无领导小组讨论的功能与应用

无领导小组讨论的功能与应用

组织的决定、组织的决定、程序是对车间的决定，车间决定员工的素质（技能）、员工的素质决定员工的行为。行为决定了组织的绩效，行为决定着战略目标的实现。这是一个从人力资源管理角度审视企业的持续经营行为的闭环。由此可见,组织的核心竞争力源于组织中人力资源所具备的核心专长和技能,正是这种专长与技能能够为顾客创造独特的价值,并且是竞争对手短期内难以模仿和复制的。而要想构建企业的核心竞争力,首先就得学会“选人”,“无领导小组讨论”正是一种有效的人才测评工具。本文将根据笔者多年的实践经验为大家阐述,如何利用这一工具科学甄选人才。招聘工作的测试内容是以无领导小组谈无领导小组讨论是一种集体面试的方法,通常5～10位应聘人为一组,在指定时间内围绕一个问题进行讨论,并形成小组的统结论。面试官在一边通过观察应聘者的组织协调、沟通、团队协作、领导决策等各方面的能力和素质水平,以及自信程度、反应灵活性等个性特点,来判断应聘人员各个方面的素质和能力是否符合拟任岗位的需要。其优点和不足如表1所示。从讨论类型上看,无领导小组讨论可分为情境性讨论和非情境性讨论两种。非情境性讨论一般针对一个开放性的问题进行,比如“你认为素质教育应该包括哪些内容”;情境性讨论一般是让应聘者根据题目中给出的组织背景和任务要求进行讨论。从适用范围来看,无领导小组讨论不仅广泛应用于各层级人员的选拔过程(比如用于校园招聘),更适用于高级管理人员的选拔过程。虽说无领导小组讨论并不局限于使用在哪些岗位,但最有效的是将其用于那些经常与人打交道的岗位(比如企业各层管理人员、人力资源管理人员以及营销人员等)。从测试内容来看,无领导小组讨论可以测试多种素质及功能,不仅可以通过对具体事件的分析考察应聘者的主动性、沟通能力、演绎思维、归纳思维、团队合作、自信等素质因素,还具有区分功能、评定功能和预测功能等三大功能。●区分功能:在一定程度上能够区分出应聘者能力、素质上的相对差异;●评定功能:能在一定程度上评价、鉴别应聘者某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准;●预测功能:能在一定程度上预测应聘者的能力倾向和发展潜力,预测应聘者在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就。首先,全面培训面试官。要知道招聘工作不仅是人力资源部的工作,还需要各个招聘岗位的管理者参与其中。因此对所有参与面试的人员进行专业的培训非常必要。其次,从场地、分组方法、时间安排等各方面做好进行无领导小组讨论的准备。●分组方法:应聘者共X人,每组Y人(视面试官能力高低而定,面试官面试技巧越熟练,每组可多分些人,但最多不能超过10人;面试官能力越低,每组人应该少分些人,但最低不能低于5人,一般以6～8人为最佳),分N组进行小组讨论;●分组原则:根据应聘者毕业院校、籍贯、工作经历等,按性别比例抽取候选人成组,形成分组名单(组号、姓名、电话,同时根据分组名单询问候选人中是否有相互认识的,以避免将相识的应聘者分配在一组;●组位要求:做好应聘者名牌和组号标识,每一组的被测试者一般应半圆形围坐或者U型围坐,以便面试官观察;面试官和应聘者应保持一定的距离,以减轻应聘者的心理压力。组与组之间距离拉远,避免相互干扰,每一组2～3名面试官。●时间安排:详见表2。●通知应聘者:通过电话或者电了邮件通知应聘者其组号和小组讨论的地点及时间;并通知应聘者须在15分钟前到达讨论现场并签到,迟到则面试资格作废;同时还要安排专人负责应聘者接待并引至面试现场。●其他安排:面试组织者要将面试安排全部通知到面试官并确认他们已准备就绪,同时还要检查一些面试用的资料、表格或用具等是否已准备就绪,这些包括:讨论试题与答卷、白纸、笔,面试官观察记录表、测评表及评分标准,每个应聘者的名牌和组号,应聘者签到表,面试官用于计时的秒表,等等。观察内容不全面首先,致好介绍辞,让应聘者清楚面试要求,并按具体安排展开讨论。在本活动开始前,请每位应聘者坐在座位上,并检查确认每个人桌上均有1只笔及若干张白纸,并发给每人1份需要讨论的案例。接着致介绍辞,比如可以这样说:“感谢各位前来参加此次××公司招聘。请各位暂时不要翻阅手上的案例介绍,稍候我将统一介绍。这是一个团体讨论活动,主要是协助我们了解每个人在会议中的行为表现。下面请看讨论题目,我将说明本活动的重点与规则。”具体题目和讨论规则如下页表3所示。其次,观察并记录讨论的各个细节。从应聘者讨论内容和互动过程两个方面认真观察。通常没有经验的面试官在无领导小组讨论过程中只观察不同应聘者的发言内容,其实这是观察的一个误区。这种面试官常常在考察他人的过程中不知不觉中让自己变成了应聘者,脱离了考察他人的角色。一旦某个应聘者和自己观点相一致就立刻给予较高的认同,给分也高。如此一来只考察了应聘者的洞察力和语言表达能力,完全没有观察到不同应聘者的其它能力。因此,有经验的面试官必须兼顾应聘者讨论的内容和互动过程两个方面,且应更加注重观察整个讨论的过程。具体观察中可以使用如下ORCE方法:观察(Observe);观察时不要带有对被评估者目前的工作和背景等的判断;记录(Record):用参与者自己的语言来准确地记录,记录的方法包括用关键词写简短的记录和扮演摄影机的角色;评估(Evaluate):对每种行为撰写简短的总结,确定参与者行为的层级,在能力基础上进行评测;归类(Classify):判断行为所表达的能力,回顾记录,如果需要的话,重新把行为和其他能力挂钩。第三,标准化测评因素,即将需要考察的具体素质分类,并确定各项素质的评判标准和行为观察点。在此以5种素质为例作以介绍。1.主动性:即在辨认出问题所在、障碍或机会的基础上,对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。具体的评判标准和行为观察点如表4所示。2.沟通能力:即具有良好的“听、说、问”三种成比例出现的行为。“说”,即表达清晰,具有说服力;“听”,即有效倾听,设身处地地理解别人;“问”,即通过语言或非语言的行为了解别人的意图。具体的评判标准和行为观察点如表5所示。3.演绎思维:即能对事物进行有条理的分析,或用步步推进的方法对事物进行解剖。包括对问题、形势等系统地、结构性地理解,进而对不同特性或方面进行系统比较,理性地制定出先后对策、确定时间序列、因果关系等。4、团队合作:即愿意与他人合作,作为团队的一份子去共同完成一项任务,与那些喜欢独立、竞争工作的人相反。具体的评判标准和行为观察点如表7所示。5、自信:即敢冒风险接受任务,或敢于提出与不同的意见。具体的评判标准和行为观察点如表8所示。基于行为描述的测评结果根据面试官观察记录表中的核心能力对应的行为观察测评对象,并在记录表中记录应聘者的行为。在打分的过程中,应根据应聘者表现出来的典型行为进行相应的加分或减分,然后把分数和评分理由填入测评表中。注意一定要区分出行为描述与主观判断,并尽量根据行为描述进行客观的判断,具体如表9、表10所示。在各项测评内容中(一般不多于5项,如果过多,面试官将会因难以观察全面而导致评价不准确),综合评定无D,且C不能超过2个者为“合格”:同时还要根据招聘人数占面试参与人的比例相应