华为项目管理金种子高级培训教材

华为项目管理金种子高级培训2020年7月《PMDP+》课程框架：（预计总课时5-6H）内容模块说明时间项目管理基本概念与方法回顾1）PMI项目管理回顾1.

项目管理的核心概念目标与制约45mins2.

从时间和空间两个维度加深对项目管理的理解五大过程组

（时间）、十大知识领域（空间）3.

强化项目管理另一核心概念计划与控制介绍项目管理者公司对项目管理者的期望（IBEST模型），分别对

I、B、E、S、T

做分享与讲解；各个角色对项目成功的价值与意义；澄清why要学习这门课程，即通过方法论指导实践，对工作中的典型场景、关键问题能够举一反三，提前思考、提前预防和布局，少走弯路、少栽坑2)

IBEST简介45mins1.

用一个案例作为演练输入，结合学员自身实践，讨论输出NA业务拓展项目沙盘的5个阶段（项目管理和角色认知在实际工作中落地的要点），总结每个阶段的关键动作和问题要点。2.

对沙盘中的每个阶段，老师讲解时列举代表性的案例，把该阶段的重要问题和核心动作深入研讨3.

案例阅读40分钟，5个阶段分为4组发表，每组40分钟（小组10分钟，全班讨论15，讲师点评交流15）3)

场景研讨一：NA业务拓展200mins15mins4）PMO运作经验介绍华为公司PMO组织建设过程和运作经验，为渠道伙伴建设自己的项目管理组织提供参考（15）分享1学习目标学完本课程后，希望您能够：•

深刻理解项目管理的基本概念与方法，建立项目管理思考框架•

结合IBEST理念形成项目作战思考框架，面对实际工作典型问题能够举一反三，提前思考、提前预防和布局，提升项目(群)拓展和管理的效能效率•

了解华为PMO运作机制3项目管理怎么学•

投入,

态度决定一切!•

空杯心态，有容乃大!•

课堂结合业务，理论联系实际！•

学习目标将通过以下主要教学手段实现

案例演练:

他山之石

讨论交流:

开窗感悟

讲解互动:

现场析疑41理念方法&角色模型•

背景目录•

项目管理基本概念与方法•

项目管理领导力模型

I-BEST23典型案例剖析&思考框架华为PMO运作及经验分享5“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”——

PMI主席Paul

Grace项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式

，懂项目管理在未来企业中大有用途！。。产品问题攻关开发一门课程组织一次营销某产品市场调。。搞一次大型Par

ty举办一场婚礼工作与生活。会。动。年度代表处组织优化。装修一套房子项目管理提供了系统性的方法工具，帮助您更好地管理工作和生活，做事的目标更加明确，工作更有条理，过程管理更为科学！华为机密HUAWEI

TECHNOLOGIES

Co.,

Ltd.6建立起项目管理思维，学会用项目的方式做事，成为项目化复合型人才•

“项目化管理”和“按项目进行管理”逐渐成为组织管理的一种变革模式：将原来管理项目的方法变成管理组织中一次性工作的方法，比传统管理方式更好、更快、更省的实现目标•

工作项目化、执行团队化已成为工作的基本范式项目化管理“化”的是什么？局部转化全面变化相互融化标准范化组织进化•

将原来职能性的工作转化为项目项目组合项目群•

将职能型组织转型为项目型组织+平台服务化客户项目•

职能工作项目化，项目工作职能化（目标明确、策略灵活、结果可衡量）销售项目组交付项目组……系统部代表处•

按项目管理专业能力（标准和方法）进行管理•

提升组织灵活性，适应不确定性7我们面对什么样的变化技术变化商业模式价值分配变化变化快从价值链到生态客户变化B2B2C竞争变化••••同质竞争，到异质竞争价值链竞争转向生态圈竞合速度、灵活愈发重要通讯可穿戴金

交手机……融

通人才的竞争成为关键8向内看1/2：组织运作和作战指挥权前移，未来商业战争是一线团队的战争•

去中心化，减少决策层级，代表处作为战区自主作战；平台提供支撑服务，构建自适应的管理体系，向“大平台支撑精兵作战”运作模式转型战区代表处基于“Buy-Sell”少量决策/指导基于SLA的服务的能力支撑大平台示例，未穷举共享服务资源中心能力中心投标中心/Deal

Hub在线商城区域解决方案项目管理合同大师战略预备队PO处理交付中心供应采购共享服务中心财经共享服务中心XX履行三朵云人力共享服务中心供应商外部资源xxx机关企业文化与公司愿景企业使能战略与规划政策与流程创新与研发企业支持9向内看2/2：以功能为中心向项目为中心转变公司经营作战功能经营功能作战机关主要在经营和功能建设公司作战:市场/服务/研发…公司功能:市场/服务/研发/HR/财经/战规.公司经营地区部/产品线功能：市场/服务/HR/财经/战规..地区部/产品线经营地区部/产品线

作战：市场/服务/研发…代表处/SPDT功能：市场/服务HR/财经/战规..越接近一线，作战权重越大代表处/SPDT经营代表处/SPDT作战：市场/服务/研发…10什么是以项目为中心11以项目为中心的对项目经理的要求向外看、向内看，公司越来越多的的不确定性，项目作为公司经营基础，项目管理者作为主官，其首要任务是带领团队打胜仗做职业化的项目经理

项目（群）驱动业务的变革，业务变革反过来对项目领导能力提出新的要求，做职业化的项目经理会系统地使用工具/方法成功交付项目，多样化的角色是下一代项目经理的标志商业成功要求

成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（效率、满意度、绩效等）

项目交付实现从技术层面向商业层面转变为公司创造价值

“Valuein

Time”：项目经理要适应业务需求和机会的快速变化，为公司创造价值提升公司的交付项目管理品牌，成为公司商业成功的核心要素之一12华为项目管理战略导向

华为的项目经理就是CEO，我就是华为最大的项目经理。项目经理的发展在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公司长期有效增长！

要把项目管理作为核心竞争力来建设；我们强调项目管理中产生人才，项目管理是我们最重要的基础培训课程;——《任总与PMS高端项目经理的座谈纪要》管理运作从以功能为中心向以项目为中心进行转变，加强项目经营和项目管理。——《华为公司2013-2014年重点工作决议》13

华为交付项目管理全视图项目管理文化项目管理思维项目资源度量体系项目管理方法论文化体系项目型组织PMO职责/定位“管理项目”的管理和控制客户交付项目7级项目经理6级项目经理……网络部署项目管理服务项目培训服务项目……决策和授权面向项目的经营管理项目管理质量保证体系体系QA客户决策规则决策团队任命授权KPI设计绩效跟踪考核评价DRx评审评估和改进3级项目经理QA任职认证体系项目管理流程其他项目作训体系研发项目分析项目规划项目建立项目实施项目移交项目关闭项目基建项目……HQ资源池区域资源池代表处资源资源管理体系项目管理作业平台进度管理成本管理风险管理质量管理工时管理变更管理采购管理知识管理项目分级体系151理念方法&角色模型•

背景目录•

项目管理基本概念与方法•

项目管理领导力模型

I-BEST23典型案例剖析&思考框架华为PMO运作及经验分享16做正确的事，正确的做事，项目管理确保组织从战略到执行愿景使命公司战略和目标高层运营规划和管理项目组合管理日常业务运营管理（重复性活动）项目群和单项目管理17现场互动•

项目管理者的最终使命是要实现项目目标，但项目的目标和约束永远是一对矛盾。请结合实际项目，谈一下您对此的理解。5min18项目管理核心是在有约束条件下带领团队实现项目目标质量范围项目经理时间目标成本••除了项目的时间、成本、质量约束外，还有一个最重要的约束就是项目范围项目的约束边界可以互动也可以互换19从时间维度看项目管理——通用项目生命周期项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段，虽然项目规模、复杂度各不相同，但都呈现以下项目生命周期结构项目生命周期项目前期准备工作开始项目组织与准备执行项目工作结束项目启动规划执行监控收尾10大知识领域阶段关口项目阶段潜在应用时间表项目生命周期的通用结构21通用项目生命周期特征高风险变更成本低项目时间22项目阶段过程组相互作用示例启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组努力水平开始完成时间23从空间维度看项目管理——项目管理十大知识领域（要素）在项目管理的体系结构中，过程还可按知识领域进行分类并被组织成十个知识领域。123整合范围时间456成本质量资源78910沟通风险采购干系人24项目管理十大知识领域（要素）的层次关系范围管理时间管理基准计划协调资源成本管理质量管理资源管理沟通管理干系人管理采购管理目标平衡防患未然整合管理风险管理25项目管理的过程也是十大知识领域融会贯通、综合运用的过程如何实现综合最优指导整合搞好关系干系人进度成本质量资源什么时候做花多大代价做做到什么程度需要什么资源内部资源外部资源范围沟通做什么如何沟通采购风险支撑如何实现综合最优26五个过程组（时间）与十大知识领域（空间）的对应关系项目管理过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组指导与管理项目工作管理项目知识监控项目工作实施整体变更控制项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划结束项目或阶段规划范围管理收集需求确认范围控制范围项目范围管理项目进度管理定义范围创建WBS规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动持续时间制定进度计划控制进度规划成本管理估算成本项目成本管理项目质量管理项目资源管理项目沟通管理控制成本控制质量控制资源监督沟通制定预算规划质量管理管理质量获取资源建设团队管理团队规划资源管理估算活动资源规划沟通管理管理沟通规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监督风险项目风险管理实施风险应对项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购项目干系人管理识别干系人规划干系人参与管理干系人参与监督干系人参与小测验2小组研讨•

结合课前学习，请回忆并写出公司总结的通用项目管理过程关键活动•

第1小组：启动•

第2/3小组：计划•

第4/5小组：实施、监控•

第6小组：收尾•

讨论时间：5分钟•

讨论输出：小组结论写在大白纸上•

小组发表：2分钟/组28通用项目管理关键活动一览•

立项申请•

创建工作分解结构•

活动排序•

沟通管理•

项目监控•

变更管理•

评估与验收•

项目总结•

文件归档•

组建项目组•

制定项目策划/任务书•

召开项目开工会•

资源工期成本估算•

制定进度计划•

制定风险管理计划•

制定沟通管理计划29计划与控制如影随形，贯穿项目管理始终目标偏差控制偏差控制偏差控制实施轨迹偏差控制项目启动项目计划项目实施项目监控项目收尾千里之行始于足下运筹帷幄决胜千里言必行行必果审时度势沉着应变有始有终如履薄冰30小结：项目管理文化项目管理者要对项目成败负责，体现了重执行、负责任的文化工作特点：理念：关系：领导跨专业的团队用沟通来协调成员无需掌握每种技术承担对结果的责任以客户为中心以目标为导向以计划为基础以团队为模式目标与约束时间与空间计划与控制311理念方法&角色模型•

背景目录•

项目管理基本概念与方法•

项目管理领导力模型

I-BEST23典型案例剖析&思考框架华为PMO运作及经验分享32现场互动作为城市总经理，请结合当前管理的项目，谈谈您面临的主要挑战和困难？10min33项目管理者的胜任力与角色模型Business

Value实现项目商业价值-结果导向ExecutionTeam高效执行-执行力领导项目团队-影响力Problem

SolvingInfluence担当问题解决-业务洞察协同影响干系人华为项目管理者角色模型

IBESTPMI人才三角34I

-协同影响干系人自由分享：请结合案例分享你如何影响干系人？1.

识别并协同广泛的利益干系人，求同存异，达成共赢2.

获取更多人发自内心的支持，“因为相信，所以看见”感同身受，关注情感，说服“脑，更要触动“心”有效影响：目睹-感受-行为改变••期望3.

应用变革沟通的系统方法，带领人们的改变分析干系人群体，制定影响干系人的策略与方法••运用U-Torch等变革沟通方法：制造紧迫感；建立同盟军-先找到火种；…取得阶段性胜利并广而告之；扩大战果。35B

-

实现项目商业价值项目经理应关注项目商业价值，结合案例谈谈你如何理解这一点？在项目过程中，如何处理好价值、目标、策略之间的关系？1.

澄清并清晰描述商业价值描述愿景，定义价值，获得广泛共识••持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现2.

围绕价值，设定目标并及时调整期望对准商业价值，澄清并设定目标，与干系人达成共识••确保目标要始终对准价值，做好过程管理3.主动管理项目策略负责制定并调整项目策略（实现目标的关键路径和指导方针等）••策略要机动灵活，核心关注人力资源策略及知识资源，找到明白人36E

-

高效执行结合案例谈谈你如何理解“高效执行”？有什么促进或阻碍因素？1.

合理计划，管好变更基于价值，规整项目边界，把握整体节奏制定完整恰当的主计划和子计划建立变更管理机制，及时调整计划•••2.

紧盯进度，识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进坚持有纪律的进度管理，管好过程做好资源的到位、管理与释放管好四算，达成项目经营目标为项目执行创造良好的环境••••期望3.

建立例行机制，管控风险，及时应对，化风险/变化为机会4.

过程中持续改进，保证项目质量强化团队质量意识做好质量策划，管好关键活动落实PDCA循环，过程中及时纠错，提升质量•••37S

-

担当问题解决请通过案例分享你认为“有担当的项目管理者”是怎样的？有什么促进或阻碍因素？1.

直面困难，勇于担当，积极执着直面内心的脆弱，首先要敢打实事求是，不捂盖子、不推诿••2.

洞察问题，找到方法，主导解决期望深入业务，找准问题，评估影响理清问题的本质与根因•••••多角度分析（客户视角、竞争视角等）充分借鉴、举一反三防患于未然，作扁鹊大哥3.

顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责38T

-

领导项目团队请结合案例分享在带领项目型团队时应重点关注哪些事项、遇到哪些挑战？1.

牵引团队，导向胜利目标清晰，上下同欲责权明确，团队协作评价公正，赏罚分明•••2.

凝聚团队，共识意义期望意义感、成就感、归属感发挥多元化的优势影响周边•••3.自我挑战，追求卓越高标准，带领团队自我挑战，自我超越开放互信，信息透明积极应变，持续校正•••39项目管理者角色模型

I-BEST总览图：项目经理是作战指挥官，对项目成败负责！项目管理者应围绕商业价值，带领团队，驱动高效执行，勇于担当解决问题，实现项目目标！Business

ValueExecution实现项目商业价值-结果导向1.

对准商业价值，通过帮助客户成功获取项目价值2.

先价值再目标，价值与目标要持续主动管理3.

对项目策略负责，策略是连接目标到行动的桥梁高效执行-执行力P1.

把握节奏，合理计划，管好变更2.

紧盯进度，去除阻碍，高效推进3.

建立机制，管控风险，及时应对4.

过程中持续改进，保证项目质量领导项目团队-影响力Team始终关注核心团队的建设1.

瞄准胜利，构建团队2.

凝聚团队，共识意义3.

自我挑战，追求卓越Problem

SolvingInfluence担当问题解决-业务洞察协同影响干系人1.

直面困难，勇于担当2.

洞察问题，找到方法，主导解决3.

敢于决策，对结果负责1.

识别并协同广泛的利益干系人，求同存异，达成共赢2.

获取更多人发自内心的支持，“因为相信，所以看见”3.

应用变革沟通的系统方法，带领人们的改变40项目经理既是管理者，更是领导者：把握主要矛盾，理论与实践相结合，不断提升项目领导力管理哲学管理理论管理经验管理知识41项目管理——组织走向未来的必经之路管理没有永恒的答案，只有不断的追问。让我们带着问题与思考，进入案例学习！42123理念方法&角色模型典型案例剖析&思考框架目录华为PMO运作及经验分享43【案例解读1】阅读XXXX

NA业务案例，按要求输出请查阅ilearningX管理分队学习平台

PMDP案例小组研讨（40分钟）请通读X

案例，结合所学的项目管理专业方法与IBES

角色模型，在小组内研讨输出：•

在项目的如下阶段，您认为每个阶段的核心问题和关键动作是什么，又有哪些应对措施12345第1组：1第2组：2第3组：3第4组：4、5立项可行性研究方案设计招标签约交付44【发表&互动1】立项

现象及根因第一小组发表•

其它小组补充&挑战•

引导员交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）45小结1：立项华为客户合作伙伴建立客户关系1.

推动签署战略合作协议1）前：基础工作的夯实，关注客户诉求与项目价值的契合；1.

针对客户选择匹配的合作伙伴1）基于客户/华为共同诉求寻找合作伙伴；1）识别并透视决策链干系人是基础，总集项目一把手动向及支持态度是关键2）三个纬度展开：TOP1，COACH，组织客户关系3）三个阶段：连接—摩擦—认可2）正确的伙伴选择，基于良好的客户关系基础，顺理成章产生；2）后：签署是合作的启动，落地形成项目是目的；4）重大项目善用SPONSOR机制3）关注合作伙伴的价值及合作伙伴对客户的影响力(正向及负向)；2.持续主动挖掘项目价值，设定目标并及时调整3）条款：务实，基于客户诉求形成，并通过组织对接达成，避免“假大空”；1）客户真实诉求是根本2）基于诉求设定目标，识别变化及时响应4）客户户关系型合作伙伴与解决方案能力型合作伙伴相结合；3.关注友商动向1）从客户视角看友商4）重点关注并呈现给客户带来的价值5）涉及客户指定时严格遵循客户指定流程2）友商视角识别客户诉求变化B（实现项目商业价值）I（协同影响干系人）•

描述愿景，定义价值，获得广泛共识•

持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现•

持续主动挖掘项目价值，设定目标并及时调整•

识别并协同广泛的利益干系人，求同存异，达成共赢【发表&互动2】可行性研究

现象及根因第二小组发表•

其它小组补充&挑战•

引导员交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）47小结2：可行性研究华为客户合作伙伴1.

调动公司内部关键资源，引导客户需求（通过行解、咨询等对需求深度分析并适配华为解决方案)1）充分集结公司行解研资源2）顶层设计为抓手3）统筹规划，满足各局委办业务整合；4）整体规划，做大我司可参与平台及网络部分；1.

推动成立联合工作组（明确调研对象；减少业务调研中的各种障碍）1.

调动合作伙伴关键资源配合输出可研报告1）利用伙伴关系资源（专家、干系人）1）组织的对接2）有效的沟通3）问题的响应2.评审可研报告1）关注客户诉求2）适时介入3）与合作伙伴的组织对接4）涉及伙伴方案联合销售时，需提前考虑伙伴方案可行性（方案验证）2）关注我司控标点3）设置控标点屏蔽友商5）服务ITA介入，与行解SA协同，确保后期设计、方案、交付统一拉通。4）关注商务、交付风险点E（高效执行）T（领导项目团队）•

坚持有纪律的进度管理，管好过程•

做好资源的到位、管理与释放•

识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进•

洞察风险与变化，主动应对，化风险/变化为机会••目标清晰，上下同欲责权明确，团队协作意义感、成就感、归属感•48【发表&互动3】方案设计

现象及根因优先发言组发表•

其它小组补充&挑战•

引导员交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）49小结3：方案设计华为客户合作伙伴1.

考虑项目阶段性价值呈现，持续强化同客户1.

推动解决方案评审1）关注不同部门客户的业务诉求满足与实现2）自下而上逐层客户解决方案技术汇报3）自上而下传递客户商业价值4）界定与厂家集成商权利和义务范围，确保风险锁定可控1.

方案定制的互信关系1）依靠ISV资源丰富和满足客户应用，从而打造完整的解决方案2）通过与合作伙伴对标，挖掘和增强我司与ISV解决方案粘性和差异化优势3）明确合作伙伴解决方案可交付性，提前规划集成验证方案与计划；4）界定我司权利和义务范围，确保风险锁定可控1）基于客户诉求，转换卖盒子思维，匹配客户诉求2）提升项目准入门槛，屏蔽友商，形成唯一供应商；2.管理方案集成，联合（行解）汇报1）内部拉通云、智慧城市、安平、教育医疗协同2）拉通行解及行解服，确保服务方案与解决方案协同（特别是总集及应用集成类项目）3）确保涵括运维及运营支撑方案，对准客户商业成功，保持持续竞争力4）规范化的协同运作和高效的执行力是成功的保证E（高效执行）•

基于价值，规整项目边界，把握整体节奏S（担当问题解决）•识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进•

深入业务，找准问题，评估影响•

多角度分析（客户视角、竞争视角等）•

顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责B（实现项目商业价值）•

持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现•

持续管理价值变化，权衡取舍（局部与整体、短期与长期、产业与生态链等）【发表&互动4】招标签约和交付

现象及根因第四小组发表•

其它小组补充&挑战•

交流点评（此环节共40分钟，其中发表10分钟，互动15分钟，点评和交流15分钟）51小结4：招标签约华为客户合作伙伴1.

预先设计和策划招投标控盘策略，确保中标1）熟悉招投标规则，安全合规设定控盘策略2）技术、商务、价格、交付等多维度设计2.投标模式设计1）基于场景匹配总包/总集，总集模式一事一议决策2）提前预判并锁定可能的中标方，联合设计投标模式3.管控合同风险1）总包及分包合同界定我司权利和义务范围，联合投标体责权明确2）应用类/软件类需求在合同中需明示(FRS--功能需求说明)3）涉及第三方应用转售时，需在合同中明确ISV交付责任，交付范围圈定我司风险。4.管控竞争1）做好恶意竞争预案1.

促成对公司有利的客户采明确合作伙伴在项目中的角色、职责及项目范围1）选择有实力和中标赢率好的合作伙伴2）基于项目目标，明确招标过程中各合作伙伴职责和分工3）基于项目实际贡献，确定签约合同的多级渠道通路4）总包及分包合同界定各合作伙伴的权利和义务范围购方式1）高中基层客户充分沟通，信息拉通，达成招标过程中支持我司共识2）通过良好客户关系物色有支撑的招标公司3）提前物色和准备评标专家资源4）Coach客户进评标专家组5)涉及标前绑定及客户指定时，相关流程需严格遵循5）总集/总包场景下一把手支持是关键S（担当问题解决）•

直面内心的脆弱，首先要敢打•

实事求是，不捂盖子、不推诿•

顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责小结5：交付和运营华为客户合作伙伴1.

总集类、第三方应用集成类项目交付要点：

1.

推动和协同高质量项目交付1.

明确合作伙伴在交付和运营过和运营程中的角色、职责及范围1）售前介入：服务ITA与行解SA协同，从可研至方案设计及实施，端到端确保方案落地；交付PD早期介入，DTRB/DRB确保服务方案可交付性；2）售前概算：总集类项目售前概算、行解类项目售前盈利性测算，确保项目可盈利性;3）集成交付：集成验证、整合采购和集成项目管理能力4）集成运维：集成运维架构、合作管理和运维采购能力1）推动客户指定和成立项目1）优先选用采购资源池里ISV供应商，通过采购流程管控2）标前绑定、指定采购等特殊场景售前严格遵循交付和运营组织2）整合客户现网（含友商）资源3）成立联合项目交付工作组，

3）通过签署集成管理规定，交按照合同要求和合同界面，制定并执行交付计划4）把握客户高层关系，提升一把手关系及一把手关注度付计划，验收标准等合同附件，加强对分包商的管理和约束4）严格管理伙伴应用上线及应用验收，确保伙伴应用对准客户需求5）持续运营：持续运营支撑，确保客户业务应用成功运营，夯实竞争力，支撑拓展6）其它运作：总集类项目高层互动，一把手关注；专项PR、主动稽查，确保合规运营。5）需求明确，变更流程明确E（高效执行）S（担当问题解决）T（领导项目团队）•

目标清晰，上下同欲•

责权明确，团队协作•

评价公正，赏罚分明•

高标准，带领团队自我挑战•

制定完整恰当的主计划和子计划•

建立变更管理机制，及时调整计划•

坚持有纪律的进度管理，管好过程•

管好四算，达成项目经营目标•

建立例行机制，管控风险，及时应对，化风险/变化为机会•••••直面内心的脆弱，首先要敢打实事求是，不捂盖子、不推诿深入业务，找准问题，评估影响防患于未然，作扁鹊大哥顶住压力，敢于根据“战场”实况做出决策，对结果负责•

开放互信，信息透明•

积极应变，持续校正研讨总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战12345立项可行性研究方案设计招标签约交付和运营1.

建立客户关系2.

持续主动挖掘项目价值，设定目标并及时调整（搞清楚客户诉求，初步适配我司解决方案)3.

成立项目组，集结资源（包括公司高层，解决方案等）1.

调动公司内部关键资源，引导客户需求（通过行解、咨询等对需求深度分析并适配华为解决方案)1.

考虑项目阶段性价值呈现，持续强化同客户的互信关系1.

预先设计和策划招投标1.

集成交付2.

集成运维3.

运营支撑控盘策略，确保中标2.

投标模式设计（基于场2.

管理方案集成，联合景匹配总包、总集等）华为（行解）汇报3.

管控合同风险4.

管控竞争4.

关注友商动向1.

推动签署战略合作协议1.

推动成立联合工作组（明确调研对象；减少业务调研中的各种障碍）1.

推动解决方案评审1.

促成对公司有利的客户1.

推动和协同高质量项目采购方式交付和运营客户2.

评审可研报告合作伙伴1.

针对客户选择匹配的合1.

调动合作伙伴关键资源1.

方案定制1.

明确合作伙伴在项目中的角色、职责及项目范围1.

明确合作伙伴在交付和运营过程中的角色、职责及范围作伙伴配合输出可研报告54总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战处理好三个主要矛盾：拿单

Vs

风险客户商业成功

Vs

项目经营业务复杂度Vs

团队能力4NA险合：拓展关键行动发方关启动监控过程计划过程计划

监控实施闭、范围启动过程收尾过程实施过程SF流商对PM要求:IBEST55总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战InfluenceBusinessValueExecutionProblem

SolvingTeam协同影响干系人实现项目商业价值高效执行担当问题解决领导项目团队IBEST56123理念方法&角色模型典型案例剖析&思考框架目录华为PMO运作及经验分享57PMO的产生背景

项目管理体系建设与平台搭建需要专门组织牵头落实

项目管理流程与工具的推行需要在各级业务部门能真正有效落地

相应TOP级项目的例行监控与运作指导支持需专门组织予以支撑

项目管理氛围的营造及PM个体能力的提升需要进一步加强

PM的责、权、利需要推动公司上层及周边业务部门具体落实

项目中生成的组织过程资产需要专门组织进行管理，并实现经验共享

PM资源池的有效管理与合理使用需要专门组织负责PMO必将成为前线打仗的PM在后方的一个温暖的“家”！58PMO的定位负责重大项目的例行监控与运作指导支持、项目管理体系建设、PM个体能力提升等工作，为战斗在一线的所有PM及其团队提供”粮草“和”弹药“，是前线PM及其团队的一个强有力的

“大后方”

！59PMO的职责1.

负责项目管理流程制度、IT工具方法等的推广与落地，合作PM体系建设的推动与指导，组织客户汇报交流，逐步树立项目管理品牌。（项目管理体系建设）2.

负责专职PM与合作PM的资源需求规划与统一调配。（PM资源规划与调配）3.

负责TOP级项目运作规范性的监控与指导，组织或参与重大项目主计划与预算评审。（项目监控与指导）4.

协助TOP级项目遗留的重大问题进行推动解决，参与（群）项目分析会。（重大问题推动解决）5.

负责PM的项目管理培训与辅导，提升PM个体业务能力。（PM能力提升）6.

负责TOP级项目后评估与PM绩效评价，培养与树立优秀典型。（项目评估与考核）7.

负责组织与指导PM及时输出案例总结，实现经验共享。（PM经验共享）60PMO的核心价值

PMO

的核心价值主要体现在：

项目管理体系建设

—

组织平台

项目经理能力提升

—

PM个体什么是核心价值？——

独有的，我们必须的，而且不能推给别人完成的工作所体现的价值，才能是核心价值。61如何体现PMO的核心价值项目管理体系建设

—

组织平台5大价值：

项目管理流程制度、IT工具方法的推广与落地

负责制定适合行业项目交付管理特点的流程制度，负责相关流程制度的推广应用，并给予PM及时必要的指导，确保有效落地

负责项目管理的IT系统、工具的推广应用，并给予PM及时必要的指导，确保有效落地

重大项目管理，风险问题推动和经营管理

负责重大项目的统一管理，规定动作的落实，

推动项目遗留重大问题的解决直到问题闭环，共性问题的推动处理

关键点决策，项目预算、核算、决算；合理控制成本62如何体现PMO的核心价值项目管理体系建设

—

组织平台5大价值：

PM资源需求规划与合理调配

根据代表处业务量预测信息做好PM资源需求与培养计划

业务高峰期出现PM资源匮乏时，在地区部和企业BG统一申请PM资源

根据各系统部项目交付量的情况，负责在各系统部合理调配PM资源

PM因各种原因中途退出项目时，负责及时安排调配，并监控做好PM间工作交接，确保项目交付不受影响，更不得影响客户满意度63如何体现PMO的核心价值项目管理体系建设

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组织平台5大价值：

加强交流，树立项目管理服务品牌

根据实际情况配合客户/渠道经常性组织培训交流，为客户/渠道提供必要的项目管理培训，引导客户/渠道逐步加强项目管理的规范化意识

协助部门做好关键渠道的项目管理培训与交流

通过交付快讯等多种形式逐步树立项目管理服务品牌

质量管理，客户满意度管理

制定统一的质量管理标准，通过质量检查和满意度调查，了解项目交付情况和客户实际感知，制定改进措施，提升客户满意64如何体现PMO的核心价值

PMO

的核心价值主要体现在：

项目管理体系建设

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组织平台

项目经理能力提升

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PM个体65PMO主要业务职责12交付保障经营管理负责交付项目群监控与风险管理，协同周边部门对交付项目提供支持保障，对项目成功交付负责负责项目四算执行与管理，负责单项目盈利能力提升，对项目经营改善结果负责（收入、可控成本、利润率）34计划与预算质量管理负责PM预算与交付计划管理，滚动预测项目交付计划与PM资源需求，执行PM资源获取与调配，对PMO预算及资源计划准确性负责负责交付质量管理体系建设与运作，管理项目交付质量与安全生产，对交付质量提升与重大事故负责56能力建设客户满意度负责项目管理能力建设、资格认证、IT平台建设、经验总结与共享，对地区部交付管理能力提升负责负责系统部交付支撑保障，执行FR/SD建设与行业管理，管理客户重大投诉，对交付客户满意度负责负责地区部PMO组织的体系建设，管理P&MP交付子流程67中国政企项目体系介绍仅设备设备+服务纯服务从合同激活到收入触发的合同级服务交付通道68中国政企合同交付场景及适用流程指导说明69中国政企渠道伙伴合同交付场景70项目质量成本简介71交付一致性为产业发展必经之路落实交付服务一致性，助力客户业务成功及体验提升数字化转型逐步深入，ICT服务投资保持高速增长中国行业ICT服务空间预测（单位：亿人民币）52%15%年复合增长率51%49%47%46%千亿2020年服务空间2019年

2020年

2021年

2022年

2023年服务授权空间爆发式增长A类产品开放授权+10%

服务范围+100%

服务空间实施服务开放授权72渠道交付流程关键点和三阶九步流程73激励牵引：合作伙伴质量经理专人养成计划600+万激励激励对象激考2020合作伙伴质量经理养成计划总经销商一级经销商质量体系建设质量活动开展CSP三钻及以上名锻造队伍

修炼内功聚合生态

经验传承乘风破浪

百家争鸣金/银牌经销商全员服务能力提升质量氛围营造年主动报名74THANKS总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战处理好三个主要矛盾：拿单

Vs

风险客户商业成功

Vs

项目经营业务复杂度Vs

团队能力12345立项可行性研究方案设计招标签约交付和运营•

内：•

调动资源进行需求的深度分析和适配（行解、咨询等）•

成立联合工作小组，减少业务调研中的各种障碍•主导解决方案集成，并联合汇报和评审•

招投标的预先设计和策•

涉及到总集类项目要注NA划意的点–

成立项目组织拉通资源（高层，解决方案）•

阶段性价值呈现，强化•

商业模式（商务资质•

合同风险管控•

如何处理恶意竞争拓展关键行动同客户的信任关系–

明确项目目标•

联合合作伙伴齐力发挥•外：价值–

搞清楚客户诉求，初步适配我司解决方案–

关注友商动向–

建立客户关系–

推动战略合作协议签署•

生态–

xxx76小结1：立项1.关注项目价值2.确定项目范围，重视能力规划做不做：对准项目价值和目标对准项目短期价值与中长期价值的综合考虑，分析包括战略意义、客户关系、能力、风险、资源投入等综合因素影响定目标：看客户：

客户商业目的、发展规划、商业规划、权力地图、项目决策链看自身：

SWOT分析，产品选择，项目资源规划定策略：

项目策略，标前引导，谈判预设，资源与能力规划，项目策略，风险应对模式

商务规划，成本控制策略定义清晰的项目目标，包括盈利性、格局、影响力、风险控制，重视能力规划•

客户洞察：客户类型判别，与华为价值匹配度，区域影响力•业务洞察：（3~5年）：业务模式，投资方向，商业模式，盈利性PM

Tips：在关注项目价值并制定作战地图时，还需：•

交易模式，交易习惯：项目运作模式，谈判模式，合同履行，风险•

客户关系：客户关系规划，3R客户关系支撑•

营造和谐有益的交付商业环境•

基线建设主管

Tips：重点检查作战地图，还需要做：•交付要素检查与准备•

熟悉与交付相关的主业务流程与运作支撑组织•

持续主动发掘价值，综合考虑价值的阶段性实现•

对准商业价值，澄清并设定目标，与干系人达成共识•

确保目标要始终对准价值，做好过程管理B（实现项目商业价值）77小结2：可行性研究和方案设计3.合同关键设计的验证和落地4.关键岗位匹配关键资源•

标前引导：影响客户，重视标前引导：1）如果没有提前引导，等标出来，基本就是靠商务了；2）引导空间把控•

选择PD：关注PD人选，尤其是大项目•

项目组队：1）PD要积极成立项目组；2）PD要看项目核心成员、•

价值认同，合同关键设计：提前介入、分区域组织engage和引各模块组长是否具备能力，是否高效执行并实现项目目标导客户•

投入意愿：配置能投入、有担当的人，尤其是关键岗位•

假设验证落地：1）技术层面：假设要去验证；2）态度/专业性：要实事求是、艰苦奋斗主管

Tips：重点检查关键假设、项目组人员到位，还需要做：•

关键求助的传递与推动落实•

熟悉合同及PO管理的相关要求E（高效执行）T（领导项目团队）•

坚持有纪律的进度管理，管好过程•

做好资源的到位、管理与释放•

识别矛盾根因（利益、人性等），去除阻碍，高效推进•

落实PDCA循环，过程中及时纠错，提升质量•••目标清晰，上下同欲责权明确，团队协作意义感、成就感、归属感78小结3：招标签约5.谈判及合同条款准备6.确保评审意见落地闭环7.解读合同•

建团队：组建谈判团队，选择有经验的角色，重大项目的谈判团队可以考虑代表+技术+CFO+CCFM，确定主谈人。•

看细节：主管必须趴在地图上看业务，准确理解项目关•

谁来读：要求CCM、解决方案、客户线及当时主谈合同的人员参加合同交底会，要明确项目背景（合同的条款是怎么谈出来的）•

读什么：看项目中的风险，可以改善的地方，交付范围，回款/罚款条款等；特别关注灰色地带，确定不能变更的及可以争取的键点•

重闭环：为避免PD选择性忽略评审意见，主管要关注评•

定谈判目标：制定谈判目标及策略，明确底线及让步条件，同时考虑客户关系审意见是否落地•

落合同：前期合同关键设计的输出要通过谈判落笔于合同中PM

Tips：PM

Tips：PM

Tips：•必要时可以跟客户PD/重要干系人沟通、澄清，确保解读一致•谈判团队必须具备沟通的意愿/能力/方法（包括语言/基础专业知识/文化等）•

CCFM（协同PFC）有责任提醒主管做好对PD的监督/驱动••带着目标去解读合同，比如回款要改善要看市场格局，关注历史基线，比如外包资源的获取等•主谈人可以是谈判专家或合同场景师，不建议客户经理•

对于项目非常规事件的决策与求助推动•

根据需要参与公司组织的项目交付决策会议•

推动已批准的客户特殊需求的落实（研发、供应链)主管

Tips：重点检查合同关键条款合同评审意见闭环，还需要做：E（高效执行）S（担当问题解决）•

基于价值，规整项目边界，把握整体节奏•

直面内心的脆弱，首先要敢打•

识别矛盾根因（利益、