、药剂科室、科研机构、行政后勤科室等;再从资本密集和技术密集的概念中选定各种分配比例;最后确定和划分收入。例:某医院二次分配根本框架科室划分如下:临床〔技术密集型〕，医技科室〔资本密集型〕。以最小核算单位为划分原那么，具有独立运营性质，有收入或支出行为发生的单元科室及编码〔开单科室、执行科室〕医疗组〔开单医疗组、执行医疗组〕个人〔开单个人、执行个人〕(2).内部会计制度设计

核算资料传递流程实物资产管理制度费用开支标准，审批权限内部结算方法与转移价格固定资产的新增、报废流程常用的内部定价方法：市场价格以市场为根底的协商价格全部本钱转移价格法〔3〕本钱归集本钱分直接本钱和间接本钱直接本钱包括：固定本钱：①折旧②大修费〔保修与实修选择〕③房租④人力本钱〔合同工？〕变动本钱：①作业本钱：水电、办公用品……②洗涤费③医保超支④医疗赔付〔防止抑制创新意识和行为〕⑤试剂〔25%〕⑥医用材料〔能计费的、不能计费的〕……间接本钱包括本钱转移和管理费用：本钱转移为支辅科室效劳费用内部有偿效劳，建立内部转移价格〔手术本钱价格，后勤维修价格，洗涤价格，中心供给价格……〕某科室分摊本钱＝供给室总本钱×该科室物品领用量〔或金额〕/供给总量〔或总额〕

管理费用理念、分摊方法、实际效果……本钱考核指标：〔1〕收入增幅与本钱增幅比较相对值比较、绝对值扣除或制定消耗定额〔2〕本钱均值：人均或收入平均医疗效劳标准本钱：是指医院在充分调查、分析和技术测定的根底上，根据现已到达的技术水平就确定的有效经营条件下提供某种效劳应当发生的本钱，包括直接本钱和间接本钱。医疗效劳产出具有多样性，具体的本钱构成工程有所不同。〔4〕本钱管理本钱是创造价值的源泉，也是产生收入的驱动力，资源以本钱形式完成价值创造，而本钱管理是为了最大化和高效率利用组织资源而进行的管理行为

降低本钱的效果比增加收入更具含金量收入1015〔收入增长50%〕10变动本钱812〔本钱同比增长〕6.4〔本钱下降20%〕毛利233.61〕本钱管理的误区①秋后算帐，亡羊补牢本钱在医疗流程和管理流程②拆东墙补西墙，顾此失彼想起来什么就管什么现象1：某单位只研究作业本钱，无视事件本钱，结果导致了一场火灾〔作业本钱降低50万元，火灾损失200万元，损失的速度比降低快〕现象2：重视生产本钱的控制，无视管理决策本钱的控制。结果导致错误决策，捡了芝麻丢了西瓜，损失了大量的时机本钱。现象3：编制了本钱方案，但不对本钱方案的执行情况进行检查、考核和分析，结果导致本钱方案没有任何意义而失败。一面在控制本钱，一面在浪费控制本钱所发生的管理费用。现象4：制定了材料消耗定额，但未制定材料储藏定额，结果控制了消耗，多占用储藏资金，即损失时机本钱又损失利息。③花钱的人多管钱的人少财务的钱是钱，其他都不是——重现金轻物质财务人员控制本钱的局限性④运动式管理没有形成节约本钱和控制本钱的文化缺乏本钱管理的培训，本钱管理不知如何下手

2〕本钱管理的重点①固定本钱是漂浮本钱，主要进行可行性研究及严格预算控制奉献大于0，即可经营②变动本钱全面控制，但科室侧重不同③间接费用，观念与实际结合3〕本钱管理存在的问题〔微观现象〕①变动本钱的增幅高于业务收入增幅②门诊随意停诊，专家门诊量差异明显③手术资源未充分利用，住院病人手术率低④专业与病种结构位优化，科室间无序争夺病人⑤资源未能有效配置⑥员工自由度较高，如时间、诊治方案等⑦药品、材料消耗比例高⑧奖金分配平均现象严重，鼓励不尽充分⑨医院采购变成科室采购甚至个人采购⑩手术中的“手术垄断〞或“挂名手术〞⑾病床“包干〞又不统一调配……4〕本钱控制方法①本钱观念②预算控制〔事前控制〕③医疗流程和作业控制〔事中控制〕④事件本钱管理如医疗质量本钱、决策本钱⑤.利用新技术提高劳动生产率⑥.增加业务量⑦.降低物流本钱⑧.审计控制⑨.资源整合⑩.提高医疗效劳质量及医疗技术水平⑾.合理配置医疗设施设备⒀.延时效劳或错时效劳⒁.提高手术劳务津贴和院内会诊费用⒂.建立招标管理体系、制定并实施消耗定额管理、推行人力本钱控制、控制管理行为和业务行为、控制员工工作行为、建立健全内控体系等亦是降低本钱的方法和措施。〔5〕收入归集1〕医院收入的特点医院集知识、资本、劳动力密集医院收入结构差异性2〕收入归集的方法双计收入配比收入本钱补偿〔补助收入〕双计收入优：防止科室的工程竞争、能提高资源利用率、方法简单缺：核算资料不科学、本钱核算效果难确定配比收入分直接收入和间接收入；科室分开单科室和执行科室直接收入—按执行科室归集的收入间接收入包括：放射、超声、化验、病理、胃镜、心功能、氧气、科间协作、科间转诊、会诊、手术、麻醉、输血、挂号收入等等

本钱补偿：补助收入〔间接收入〕工程不通过收入转移形式而通过本钱转移形式〔称本钱补偿〕举例，假设消化内科本月开单工程中放射费10000元，检验费20000元，B超费30000元。1〕现行间接收入不变，消化内科应计间接收入为：放射费10000×15%=1500元，检验费20000×20%=4000元，B超费30000×20%=6000元，共计11500元。2〕不以收入形式转移，而以本钱补偿的形式转移：A、冲减消化内科本月本钱11500元。B、分别增加放射科、检验科、B超室本钱1500元4000元、6000元或直接按扣除后比例归集收入。奖金与经济指标脱钩：1、以本钱核算方案来确定医院可支付能力和科室应发奖金。2、用“工作质量体系评分〞的结果计发科室应发奖金。举例：假设消化内科本月经本钱核算计算应发资金10万元，在职人数50人，工作质量体系分为80分。1〕人均应发奖金10万元/50人=2000元/人2〕平均每分值奖金2000元/80分=25元/分那么消化内科本月实际发放奖金额为：80分×25元/分×50人=10万元〔6〕本钱核算缺憾:科室的收益能力与工作评价并非正相关。收益较多、利润率较高的科室，横向比照来看，未必说明其工作量高过其他科室，也未必代表其奉献更大。科室利润率往往是由国家定价和科室特点决定的，收益的多少也往往是由相关科室对收入分割的比例来决定的。

那些收益率低，却符合医院整体利益和长远战略的科室的开展常为此受到不利影响。过于强调科室收益，容易诱导经济利益至上的医院文化，而背离医院开展战略。强调收益不利于推动新技术。新技术在推广应用的起步阶段，往往收益率较低，而过于强调当前和短期收益，势必影响科室追求新技术的积极性，而阻碍新技术显然对医院和国家长远利益是有损害的。

员工提高个人奖金的途径:欠费处理1〕欠费原因：急救抢救、科研开展、医疗事故、科室管理2〕处理方法：医院承担、科室〔医疗组、个人〕承担、连带责任3〕问题：自行减免费用、相互推卸责任、本钱控制松懈监管与制约1〕门诊退费、退号管理2〕科室间挪用单据3〕人情检查4〕本钱数据不真实影响科室本钱及效益的一些因素

开单科室是否注明；执行科室是否明确；科室登录是否准确无误；仪器设备是否闲置不用；消耗材料是否积压浪费；本钱分摊是否合理；效益计算是否有误。〔7〕计件绩效：计件工资制是最古老的鼓励形式，也是在生产领域使用最广泛的形式。通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩。不管产出多少，员工所获报酬严格按同一比例执行。计件工资前提：生产标准科学合理，岗位价值趋同1、优势2、缺乏直接、实际数量与质量冲突工作量细分抵抗新技术本钱易控制降低革新意愿回避政策强调硬件科室工作量考核法的框架:

科室奖金＝∑〔工作量×计件标准×权重系数〕－可控本钱×本钱系数±其他考核工程

工作量：每个科室的医疗工作，可以由多个量化的工作量指标来进行衡量，比方对于内科病房，实际占用总床日数、出院病人数、入院病人数、用药量、抢救次数、医嘱字数等等，都能从不同的角度代表该病房当月的工作量水平，可以从中选取最重要、最有代表性的指标作为考核工程。计件标准和权重系数：不同的考核指标所代表的劳动强度、技术水平、医疗风险等各不相同，同时医院根据自身的开展战略也可能侧重某些方面的开展，所以应该综合上述因素，为每个考核工程设定相应的计件标准和权重系数。

可控本钱：控制本钱，并非是本钱越低越好，有时为了保证医疗质量、提高患者满意度或者考虑科室的长远开展，有些本钱是必须投入的，而不应该从本钱角度加以严格控制，为此，对科室的考核应该只考虑需由科室进行控制的本钱工程，而把“全本钱核算〞中的所有本钱工程不加分辨地全部纳入考核应该是不适宜的。

其他考核工程：其他工程应该包括医疗质量、效劳质量、科室管理、科研和教学水平等，这些指标也应该是可以量化的客观数据，以保证考核体系的公正、公平。

〔8〕案例:A、奖金级数分配法

奖金级数分配法，将科室奖金按比例分为职务奖、职称奖和鼓励奖三局部；其中职务奖和职称奖依照人员级别级数进行分配，鼓励奖由科主任灵活掌握进行分配。

计算公式如下：

各局部奖金分配额＝科室奖金总额×各局部分配比例

职务奖金标准价值＝职务奖金分配额/∑〔各职务级数×职务人数〕

职称奖金标准价值＝职称奖金分配额/∑〔各职称级数×职称人数〕

个人奖金额＝职务奖金标准价值×个人岗位系数＋职务奖金标准价值×个人职称系数＋鼓励奖

公式中，奖金的分配比例和级数是影响奖金级数分配法可行性最重要的两个因素，它们是否合理直接关系到该方法能否开展。

B、病区考核体系:病区工作量考核奖=病区标准效劳量x每个标准效劳量奖考核分,其中病区标准效劳量=综合评价系数x〔入院人数+出院人数〕÷2x｛1+〔〔出院平均住院日-标准平均住院日〕÷标准平均住院日〕｝综合评价系数按科室或岗位性质设定C、“［〔收-固定本钱-不可控变动本钱〕×系数-可控变动本钱］×质控得分=奖金〞。

D、奖金ｑ＝ａ＋ｂ×出院病人数＋ｃ×总床日数a为根本奖金、b和c为计件标准

〔9〕医院本钱核算与内局部配的重、难点，包括：1、如何回避“科室承包〞、“开单提成〞；2、设计“与业务收入脱钩〞的奖金核算体系；3、难点科室〔如手术室、麻醉科、中医科、小儿科、ICU、急救中心、体检中心、供给室等〕；4、收支工程归集方法；5、收支结余计奖的优、缺点分析；6、医、护、技、剂、管等类人员的奖金定位；7、合理的奖金结构及比例确实定；8、财务会计数据与本钱核算数据的接口措施；9、医技科室的奖金增速快于临床科室的分析及控制措10、一个护理单元、两个专科的核算处理；11、二级分配及科室基金管理方法；12、药品和高值耗材控制方法；13、医疗纠纷赔偿处理；14、内部效劳价格确实定方法；15、年薪制范围及措施；16、科主任、护士长等中层干部奖金核算与发放方法；17、本钱管理的难点、误区及进行本钱控制的措施、战略本钱管理；18、间接本钱的分摊方法；19、医院经营目标的分解与考核；20、收入结构分析及提高收入含金量的措施；21、加班费用、材料物质等控制方法；22、职工期望值的不断增长与薪酬相对稳定的措施等。六、内局部配1.鼓励理论①“如果你不能使一位员工为你更好地工作，那你可以找人替代他；但如果你不能让大多数员工更好地工作，那你就必须鼓励他们〞。②人的积极性和他的时机本钱相关现象:一个人在外面的时机本钱越高,他在本单位的积极性就越低③多种鼓励机制有可能形成相互冲抵,最好设计一种鼓励机制“金钱是吗啡，兴奋得快，消失得也快〞。“工作的最大报酬是工作的本身〞。④常用鼓励手段加薪提高职工福利岗位职务、职称沟通〔员工提案、职代会、运动会、联谊等〕有些手段不一定产生鼓励，而应防止产生埋怨缺乏鼓励，员工潜力只能发挥出20%-30%适宜鼓励，员工潜力都能发挥出80%-90%

⑤低本钱鼓励:不断认可真诚的赞美比加薪更有意义〔300元的奖金私下发给员工和通过全体员工的表扬大会发送，对被奖者和其他员工而言鼓励效果是截然不同〕即使是有能力的人才，如果鼓励的本钱过高，挽留对组织也是一种伤害。预防措施：人才梯队的培养⑥吸引和留住人才的关键〔三个好平台〕薪酬福利事业开展医院文化2.中国企业创新人才鼓励方式研究：一、成长时机、关系融洽、有成就感和得到公正评价成为人才最关心的鼓励因素，收入上下与工作强度等因素的重要性下降〔一〕良好的成长时机、同事关系融洽、工作有成就感成为人才最希望的工作情景〔二〕得不到公正评价、得不到学习和提高时机、同事关系紧张是人才最担忧的工作情景〔三〕经济开展和竞争加剧是导致人才对鼓励的需求发生变化的主要原因根据企业竞争的传导原理，企业竞争最终会传导至一个企业内部形成人才之间的竞争。于是，企业内部的升迁条件也会随之提高，同事间的竞争也会越来越剧烈。人才只有提高自身竞争力，才能不会被裁掉或取代。而提升个人竞争力的主要途径就是在工作中不但学习和提高。同时，同事间职位竞争的加剧也使人才越来越注重如何处理好同事关系。二、人才的鼓励需求因企业性质、地区、行业、年龄等的不同而呈现不同特点〔一〕国有企业人才最看重学习和提高的时机，私营企业人才更希望同事之间关系融洽图1:员工最希望的工作情景比照情况〔单位：人〕图2:员工最怕的工作情景因素比照〔单位：人〕图3:最希望获得学习和提高时机的选择人数〔%〕图4:最希望获得学习和提高时机的选择人数〔单位：%〕〔二〕管理人员或45岁以上的人才比一般人才或年轻人更希望获得学习和提升的时机〔三〕中西部地区企业的人才更看重收入上下，东部地区企业人才更希望能发挥个人聪明才智〔四〕ＩＴ、化工、电子等行业的人才更希望获得学习和提高的时机，公用事业、批发零售等行业的人才那么带有明显的安于现状倾向三、结论和建议〔一〕企业对人才的鼓励方式应多样化〔二〕不同特点的企业应采用不同的鼓励方式〔三〕帮助人才提高自身竞争力应成为企业鼓励人才的重要方式企业可通过增加培训资金和时间投入、提高培训质量、提供更多开展时机等给人才提高个人竞争力创造条件。也可通过建立科学的考评机制、竞争机制以及进行必要的文化传输，使人才在工作中能不断觉察到个人竞争力的持续累积与提升，尤其是自我成长的感觉，这对鼓励人才有重要作用。〔四〕注重工作关系对人才的鼓励作用，加强团队建设从企业的成长实践看，一些企业由于不能为人才创造融洽的工作关系，导致企业内部人事关系长期紧张，企业最终走向失败；反之，一些注重团队建设，内部关系和谐的企业，在同等条件下，那么往往会取得成功。3.倒U型理论——库兹涅茨假说当开展中国家向兴旺国家迈进过程中，居民收入分配差距会先拉大后缩小，先恶化后改进。特别是人均GDP从1000美元到3000美元进程中，居民收入差距处于倒U型曲线前半局部，呈现为“公平→不公平〞形态，收入分化加剧。4.医院分配的理念利益如何分配，首先不是谁应当分多少的问题，而是通过什么原那么和机制来分配的问题！5.医院分配的核心确定价值体系和分配机制是医院分配的核心倾斜是一种赏识鼓励！“优秀的人才总是跳槽而走，平庸的员工总是赖着不走，缺乏鼓励就会失去生机，鼓励过度可能不思进取〞建立向关键岗位、关键技术、关键人才倾斜的差异分配机制6.分配形式①工资+奖金②60%工资+奖金③岗位工资制④年薪制7.分配中的矛盾员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定员工对医院分配制度不以为然或者觉得理所当然和对刚性增长的依赖“没有开展起来，只有一个矛盾；开展起来了，就有N个矛盾〞。8.分配中的宏观问题：“公平与效率〞〔和谐理念〕和谐的核心是生产要素绩效的公平可比，而非“劫富济贫〞公平更多地是起点、时机、规那么和过程的平等。效率更多地是结果的表达“追求结果公平，分配平等，实质上就是认同一种价值观上的不平等，因为人在天赋和能力上是不平等的，不同的奉献应得到不同的报酬，如果缺少这样的差异，人们就会失去工作的动力，刻意保障一局部人的利益而剥夺另一局部人的利益，这是对公平与效率的否认。〞建立分配制度和执行制度的过程是公平的根底效率优先。主要是指医院在第一次分配或主要分配方式中要实行工效挂钩，多劳多得，这是医院分配改革的第一原那么。兼顾公平。主要指医院在第二次分配或次要分配方式中要调和分配差距，表达社会公平原那么，使得医院员工能逐步走向共同富裕，“水涨船才能更高〞。按奉献度大小分配。一方面是指前两项分配时的一种鼓励导向，另一方面也是在医院年终分配时，要特别表达的一种分配倾斜和补充，使得“优劳优得〞。

难点：技术、风险、管理等要素如何资本化〔量化〕参与分配，绝对报酬与相对报酬——公平感是在比较中产生的。

实际上，一个完全公正合理的薪酬制度是不可能存在的，我们需要做的就是设计不同的薪酬方案，并对其权衡利弊得失，选择最优或较优的模式。9、分配中的微观问题医院可支付能力：奖金与工资占业务收入的比例核算中的难点科室收支归集难点科室：如手术室,ICU,中心供给室社会效益型科室：如院前急救，干部病房收不抵支科室：如中医科、儿科等现象〔1〕儿科博导月奖金比外科护士低？〔2〕医生收入比门卫低？〔3〕院长奖金比普通员工低？〔4〕行政后勤人员无奖金？〔5〕三分医疗与七分护理？〔6〕非手术科室不应高于手术科室？〔7〕职能部门忙闲不均？〔8〕提成、加班及开单工程多？〔9〕记忆中总是自己最低月份的奖金〔10〕对合法收入的“斤斤计较〞和对“灰色收入〞的不舍情，导致追求“灰色收入〞而冲减“合法收入〞的影响力？〔11〕“员工成长〞与“对薪酬满意度〞的矛盾？10、内局部配制度设计的原那么①合法性②内部公平性③外部公平性〔可竞争力〕④稳定性与浮动性相结合⑤鼓励性〔含战略导向〕龟兔赛跑的启示⑥经济性⑦团队鼓励⑧非物质鼓励〔本钱低、可持续鼓励〕⑨可操作性没有最好的制度，只有适宜的制度完全公正合理的薪酬制度不可能存在，选择最优或较优模式11.员工待遇〔薪酬内容〕1)经济性薪酬：工资、奖金、社会保障、其他福利2)非经济性薪酬：医院的社会荣誉度是员工得到的文化待遇医院的经营管理经验和技术积累是珍贵的个人资本医院提供学习培训的时机，这是终生受益的福利还包括和谐人际关系，良好的开展前景，赞赏表扬，成长、认同感、成就感和价值实现等。12.分配制度设计1)分配方式确实定收支结余计奖的优缺点分析结合目标管理——量化计奖思维2)提成比例〔标准〕确实定同一比例与不同比例的讨论定量定值法〔1〕本钱核算〔收入－本钱〕×提成比例×比重×〔1－药品超标扣率〕〔2〕数量、质量绝对值津贴A平均住院日〔完成达标天数才分配〕超过达标天数×床位数×每床日提取标准B病床利用率〔完成达标天数才分配〕超过目标利用率量×天数×床位数×额定津贴C病床周转次数、门诊量、出院人数、手术例数同样按上述方法推算平均住院日奖平均住院日奖=平均住院日降低的百分点x床位数x20元前提：床位使用率到达目标值如果片面追求平均住院日，尤其在平均住院日与科室效益挂钩，术前检查时间缩短，手术室开放手术的情况下，容易造成收轻患者、动小手术的弊端，而重大复、杂手术的减少，会给学科建设和学科开展带来一定的负面影响。3〕、参考公式1、〔收入—本钱〕×提成率×质量效率综合考核系数2、〔收入—经济指标—本钱〕×提成率×质量效率综合考核系数3、科室收入×〔1—上交医院提成比例〕—科室支出±质量、效率奖惩值4、编制人数×人均基数+〔收入—本钱〕×提成率±质量、效率奖惩值4〕、特别处理措施 1>月度“贫富〞差异处理 2>创收能力低 3>社会效益高而经济效益低 4>学科专业特点5〕、分配方式①银行卡或现金〔利、弊〕②模糊分配或透明分配〔利、弊〕③一级分配与二级分配(科室核算清单)目前医院各科室二级分配有以下形式：1〕科内医生和护士平均分配；2〕医生和护士标准不同，但医生和护士分别在科室制定的标准内平均分配；3〕按科室内部考核分配；4〕医生和护士按科室奖金总额，确定医护份额比例分配奖金；5〕考虑职称级别的分配等。实践证明，奖金分配仅仅打破科室与科室之间的“大锅饭〞是远远不够的，科室内部存在的“小锅饭〞同样会极大地挫伤职工的积极性，在一定程度上，打破“小锅饭〞比打破“大锅饭〞显得更为重要。因此，必须本着“按劳分配、效率优先、兼顾公平〞的原那么，在积极探索医院、科室、个人之间的利益关系上，使奖金分配进一步向高科技、高风险岗位及不可替代人员倾斜。案例：分配要素按百分制计算，职称占20分，正高、副高、主治、医师、医士分别按1.5、1.3、1.0、0.8、0.6的比例分配，临床科室主任、副主任、主诊医师、护士长可同时享受职务津贴系数和职称系数；工作量占50分，由各科〔组〕根据工作量统计情况确定；医疗质量和效劳质量占20分；科室内部考评占10分，由科主任、主诊医师对本科〔组〕人员表现情况每月考评一次。

七、绩效管理1.绩效管理的目的①以实现医院战略目标为目的②以实现人力资源管理为目标

2.绩效考核与绩效管理“如何建立有效的绩效考核系统〞被列为捆扰中国企业的10大首要难题之首。人事考核与绩效考核的原那么3.绩效考核的方法①关键业绩指标的选择，权重分配②评价体系的构建③考核本钱④考核的信度和效度信度：考核结果的一致性和可靠性效度：考核结果与要考核内容的相关度无直接关系因素：年龄、性别、种族等4.科室绩效考核编制科室年度目标任务书月度科主任考核——奖金依据年度科室绩效排名——年终奖依据考核内容：客观性指标为主，数量与质量相结合〔猎狗捕兔〕非客观性〔软性〕指标为辅科室绩效考核体系指标管理经济学理论与医院经营管理相结合1、劳开工作量实际占有总床日数/科室在编人数2、门诊量、人均门诊量、门诊量增长率3、出院人数、人均出院人数、出院人数增长率4、病床使用率5、病床周转次数6、平均住院日7、手术量、人均手术量、每床位手术台次8、本钱费用利润率科室利润/科室本钱费用×100%9、日床消消耗用日床消耗本钱费用/出院者总床日数对地方医疗保险的定额费用的限制，可用该指标确定医院在营利的根底上经营的水平。10、业务毛收入、人均业务毛收入〔劳动生产率〕、毛收入增长率11、收支结余、人均收支结余、收支结余增长率12、药品比例、门诊药比、住院药比13、收入含金量科室治疗检查收入/科室总收入14、单位奉献毛益额〔科室边际利润〕实际平均住院费用－单位变动本钱15、科研课题数量、课题级别、课题经费额16、论文〔或综述〕开展篇数、影响因子17、教学课时、质量18、医疗过失权重分配：发展投入评价指数0.09医院综合效益评价指标业务评价指数0.5经济评价指数0.5工作效率评价指数0.5工作质量评价指数0.5收支评价指数0.52病人费用评价指数0.24资源利用评价指数0.150.23人均门诊量0.42人均出院量0.23平均住院日0.12人均手术量0.19服务满意率0.47病种医疗转归0.19科研成果收入0.15医疗安全评分0.2人均业务成本0.2单位变动成本0.4业务收支比0.2单位固定成本0.27平均门诊人次费用0.09平均门诊人次药费0.16平