企业文化训练营学习

-.z.企业文化训练营学习笔记课程时间：2017年12月02-03日地点：饭店主讲教师：汪君华课程构造：文化解构1、解读古今中外随着历史的开展与时代的变迁，不同社会群体所表达出的对文化不同角度的理解与运用。举例：宋襄公的“泓水之战〞、孔夫子的“克己复礼〞、泰坦尼克号的“贵族精神〞、国外对少儿之心智教育的偏差……我国的文化复兴战略：人民有信仰、国家有力量、民族有希望结论：文化的重要性，即：危机时——文化助你共渡难关辉煌时——文化助你增加信任文化不灭，国还能复国。企业文化的重要性，文化战略占企业战略的四分之一。2、文化的三要素：使命、远景/愿景、价值观使命——不忘初心，方得始终愿景——不念过往，不忘将来价值观——此心光明，亦复何言使命，存在的意义及价值；使命是给客户看的，阐述我们能给客户带来什么。举例：福特的使命——让更多的人买的起车沃尔玛的使命——让消费者买到廉价的物品麦当劳的使命——提供美妙生活体验课间练习：请学员写出公司使命、部门使命评价标准：客户听到后是否有感？听完后是否有对增加价格的尊重和认同？所写的使命是否符合行业规律？是否具有行业相关的力？是否表达出价值主？教师现场点评远景/愿景，即：远期目标；〔通常一代人的时间即可〕来自创始人团队是前景不明时的“灯塔〞远景规划的两个维度：行业规律、开展野心行业规律开展野心本行业网络经济从事的每一行业移动通信核心业务领域房地产行业数码集成设备供给商金融机构家电生产制造商业飞机业务……领袖第一名或第二名领导主导者做的最好出色世界著名领导者世界最强大世界一流最受尊敬领导者……规律指明方向远景：企业未来应具有的形象或战略意图。远景答复：企业未来想成为什么样的公司。远景目标：公司存在的根本原因，公司开展终极方向。远景性质：人民始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。野心提供动力公司需要不断鼓励员工，推动企业向前开展。而仅靠利润缺乏以鼓励人们。管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。反映了共同的利益。企业假设迷失其远景，则其生存目的与生存手段就会混淆起来，新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢？答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。如何确定远景准确描述用一两句话，清晰生动地描绘出来要点：〔准确描述用一两句话，清晰生动地描绘出来要点：〔1〕能点明实现之后会是什么样；〔2〕用情绪化的、生动且清晰的语言描述，尽量不适用逻辑化的、分析性的语言。功能：这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。产业开展判断：从全产业链的角度，分清楚所处的阶段和地位，以客户价值为根本出发点，奠定企业成为产业链整合推动者/领导者/整合者的远景。1.狂想：感性大于理性2.向最强对手看齐3.答复下列问题：原点：信奉的价值观蓝图：梦中的企业形象定位：什么理想能鼓励员工企业位点判断：一般企业开展的三个阶段企业位点判断：一般企业开展的三个阶段企业内部专业化分工企业之间的专业化分工企业在产业链方向上的整合、协作4.每个员工描绘一条公司愿景如何激发野心知名企业远景举例：三星——领导数码集成革命索尼——成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象花旗银行——成为并永远是世界最强大，效劳最好，地域最广的金融机构摩托罗拉——为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案**——成为中国房地产行业领跑者华为——成为世界一流的设备供给商〔3〕核心价值观，是信仰，是企业创始人团队随着企业的开展慢慢的总结归纳或创造出来的。核心价值观的常用维度〔核心价值观——尊崇社会规律之下的敬畏客户、凝聚员工〕三大要则凝聚员工敬畏客户尊崇社会规律六大维度员工顾客品质市场诚信道德社会责任典型代表杜邦3M丰田飞利浦辉瑞沃尔玛东芝微软松下飞利浦辉瑞沃尔玛微软杜邦3M默克三星丰田辉瑞沃尔玛微软丰田辉瑞杜邦默克飞利浦辉瑞3M默克丰田辉瑞东芝飞利浦杜邦沃尔玛客户至上言出必行人尽其才团结协作平安环保和安康职业道德对人的尊重尊重个人效劳顾客追求卓越辉瑞微软波音领导人才尊重他人团队精神道德观念革新创造追求品质客户至上力争上游社区精神广泛的客户联系全球围的承诺卓越高信度计算创新、不断开展、可靠的平台领导地位提供人们创新的平台领先诚信品质客户满意携手合作多元化且积极参与的员工队伍好的企业法人提高股东价值松下3M东芝顾客第一企业家精神自主自立以卓越的品质、价格和效劳满足客户要求持续开展，为股东提供可观汇报尊重社会和自然环境成为员工引以为荣的企业尊重人创造丰富的价值为社会作奉献选选择核心价值观的注意点如何描述核心价值观如何选择表达核心价值观的要点如何描述核心价值观如何选择表达核心价值观的要点话语要求简单、直接，甚至可以仅仅就是几个词语。话语要具有长期、广泛适用性，形成开放体系。话语要求简单、直接，甚至可以仅仅就是几个词语。话语要具有长期、广泛适用性，形成开放体系。举例：索尼核心价值观提升日本的文化与国家地位勇为先锋-不甘人后，挑战极限鼓励个人才干和创造行业规律，要尊重行业的特色企业家创业过程中的成功支点索尼原来的核心价索尼原来的核心价值观的地狱狭隘性使它在国际化道路上受阻其他三观列举：人生观、人才观、经营观、开展观、创新观、管理观…….我们建议的主要的三观：客户观〔即经营观〕员工观〔即人才观〕运营观〔即管理观〕尊重规律举例：松下幸之助的自来水哲学敬畏客户举例：福特——针对消费者心需要，提供产品与效劳尊崇社会规律举例：最危险的文化：破坏规则的人却最危险的文化：破坏规则的人却“理直气壮〞纠正提醒的人却“不好意思〞企业文化的完整构造企业文化的完整构造核心竞争力内外部价值链业务链规则客户细分与聚焦核心竞争力内外部价值链业务链规则客户细分与聚焦远景使命核心价值观核心价值观无秘密遇到困难怎么办企业精神平时应该怎么办工作作风什么事情不能做企业道德银子应该怎么赚经营理念遇到冲突怎么管管理观平安理念环保理念官对理念人才理念品牌理念质量理念客户理念市场定位社会理想培训理念关键行为规视觉识别系统文化推广实施听觉识别系统文化行为案例HR鼓励制度日常宣贯平台文化活动规定文化分享研讨关键事项认定客户战略层客户战略层员工战略层员工战略层相关子文化制度与行为相关子文化制度与行为讨论：老板违反规则是否算“破窗行为〞。答案:不算。因为：你只会关注和你差不多的人，这叫“同标签类比〞。一般来说你只会嫉妒和你差不多的人，你只会嫉妒你身边的人，你只会嫉妒立牌坊的人。作业：1、找到你所在企业的“破窗行为〞。你准备如何效果“破窗行为〞。2、完成“企业文化自测卡〞正确理解文化：文化文化信仰：长期的、慢速的、持续不断的、原则性指导文化是信仰行为和行为预期组织结果制度〔考核〕制度〔考核〕利益：是即期、快速、持续性差、局限性的遵守制度一定是包含在文化当中的；制度一定是包含在文化当中的；光靠文化的训导是不够的，真的很重要的话，还要制度化。制度——降低人的成就感，是做底线文化——增加人的成就感，是做中高线关键是如何做正向的“潜规则〞制度与文化矩阵制度与文化矩阵高文化43文化431212制度高制度文化是信仰、习俗、价值观、行为、教育模式等的集合；文化是日用而不知，习惯了就好；总结：总结：文化是文+化=文明化与社会文化不同，企业文化不仅仅是一系列习惯于信仰的集合性描述，而是具体的行为性指导，其本质上是一种“潜规则〞，留给人想象的空间，又不断标准驱动着人的言行。文化的作用：影响和指导人的行为〔这也是文化的终极目标〕文化的传播1、传播要素：〔1〕分享与表达〔2〕事件和仪式〔18四的弱冠礼〕即:容即：载体文化走偏了伤害更大，因为把秩序的最底层的东西给消灭了。文化的推动从来都是不容易的。2、文化如何不走偏？〔1〕在企业文化传播过程中，是需要“大师〞，即标杆人物。〔2〕需要有故事。〔时间地点不重要，重要的是说了什么〕故，"企业文化手册"中要有事件、有故事。建议大家下载看央视的"感动中国"，其表达形式企业可以借鉴，比方用在年会中的*个环节。年会是传播企业文化的非常好的契机。3、文化的本质是“替天行道〞文化不是一个结果，而是行为和过程。即：cibilizing4、有效的传播：在于被传播者的理解与传播者的理解尽量无偏差。即：我如何保证你说的和我说的是一个意思？5、文化传播的渠道如：公司故事集:要有文字、图片、音频等注意：标杆要多层次，而不是只有一个标杆。多层次意思是可以将每个人都对应上。渠道渠道内容入口1、文化推动的入口：文化推动不是结果，而是行为与过程。关键入口一：civilizing文化推动不是压榨，而是承受与认同。关键入口二：做快乐解释：Civilizing：评选口号——比评出口号更重要评选优秀——比评出优秀更重要评选故事——比评出故事更重要评选过程——比结论更重要2、文化推动渠道——重点：收集故事〔1〕找到老百姓/员工自己的故事〔2〕找到企业自己的文化节〔3〕建立文化推动组织：文化委员会〔老板当老大，HR任秘书长或总干事或常务副委员长〕〔4〕确定文化传播渠道：如：文化手册、社交媒体、社会媒体等〔5〕确定文化传播载体：文字、图片、音频、视频等〔6〕端正文化传播的心态：该心态要承受形式与容的三个阶段，即：第一阶段：第一阶段：形式大于内容——定好时间，如：半年，近半年就做形式第二阶段：形式等于内容——时间可稍长一些，如：两年第三阶段：形式效劳于内容——该阶段形式已不重要，已形成习惯重点提示：故事：要“同标签〞，不同层次要找寻不同的故事文化节：要尽量做的简单，重要的坚持且重复的进展下去委员会：老板一定要亲自任委员长文化：不要创造出新的东西，将老的东西拿出来深挖即可。重要的是“名正言顺〞和“师出有名〞要懂得蹭热点，如：3.15做诚信，感恩节做感恩等3、文化传播的三法三化如：最正确进步奖、20年坚持奖如:逢年过节发礼品文化传播要利用好“标签〞：利用“和我差不多的人〞这一原理，在不同层级立标杆，而不是永远只选一个标签。即：讲了多少年，只有一个标杆。利用了不良标签〔被错误比拟的人，如：将员工与老板比拟〕即：不要与不恰当的人比，新人不要与老人比尽量不要标榜道德，成认错误或许是重新建立标签的方法。。五、文化裂变的方法研讨传播的过程就是从高层中基层输出宣贯研讨的过程11找到假象2找到真相3研讨层次4评估层次5找到改善研讨过程研讨过程找到故事文化事件文化事件文化事件文化手册………….推进方案推进方案传播载体传播工具传播阵地改善评估层次假象真相传播载体传播工具传播阵地改善评估层次假象真相素材需要准备哪些素材需要准备哪些方案列表方案列表多少个故事多少个图片多少个视频多少次活动多样的仪式深刻理解文化深刻理解文化文化官的任务用来检验素材需要收集：公司有什么节日？这些节日的意义是什么？大家如何过这个节日？公司由什么禁忌"这些禁忌的来源是什么？怎么教会大家不要碰红线？公司由哪些传播渠道"这些渠道应该传播什么？谁来负责这些渠道？公司有哪些重大仪式"这些仪式都做些什么？如何让大家刻骨铭心？公司有什么前辈英雄？这些英雄的事迹是什么？怎么向这些英雄学习？公司怎么学习文化手册？在什么时间由谁来组织？每年如何修订文化手册？主动发现、挖掘事例来证明文化是对的主动发现、挖掘事例来证明文化是对的拿出全年日历把要做的事情排进去做文化的核心是增加信任找一个关键词分享传播方案找一个关键词分享传播方案方法标杆法标签法方法标杆法标签法标准法方案数量化具体化行为化多少个故事多少个图片多少个视频多少次活动啥样的仪式承传部门子文化需要对接行业一般标准部门子文化需要符合职业一般规律承传部门子文化需要对接行业一般标准部门子文化需要符合职业一般规律部门子文化是保证各分支和而不同部门子文化构造在总公司文化之下部门子文化必须细致结实公司文化部门子文化必须存在，形成竞争感维护老板与高层的文化形象关注新上任