第三章管理环境

第三章管理环境第一节管理环境分析第二节企业文化第三节利益相关者、社会责任与企业管理伦理第一节管理环境分析知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子）企业的目的——创造顾客（德鲁克）天宏观环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利弊知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客深谙顾客第一节管理环境分析案例一、宏观环境（PEST分析）二、行业环境三、竞争对手四、企业自身五、顾客（目标市场）案例美国通用汽车公司：70年代第一次石油危机（小型车），74年结束（恢复大型汽车）。通用对影响汽车行业的石油因素的未来走势进行分析。开发出车身小、不费油的新型汽车。79年伊朗国内政局大动荡、石油危机、福特、克莱斯勒陷入困境-通用却在展销时不到两天库存一扫而光，并且订购数量达到22000多辆，给其带来了巨大利益。2000年春节，美国联邦食品和药物管理局的一个顾问委员会紧急建议:应把含苯丙醇胺(英文缩写“PPA”)的药物列为禁药。感冒药市场由于禁止使用PPA而使原有的格局被打破，康泰克等一批传统强势品牌突然退出市场，给许多生产感冒药的企业带来一个市场机会。正是这次大洗牌，使得象海王银得菲等品牌一下跃出。一、宏观环境（PEST分析）

一般环境，或称宏观环境，由比较强大的社会力量所构成，它可以影响微观环境中的各种力量，它包括经济、技术、政治、法律及文化环境等。

1、政治与法律环境

2、经济环境

3、社会文化环境

4、技术环境举例：医药行业的PEST分析1、政治与法律环境政治与法律环境包括社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规、政府机构以及各种组织，它们都会影响和支配社会各种组织及个人的行为，如管制企业的法令增多、政府机构执行法律更为积极、公众利益团体迅速成长等。2、经济环境

经济环境是指影响消费者购买能力和支出模式的因素，它包括收入的变化（人均GNP），消费者支出模式的变化等。3、社会文化环境

社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。

4、技术环境技术环境是指影响新技术、创造新产品和营销机会的力量，如技术变革的加速、创新的机会增加、研究开发的预算加大、注重小的改良、技术革新的管制法规增多等。

举例：医药行业的PEST分析

P－政治与法律环境：我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度；新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。

E－经济环境：城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高，用于健康的支出比例上升；我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多元化。

S－社会环境：国民教育水平逐步提高，人们越来越多以科学的眼光看待药品和保健品；人口结构呈现老龄化，老年人的保健和医疗问题受到重视。

T－技术环境：各种新型的萃取技术可能在制药领域得到广泛的应用；生物医学技术的发展可能出现一些新产品。二、行业环境：五力模型1、入侵者2、替代品生产商3、买方4、供应商5、现有竞争者举例：汽车4S店波特五力模型分析五力模型一个行业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该行业的最终利润潜力。五力模型图（1）新进入者威胁ThreatofNewEntrants（5）产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry（4）供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers（3）买方谈价能力BargainingPowerofBuyers（2）替代威胁ThreatofSubstitutes1、入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于：①行业进入障碍②行业产品价格水平③行业对入侵者的报复能力④入侵者对报复的估计。①行业进入障碍（壁垒）第一、规模经济

第二、产品差别化

产品差别化是指现有企业通过广告、产品质量、顾客服务等建立起的商标及顾客信誉上的优势。第三、控制销售渠道第四、专有技术第五、最佳原材料来源的控制第六、政府政策

②行业产品价格水平（扼制价格）

第一、行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平第二、进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。第三、所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。③行业对入侵者的报复能力影响行业报复能力的因素：第一、行业的所处的发展阶段。第二、行业的集中程度。第三、行业的退出障碍。④入侵者对报复的估计影响入侵者对报复估计的因素：第一、行业过去对入侵者的行为反应第二、入侵者对自身能力的估计2、替代品生产商替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。3、买方讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否有采取“后向一体化”的策略？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？4、供应商讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的策略？5、现有竞争者当：①大量且力量均等的竞争者；②低的产业增长速度；③高固定或库存成本；④产品缺乏特色或无转移购买成本；⑤生产能力仍在大幅度增加；⑥形形色色的竞争对手；⑦高战略利益相关性；⑧高退出障碍。现有竞争者竞争激烈！汽车4S店波特五力模型分析

4S店，是指集整车销售（sale）、零配件（sparepart）、售后服务（service）、信息反馈（survey）四位为一体的汽车销售模式。4S营销体系的诞生解决了大部分汽车经销商所面临的问题，体系中既兼顾了产品，同时又加大了售后服务及信息反馈的力度，是汽车营销体系新的发展方向。

4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投资巨大，动辄上千万，甚至几千万（几亿），豪华气派。由于与汽车厂家共同组成汽车品牌联盟，代表汽车品牌体现品牌价值，维持品牌忠诚度，为消费者提供专业的服务，近几年来，各大品牌的4S店几乎遍布于全国各大城市。4S店是一种新型营销体系，也是时下中国汽车经销商在面对激烈国际竞争时主要的营销手段。汽车4S店波特五力模型分析现有竞争者的威胁潜在竞争者的威胁替代品的威胁供应商议价能力客户的议价能力现有竞争者的威胁

现有竞争者主要包括：①同地区同品牌和竞争品牌的汽车经销商；②汽车交易市场和汽车超市。汽车交易市场，由来自各地方的分散型经销商组成。通常车型齐全价格便宜，经销商多品牌销售，多品牌代理，多网点销售已经形成一种新的发展趋势。汽车超市品种多，往往利用一次性大批进货或买断车型等手段获得价格比较优势，从而让利于消费者。汽车超市和汽车交易市场不同，它统一进货，统一定价，统一流程等；而交易市场则是靠租金来维持。潜在竞争者的威胁新竞争品牌的上市同品牌新4S店的建立新建汽车交易市场替代品的威胁

如今，各地方政府为解决城市交通问题，大力发展公共交通事业，鼓励消费者选择使用其他交通工具，如选择自行车、电动车、地铁、巴士、出租车等方式。但这些对汽车的威胁不是很大。供应商议价能力

处于上游汽车厂商作为汽车4S店的供应商，通常具备较强的议价能力。

4S店的投资规模过大，严重依赖汽车品牌，经销商没有差异化竞争，讨价还价的余地太少，一旦某种品牌滞销，经销商将面临相当大的风险。汽车厂商经常向4S店施加压力，如不公平的商务政策、转嫁库存风险、返利不高等。残酷的竞争与厂商的疯狂加压使得汽车经销商提升销量显得尤为重要，经销商将会积极拓展销售、服务业务，以支撑4S店的庞大支出。库存将会成为许多经销商要面对的主要问题。客户的议价能力

汽车4S店面对的客户主要包括二级网点和终端消费者。客户经常强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们会刺激经销商间互相竞争.。二级网点也可能同多个4S店合作。现阶段，汽车价格仍然是影响消费者买车的主要因素，谁的价格合理，能被消费者接受，谁就拥有价格主动权。价格变得越来越敏感，因此厂家通过对市场的关注，制定出有利于经销商的价格措施，消费者对车型的任何横向对比，销售人员都会按照最新的价格策略积极应对，解决消费者的顾虑。三、竞争对手1、竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。2、竞争对手分析的目的是，认识行业竞争可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可能作出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。1.竞争对手研究的第一步是识别竞争对手识别行业内现有的竞争对手并非难事，但是识别潜在的竞争对手并非易事。（1）不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行业的企业（2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业（3）其战略实施会自然进入本行业的企业（4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖方竞争对手的分析－分析法四要素竞争对手的分析－分析法四要素竞争对手长远目标竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标※我们的目标和竞争对手相比如何※未来目标的重点在哪里※对待风险的态度现行战略※目前的竞争策略和模式※如果竞争结构发生变化目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点和对手相比的综合能力如何四、企业自身1、波特的价值链模型2、基本活动的构成与评价指标3、辅助活动的构成与评价指标4、SWOT矩阵分析1、波特的价值链模型2、基本活动的构成与评价指标①输入物流(inboundlogistics)——与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)——与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③输出物流(outboundlogistics)——与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)——与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)——与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。练习输入物流的评价指标（1）物资和库存控制系统健全性；（2）原材料入库工作的效率。生产作业的评价指标（1）与主要竞争对手相比，设备的生产率（2）生产过程的适当自动化程度（3）用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果（4）工厂、车间设计和工作流动设计的效率输出物流的评价指标（1）产成品交货和服务的及时性和效率（2）产成品入库工作的效率市场营销和销售的评价指标（1）用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果（2）在销售促进和广告方面的创新（3）对可供选择的分销渠道的评价（4）销售队伍的能力及其激励（5）关于质量形象和名誉的发展（6）顾客对品牌的忠诚度（7）在细分市场或整个市场中的优势程度服务的评价指标（1）促使顾客对产品改进进行投入的方法（2）对顾客意见反应的及时性（3）企业担保和保证政策的合理性（4）对顾客进行教育和培训的质量（5）企业提供零部件和维修服务的能力产成品交货和服务的及时性和效率。A内勤B外勤C生产D销售E服务用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果。A内勤B外勤C生产D销售E服务对顾客意见反应的及时性。A内勤B外勤C生产D销售E服务物资和库存控制系统健全性。A内勤B外勤C生产D销售E服务与主要竞争对手相比，设备的生产率。A内勤B外勤C生产D销售E服务在销售促进和广告方面的创新。A内勤B外勤C生产D销售E服务产成品入库工作的效率。A内勤B外勤C生产D销售E服务生产过程的适当自动化程度。A内勤B外勤C生产D销售E服务对顾客进行教育和培训的质量。A内勤B外勤C生产D销售E服务用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果。A内勤B外勤C生产D销售E服务关于质量形象和名誉的发展。A内勤B外勤C生产D销售E服务在细分市场或整个市场中的优势程度。A内勤B外勤C生产D销售E服务原材料入库工作的效率。A内勤B外勤C生产D销售E服务工厂、车间设计和工作流动设计的效率。A内勤B外勤C生产D销售E服务对可供选择的分销渠道的评价。A内勤B外勤C生产D销售E服务销售队伍的能力及其激励。A内勤B外勤C生产D销售E服务顾客对品牌的忠诚度。A内勤B外勤C生产D销售E服务3、辅助活动的构成与评价指标①企业基础设施(firminfrastructure)——包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)——包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)——包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)——指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。企业基础设施的评价指标（1）对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力（2）用以实现企业目标的战略计划体系的质量（3）对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力（4）获得成本相对低廉的资本的能力（5）信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平（6）有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性（7）与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系（8）企业公共形象和组织公民行为人力资源管理的评价指标（1）各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果（2）组织报酬制度的合理性（3）良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动（4）与工会的关系（5）管理人员和技术人员的积极性（6）一般员工积极性和工作满意度技术开发的评价指标（1）在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性（2）研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量（3）技术开发的及时性(能否按时完成)（4）实验室和其他设施的质量（5）实验室工程师和科学家的资格和经验（6）激励创造性和创新性的工作环境采购的评价指标（1）以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力（2）原材料采购：以最恰当的时间、以尽可能低的成本、以可接受的质

量水平进行采购的能力（3）有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度（4）租赁与购买标准合理性4、SWOT矩阵分析

SWOT分析法，即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。4、SWOT矩阵分析（举例）内部能力外部环境优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）SO战略WO战略ST战略WT战略内部能力外部环境优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）SO战略（增长型）WO战略（扭转型）ST战略（多种经营）WT战略（防御型）优势有力的战略有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购劣势没有明确的战略导向陈旧的设备超额负债与恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本缺少关键技能和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后R&D能力过分狭窄的产品组合市场规划能力的缺乏机会服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的通路威胁强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长的减缓交换率和贸易政策的不利转换由新规则引起的成本增加商业周期的影响消费者购买需求的下降人口与环境的变化案例：某公司员工满意度SWOT分析内部能力外部环境优势S认同并遵守公司制度热爱学习，力求上进员工心地无私劣势W薪酬待遇在行业中偏低加班较多，导致员工疲惫企业文化建设薄弱机会O组织结构正在调整，股份制改造和上市机会威胁T技术人才和熟练工流失人员素质低SO战略成立人力资源部，强化人力资源管理后备干部的选拔、培养ST战略成立培训部，通过持续的培训提升员工素质；引入高素质人才WO战略聘请管理顾问，大力推进企业文化建设，建立科学合理的绩效考核与薪酬制度WT战略高薪挽留部分人才五、顾客（目标市场）①市场容量分析②市场交易便利程度分析1、总体市场分析③确定细分变量并细分市场④细分结果描述2、市场细分⑤评价各细分市场⑥选择目标市场3、目标市场确定⑦为各细分市场确定可能的定位概念⑧产品定位选择4、产品定位市场细分的含义：

市场细分是根据消费群体的某些特征，将整个市场划分为一个一个的子市场。市场细分的方法：（1）按一个主要影响需求的因素划分；（2）按两个以上影响需求的因素划分。高低低高0③④①②年龄收入市场细分的目的市场细分确定目标市场市场定位目标市场是某企业的服务对象及范围。

市场定位，就是给一种产品安排一个在目标市场的顾客心目中独特的、理想的位置，也就是解决如何进入目标市场并占据什么地位的问题。市场定位的方法：①根据产品特色定位

②根据专门用途定位

③与同类产品对比定位

第二节企业文化一、企业文化理论的兴起二、企业文化的内涵三、企业文化的表现形式及功能四、建设企业文化的途径一、企业文化理论的兴起20世纪70年代，日本在资源严重缺乏的情况下，创造的经济增长奇迹引起了许多美国学者的研究兴趣，到20世纪70年代后期，形成了美日管理比较研究热潮。一、企业文化理论的兴起1981帕斯卡尔和阿索斯《日本企业的管理艺术》7‘S模型威廉•大内《Z理论》企业文化由其传统和风气构成1982沃特曼和彼得斯《追求卓越》

改进7‘S模型1982迪尔和肯尼迪《美国企业文化》指出企业文化的构成要素二、企业文化的内涵

企业文化是一定文化背景下的企业价值观渗透到企业的经营管理等各个方面所形成的企业个性。三、企业文化的表现形式及功能1.企业文化的表现形式

组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养2.企业文化的功能⑴整合功能⑵适应功能⑶导向功能⑷发展功能⑸持续功能四、建设企业文化的途径1．发挥企业家在企业文化建设中的主导作用2．加强培训，广泛宣传，树立共同价值观3．成立机构，建立制度和规范，完善企业文化建设的运行机制第三节利益相关者、社会责任与企业管理伦理一、利益相关者二、社会责任三、管理伦理一、利益相关者1.利益相关者的界定2.利益相关者的分类3.企业对利益相关者的责任4.利益相关者的主要协调内容1.利益相关者的界定

利益相关者是指与某一企业存在一种或多种经济利益关系的个体和群体，而不管这种利益关系是直接的还是间接的。利益相关者广义含义指凡是能影响企业活动或被企业活动所影响的人或团体都是利益相关者。股东、债权人、经营者、雇员、供应商、经销商、竞争对手、消费者、政府部门、相关的社会组织和社会团体、周边的社会成员等，都可纳入这一范畴。组织的利益相关群体组织雇员顾客工会股东社区供应商媒体政府贸易和行业协会竞争者社会和政治活动团体2.利益相关者的分类（1）支持型的利益相关者（2）边缘型的利益相关者（3）不支持型的利益相关者（4）混合型的利益相关者（1）支持型的利益相关者特点：合作性强，威胁性低范围：股东、债权人、经营者、员工与顾客等，此外还可能包括供应商和提供服务者企业战略：按照参与性管理原则或权力分散原则，让他们进入企业共同治理机构，参与经营管理（2）边缘型的利益相关者特点：对企业的威胁与合作这两方面的可能性都较低范围：包括雇员的职业联合会、消费者利益保护组织以及那些未经组织起来的股东等。企业的战略：“监控”，以确保环境不会发生根本改变（3）不支持型的利益相关者特点：对企业的潜在性威胁较高，而合作的可能性较低范围：存在竞争关系的相关企业、工会及新闻媒体等。企业的战略：防备。（4）混合型的利益相关者特点：对企业的潜在性威胁和潜在性合作的可能性都较高。范围：包括紧缺的雇员、顾客等。企业的战略：“协作”，通过开展最广泛的协作，提高这类相关者的支持度。3.企业对利益相关者的责任（1）经济责任（2）法律责任（3）社会责任（1）经济责任效用最大化：股东财富最大化员工报酬最大化政府税收最大化银行利息所得最大化（2）法律责任

企业作为市场经济的组织主体和经济法人，应当遵循市场经济的规则和秩序，而法律就是这种规则和秩序的最基本的表达形式。（3）社会责任①对消费者的责任，如提供物美价廉的产品与服务等；②企业对政府的责任，如依法纳税等；③对员工的责任，如在人力资源开发、福利、安全、社会保障等方面的义务；④对公共设施建设和使用所承担的责任；⑤对资源与环境的责任，如合理开发和使用、保护环境、维护生态平衡等；⑥对社会慈善事业和其他公益性事业发展的责任等。4.利益相关者的主要协调内容（1）股东（2）消费者（3）交易伙伴（4）政府（1）股东协调股东关系的具体工作包括两个方面：①及时向股东通报企业的有关情况，求得他们的理解、信任与支持；②进行持续的股东调查，了解他们对企业经营状况的熟悉程度，广泛征求股东对企业的意见和建议，对股东合理的需要和要求尽量予以满足。（2）消费者协调消费者关系的具体工作包括四个方面：①及时向消费者传递有关企业的信息；②了解消费者的需求及其变化；③保护消费者权益；④加强对消费者需求和消费行为的科学分析。（3）交易伙伴协调供应商关系的具体途径主要包括：①寻求和发展双方的共同利益；②制定正确的采购政策；③保持与供应商的密切联系。协调经销商关系的具体途径主要包括：①根据企业的销售状况和发展前景，不断发展和完善经销关系网络；②多加沟通，促进互信，据以制定和调整企业的产品销售政策；③加强对经销商的业务培训；④为经销商提供相关服务⑤当经销商面临销售困难，陷入危机时，企业应给予有力的支持和援助。（4）政府协调政府关系的具体工作包括五个方面：①企业应及时了解和熟悉政府颁布的各项政策法令；②自觉遵守政府的各项法规条令，规范企业的生产经营活动；③主动与有关部门工作人员保持经常联系，协调关系；④主动向政府有关部门通报企业经营情况，为政府制定有利于企业发展的政策和法令提供依据；⑤主动协助政府解决一些社会问题，求得政府的信赖。二、社会责任1．企业社会责任的争议2．西方的转变3．影响企业承担社会责任的因素4.企业社会责任报告举例1．企业社会责任的争议（1）企业社会责任的定义（2）两种社会责任观的比较（3）社会责任发展阶段模型（1）企业社会责任的定义

企业的社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对相关利益方（消费者、员工、社会和环境）的社会责任，包括遵循商业道德、生产安全、重视员工合法权益、保护环境和节约资源等。（2）两种社会责任观比较古典观社会经济观利润一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高生产率而减少利润。企业参与社会活动会使(1)自身的社会形象得到提升；(2)与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。股东利益不符合股东利益。企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处符合股东利益。承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎权力企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督责任从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖”企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任社会基础公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高资源企业不具备/拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题

企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持（3）社会责任发展阶段模型阶段一阶段二阶段三阶段四所有者和雇员供应商、所在社区管理者竞争者、以及社会顾客

图管理者的负责对象更小社会责任更大2．西方的转变（1）从外部环境看，这种转变一个强有力的刺激是企业为了避免昂贵的法律诉讼或不良公众形象对企业信誉造成的负面影响。（2）从内部原因看，企业讲求社会责任是为了提升自身竞争能力的一种需要。3．影响企业承担社会责任的因素促使企业积极承担社会责任的主要因素包括：（1）从企业的利益相关者需要来看，企业是社会的细胞，社会的进步离不开经济的发展。（2）从企业自身的角度来看，企业社会责任有利于企业提高形象，有利于企业的长远发展。（3）对企业国际化的