【中小企业人力资源流动浅析6500字（论文）】

中小企业人力资源流动研究—以W广告公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u976第一章绪论 摘要人力资源是中小企业生存的基础，是中小企业核心竞争力的关键要素。充足的人力资源流动有利于人力资源与中小企业的共同发展。否则，人力资源的缺乏和浪费将影响中小企业的正常生产管理，影响中小企业的可持续发展。从人力资源管理的角度来看，员工的流动取决于具体情况。流速太低是不好的。另一方面，对人力资源的研究可以为制定人力资源战略提供依据。另一方面，通过对人力资源流动的研究和监控，可以及时发现异常情况，判断相关人力资源制度和政策是否合适。我们分析了人力资源流动的现状，分析了中小企业人员流动中存在的问题，如何构建内部人员流动机制，提高员工的忠诚度，最后针对中小企业人员流动的具体情况，从经济、制度、制度等方面进行了分析，并从机制方面提出相关的措施和建议，为W公司的人员流动性效率尽一份力。关键字：中小企业管理人才流动人力资源管理激励机制第一章绪论1.1研究背景进入21世纪以来，科学技术日新月异，国际国内竞争、承包商之间的竞争日趋激烈，人力资源已经成为各类中小企业发展的核心资源。改革开放以来,日本经济快速发展,日本的对外交流与合作越来越紧密,中小企业市场竞争压力不断加大。党执政18年来，国家和民族发生了重大变化。与此同时，中央党出台了各项政策，鼓励广受欢迎的创始人进行创新，中国W公司的数量也有所增加。如果W公司在如此恶劣的环境中求生存、求发展，一定会抓住人力资源的第一资源，确保W公司发展的动力和活力，提高W公司的竞争力。因此，中小企业必须解决每个中小企业所面临的挑战，这是一个严重的问题。1.2研究意义人力资源是W公司最大的资源，员工通过工作和创造促进中小企业的发展，在发展过程中，W公司满足员工需求，提高员工素质，提升员工价值观，促进员工与中小企业的共同发展，追求全面发展。人力资源是资源，必须优化配置和管理。强烈的科学性决定了人性是资本，对于中小企业来说，稳定的人员和新鲜血液的注入是必要的，人力资源管理是高效稳定的。人员的流动可以保证激励中小企业合理的人力资源和高效的W公司。内部和外部人员流动良好，W公司发展健康和竞争优势。现在影响中小企业人员流动的因素越来越多，国有中小企业的人力资源流动面临着各种各样的问题。因此，有必要构建中小企业的人员流动机制。第二章W公司概况及人才流动的特点2.1公司概况W公司是一家位于浙江省杭州市西湖区的小型广告公司,W公司成立于2010年夏。目前，W公司拥有员工27人，2014年全年的营业额约为人民币350万元左右。2013年春，W公司承接了杭州本地某住宅楼盘的楼宇广告项目，有力促进了W公司的发展，进一步拓展了W公司在杭州本地的区域影响力。时至2015年，W公司的发展遇到了一些瓶颈，集中表现为资金周转困难、员工尤其是高素质员工流失严重，而且，W公司目前的订单借以散客、小型客户为主，利润较低，使得W公司的运转出现了不畅。随着今夏的应届毕业生招牌工作的逐渐完成，W公司在人力资源开发及管理方面存在的问题进一步暴露，而长期未能解决的员工跳槽、流动等问题，则时刻困扰着W公司的管理者。2.2公司人才流失特点公司通过各种方式招募道近30名员工，其中有5名员工拥有本科学历和实践经验，有4名员工属于是专业对口的本科应届毕业生，缺少实践经验。随着公司成长，以上员工慢慢成为独当一面的部门骨干人员，他们也是W公司拟认定的人才。在2014-2019年期间，W公司流失员工123人，员工流失率为42.2%；人才流失97人，人才流失率为33.4%；仅在2018年期间，员工流失率就达到了34.27%，人才流失率达到了31.2%。反观2018我国广告行业的人才流失率仅为24.37%，小型广告公司的人才流失率是29.44%。从中可知，W公司的人才流失偏高，亟待改善。2.2.1女性人才流失比例大于男性从员工性别来看，女性人才流失比例大于男性。在2014-2019年期间流失的97名人才中，女性人才数量是59，其占比为61%；男性人才数量是38人，其占比为39%。显而易见的是，女性人才流失率大于男性人才。具体占比详见下图。图3.1W公司人才流失性别占比分析导致以上情况出现的原因集中在两方面，一是从事广告行业的工作人员背负着较大工作压力，人才以技术类岗位为主。女性的抗压力略逊于男性。二是W公司加快了业务扩展脚步，将业务范围拓展至全国各地，需要人才长期驻外，在中国传统文化的影响下，女性人才需要兼顾家庭，能够接受长期驻外的并不多。2.2.235岁以下人才流失率大于35岁以上人才从年龄来看，人才流失与离职率之间存在此消彼长的内在关联。在97名流失人才中，有64名人才其生理年龄低于35岁，其占比为78%，有33名人才其生理年龄超过35岁，其占比为22%。详见下图3.2所示。图3.2W公司人才流失年龄占比分析以上情况的出现，与人才不满薪资报酬有关。很多流失人才认为，自己的付出和得到不成正比，且晋升之路渺茫。基于马斯洛需求层次理论可知，在预期目标无法达成的情况下，人才的离职意向势必会增强。2.2.3基层干部人才流失比例高于中高层干部基于了解发现，W公司基层部门领导岗位人才流失率较为严重。从职位来看，科研、售后和风控岗位领导具有更强的离职意向。在97位离职人才中，有37位离职时肩负职务，其占比为38%（如图所示）。不过，中高层领导的流失情况并不多。图3.3W公司人才流失职务占比分析之所以会出现以上情形依旧与薪资报酬有关。有些基层干部认为，自我劳动与薪资所获不成正比，具有较强的离职倾向。反观中高层干部，福利待遇高于行业水平，且比较稳定，自然不会主动离职。第三章W公司人才流动存在的问题及原因分析4.1企业文化不够健全主管和下属之间缺乏沟通。顺络电子有限公司的管理层很少与员工进行沟通，无法及时有效地了解员工的真实想法和意见。此外，员工很少向管理层表达他们的想法和愿望，有才华的员工感到被排斥在公司之外，没有得到管理层的重视和赞赏，因此，真正参与企业核心的建设是不可能的。长期的无视和拒绝不可避免地会降低员工的日常工作效率。工作人员之间存在分歧。顺德电子公司存在紧张的气氛，缺乏积极、友好、宽松、自由的企业文化。员工之间缺乏团结，当涉及到加薪和晋升等问题时，他们往往会相互争吵。在这样的企业文化中，真正的人才没有得到充分的利用，个人能力也很难得到发展，所以人才往往选择换工作，选择有利于自己职业发展的平台。4.2缺乏良好的薪酬管理机制在中国，分配制度是以分工为基础的。然而，顺络电子有限公司的工资分配制度的特点是内部工资制度的不平等和来自公司外部的不平等。公司中许多有才能的人的收入并不能反映他们对公司的真正贡献和价值。大多数公司仍然采用基于职位和资历的薪酬制度，没有考虑到技能、态度和业绩对薪酬的影响。在公司外部，对优秀员工的竞争越来越以市场为导向，员工的薪酬信息也越来越透明，影响了员工的积极性和忠诚度，因为私营企业的薪酬往往比顺络电子高。这些比较造成的心理不平衡无疑会影响他们的工作表现，有些人甚至可能决定"跳槽"。内部或外部奖励制度的不公平性和不合理性，不可避免地对人才的积极性产生重大影响。在这样一个不公平的组织中，有才华的人随着时间的推移会失去热情和动力，并寻找适合他们的新发展环境。4.3绩效考核机制不够健全绩效管理是一个连续的过程周期，包含绩效沟通计划、绩效评估、绩效评估、绩效提升目标。目标是不断提高员工绩效，提高部门和组织的效率。W公司根据岗位的不同，销售人员的绩效，技术设施以及其他与KPI审核和主要审核员的标准管理习惯有关的情况。有一点测试。根据调查结果，大多数人对当前的检查方法不满意。绩效奖金不会增加或减少。大多数认为收益只是成本的一小部分的员工并不了解工作和工作评估的重要性。还要求检查员进行工作评估，通常是一年，会减少员工对工作的兴趣。没有遵循“28条规则”。基于关键的KPI绩效指标未遵循“28条准则”，并且成果指标未指示项目的成就水平，因此无法解决问题。到目前为止，已发布的KPI基于业务发展计划和不相关的活动。PIK性能目标无法有效实现。缺乏沟通和反馈。W公司绩效沟通不被视为重要事项，在每月的业绩评估之后，没有与工作人员进行有效的沟通。员工不清楚公司对他的期望是什么，也不清楚他的工作中哪些要素对公司战略的制定和个人表现是有用的，需要做什么工作，需要做多少工作。这些交流活动是完全缺乏的。通常情况下，评级已经完成，考核工作在一个月内就算完成。所有的考核工作都是在表面上进行的，而不是在实质上进行的。4.4缺乏对员工自我实现的重视随着社会的进步，人们受教育程度的提高，对自我发展的重视，“公司是否能够提供发展机会和晋升空间”成为了员工择业时考虑的重点。为员工制定专属的职业生涯规划，让员工明白自己所做事情的意义，可以在很大程度上提高员工的积极性、归属感和忠诚度。员工和企业只有达成双赢，才可以共同向更好的方面发展。而W公司在晋升渠道和职业生涯规划方面有存在以下问题：（1）没有合理的晋升渠道。一些优秀老员工在一个岗位上待了三四年，但是因公司没有提供职位晋升的渠道，让员工的能力无法得到肯定，从而产生离职的想法。（2）没有结合员工的长处，给员工制定相应的职业生涯规划。把合适的让人放在合适的岗位才可以让该员工的才能得到充分的发挥，让该员工在心理上得到充分地认可和尊重。因该公司没有为员工制定职业生涯规划，会在一定程度上错杀员工的积极性和上进心。（3）员工对自我缺乏足够的认识。没有晋升渠道，也没有职业生涯规划，慢慢的会让员工对自己产生怀疑，从而开始思考“我的能力是否仅限于此？”，这种想法导致的结果有两种。第一种，员工得出结论，自己的能力不仅于此，从而想让自己的价值充分体现，产生离职的想法。第二种，员工得出结论，自己的能力仅限于此，这就导致了很多人的才能不能充分发挥，而这批人的上进心和积极性会随时间被消磨。第四章W公司人才流失问题的对策5.1塑造有凝聚力的企业文化5.1.1增加上下级交流沟通人才管理归根结底是对人的管理，W公司应当打破长期以来领导层面的官僚主义，上级领导放下架子，主动沟通，并与公司的人才进行更多的沟通，无论是正式的还是非正式的，避免经理和员工之间的零沟通，了解并有效解决工作中出现的问题；同时密切关注员工的想法，与之交流共同规划职业生涯，满足这些需要和建议，提高人才对于企业的忠诚度。5.1.2建设积极向上的企业文化企业需要加强以人为本的情感管理，重视对员工有益的、实用的东西，通过激励机制促进员工的内在潜力、主动性和积极的创造性。所有公司都应坚持“以人为本”的人才管理原则，应将人才视为公司最宝贵的资源并给予支持。企业必须给予每个人足够的尊重、价值和关注，为所有对公司有贡献的人才提供公平的机会，让他们参与决策并表现个人机智。在公司员工中营造团结、友谊和积极团结的氛围，追求共同的价值观作为公司设计内部的基本凝聚力，加强员工之间的情感交流，将每个员工的智慧转化为纽带，是提高员工的责任感、自豪感和使命感的一些重要手段。5.2制定公平合理的薪酬制度“涨工资”对于企业来说，建立一个合理可行的薪酬福利体系是留住人才，激励他们取得成绩的最快捷方式。这在非国有企业中尤其明显，谁能更努力工作，谁就能得到更多。陕西省委组织部副部长、省委宣传部部长、省人大常委会副主任、省政协副主席、省人大常委会副主任、省政协副主席、省政协副主席、省政协副主席、省政协副主席、省政协副主席、省政协副主席。此外，顺络电子有限公司应以每个人才的市场价值为基础，以人才的平均市场价值为参考标准，结合公司的经营状况，确定薪酬水平。这就要求工资分配制度尽可能地反映雇员的优势和劣势之间的差异。这种差异如果长期保持在一个合理公平的范围内，将最大限度地调动公司人才的长期积极性。5.3建立有效的培养考核制度根据公司的发展计划，通过调查评估每个职位的现有人力资源现状和未来的人力需求。确定企业在新兴阶段对员工培训的需求。W公司在向核心工作人员提供培训机会的少数情况下，培训结果并不令人满意。培训后绩效没有提高，员工培训后绩效也没有提高。这恰恰表明，润京贸易有限公司没有建立员工培训制度，没有认识到员工培训是一项系统的工作，员工培训首先要理解培训对象的问题。建立内部员工培训制度，必须集中培训企业的中高级管理人员和技术人员，以适应企业的发展需要。5.4加强员工职业生涯规划严峻的就业形势是普及高等教育的必然趋势，目前许多求职者仍期望较高的薪资待遇，无法正视现实与理想的差距。因此，求职者需将择业观念转变、合理化各方面期望值才能顺利就业，对待就业现状应理性看待，保持乐观心态，先就业再择业，促使自身价值通过多渠道进行实现。整个社会随着迅速发展的经济而不但变革，在职员工需要不断提升自身竞争力。员工追求他们的兴趣，需求，技能等的更广泛，更深入的了解和目标。并进行自我评估测试。员通过与管理层，员工和组织的讨论，他们帮助制定适当的职业目标；制定措施和时间表，参加业务培训，职业过渡和执行行动计划；随着组织战略计划的不断修订，员工将随着组织的发展而随着时间的推移改变职业目标。同时，要根据自己的不断深入，全面认识和设定专业目标，对工作进行测试，及时修正自己的目标，使之更适合自己的发展。最终将自身发展与企业战略目标相结合，进而将企业作为施展自身才能的可靠平台。第五章结论人力资源与其他资源一样，都是重要的资源。人力资源盘点是指通过绩效管理和能力评估，定期掌握人力资源状况，调查员工整体绩效，等待优势和改进的方向。此外，我们在挖掘过程中发现了具有特殊才能的潜在员工，记录并追踪了他们的个人职业发展趋势，并对调查结果和评估结果进行了调查，明确了发展的立场和主题，制定了相应的人力资源规划。动态管理员工。为了构建W公司的人员流动机制，需要定期进行人员盘点，通过人力资源盘点，中小企业管理层可以通过数据资料澄清当前人力资源配置的现状。我们将部署更多的人力资源，最大限度地发挥人力资源的潜在优势。其次，人力资源盘点是中小企业人力资源管理的发展和完善，在发展过程中是组织的顾问，是中小企业人力资源管理的回顾和发展，实现了中小企业人力资源管理的良性循环。同样，人力资源也将帮助W公司发现不熟悉发展的员工，并随时选择他们。总之，W公司间的竞争基本上是人才竞争。中小企业也必须在激烈的市场竞争中无坚不摧，并且必须增加人力资源的开发和利用。参考文献[1]薛佳慧,彭华涛.创新投入、国际人才流动与国际创业——基于国家级高新技术产业开发区的实证研究[J].中国科技论坛,2022(02):133-140+169.[2]曹薇,董文婷.政府竞争行为对区域人才流动的影响机制研究——区域对外开