工业企业现场管理实战

生产人员能力提升系列培训课程工业企业现场管理实战何谓现场现场包含“现”与“场”两个因素：“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性；“现”与“场”结合在一起就是赋予了一定时间的特定区域。

对于制造型企业来说，现场就是生产车间。现场的特点1.现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，大多是在做多余的事情，或者所做的事无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场的功能：输出产品。3。现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准、维修。材料（Material):交期，品质，成本。方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准。环境（Environment)：作业环境有利于员工身心健康课程内容一、现场组织管理二、现场人员管理三、现场质量管理四、现场设备管理五、现场安全管理六、现场成本管理七、现场6S管理八、现场IE工程一、现场组织管理（一）现场管理人员的职责1、完成生产目标：确保质量（Q）、交货期（D）、成本（C）2、确保生产设备保全（M）、生产环境安全（S）3、培养和激励下属；一、现场组织管理（二）走动管理与“三现”主义：1、走动管理

到工作现场去，在工作现场来回走动、巡查，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。2、“三现”主义

现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现物(象)。J公司现场管理岗位职责表职责要求现场管理内容一、下属员工管理1、确保并维持一定人数（1）确定工作量（2）人员不足时进行调整（3）安排具体工作2、检查和评价工作状态（1）批准员工休息和外出（2）决定和安排加班（3）提供人员资料（4）组织召开早会3、激励员工（1）帮助下属树立目标、做职业规划（2）激发下属动机和意愿（3）表扬下属（4）帮助下属解决困难（5）向上级提出褒奖或惩戒建议J公司现场管理岗位职责表职责要求现场管理内容一、下属员工管理4、开发下属能力（1）发现下属优点与不足（2）实施在岗培训（OJT）（3）培养双岗技能（4）支持下属参加培训二、生产作业准备1、评审生产任务（1）了解工艺技术要求（2）了解客户对质量要求（3）了解生产计划（4）了解生产能力的盈余（5）了解原材料状态、检查质量2、了解工序（1）了解产品规格（2）根据生产能力安排工序（3）做出排产计划J公司现场管理岗位职责表职责要求现场管理内容二、生产作业准备3、指示工作（1）安全技术交底（2）提供作业指导书，解释作业方法（3）向班组、工序下发生产任务单，明确每天生产量（4）准备测量器具、工装夹具、模具（5）领取原辅材料、劳保用具三、制程控制1、首件制作检验（1）指导员工进行首件制作（2）对制作出的首件产品进行检验2、解决生产异常（1）解决员工生产中遇到的问题（2）巡检进度、质量、设备、安全等环节，发现问题立即查找原因、拟定办法、现场解决问题；3、保持制程记录（1）以图、表、文、拍摄方式记录制程（2）记录和报告生产进度J公司现场管理岗位职责表职责要求现场管理内容四、改善和维持作业环境1、维护设备（1）指导开机点检（2）指导设备维护保养（3）协助处理设备异常（4）指导整理现场工装夹具2、安全生产（1）检查作业方法（2）巡检安全隐患、危险源（3）实施安全教育（4）制订应急预案并在发生时实施预案3、实施工序改善（1）寻找问题点（2）提出改善对策（3）实施改善（4）鼓励员工提出改善方案J公司生产车间班组长每天例行工作内容时间事项例行工作内容07:30-07:50晨会1）点名考勤；2）朗读《羊皮卷》3）三拜仪式4）总析昨天生产情况，特殊案例分析5）表扬先进典型、警示存在问题6）先进典型在晨会分享7、介绍新员工8）安排今天生产任务，并进行安全技术交底9）呼喊公司口号，提升士气；07:50-08:00清扫与准备1）指导晨间清扫2）指导设备点检、预热3）确认员工健康状态J公司生产车间班组长每天例行工作内容时间项目例行工作内容08:00-12:00生产管理1）确认开始生产时人员状态、作业方法、设备状态2）确认原辅材料状态3）现场巡检、观察作业，确认质量、安全、进度4）关注新员工作业，现场辅导新员工作业5）巡查生产异常，及时查找原因、及时处理6）进度滞后时，寻找并消除影响生产的因素7）对质量缺陷与安全隐患下达整改单，并监督整改8）生产中保持与相关部门有效沟通12:00-14:00午休14:00-17:30生产管理1）确认开始生产时人员、设备状态2）履行上午各项例行工作职责17:30-18:00下班前工作1）检查生产进度，确认生产量2）收集员工个人工作量日报表，并检查审核快速熟悉2007OfficesystemJ公司生产车间班组长每天例行工作内容时间项目例行工作内容17:30-18:00下班前工作3）办理在制品、成品移交手续4）指导、检查工人工装夹具、辅材收纳5）指导工人每天下班前10分钟6S6）统计生产数据，制作日报表，发电子版到厂办7）安排加班人员、生产任务8）写《日精进》快速熟悉2007Officesystem《日精进》序号今日计划完成情况123456书写今年目标今日成长今日反思上级指导二、现场人员管理（三）制造业现场人员管理的困难1、人员流动越来越频繁；2、人员素质越来越参差不齐；3、现场纪律越管越差；4、现场规定越来越严；快速熟悉2007Officesystem二、现场人员管理（四）现场管理者的自我管理1、现场管理者的类型1）生产技术型：技术尖子，但是缺乏领导力、影响力、人际沟通协调能力；2）盲目执行型：老实听话，执行力强，缺乏创新能力，工作态度、作风、方法生硬；3）劳动模范型：工作积极，带头作用强，但是缺乏管理能力和方法；4）哥们义气型：有领导力和影响力，但工作缺乏原则性，照顾亲友明显；5）大撒把型：工作缺乏责任心，放任自流；快速熟悉2007Officesystem二、现场人员管理2、现场管理者的成长通道快速熟悉2007Officesystem班组长生产线长工程师生产部长生产副总经理总工程师总经理二、现场人员管理3、现场管理者的境界现场管理者存在的许多问题，表面看是能力问题、知识问题、性格问题，本质上是境界问题：境界增加一分，能力提高N倍。何谓境界？所谓境界：心在哪，境界在哪；心到了哪，境界就到了哪。例如：心里装5个人与心里装50个人之境界不同。人往前走，心中必须装更多的人。推理：境界的高低只与你心里装的人多少有关。瞬间明白：你心里装多少人，就能领导多少人；你能领导多少人，就能形成多大团队；你形成多大团队，就成就多大的事；你做成多大的事，就赚到多少钱；快速熟悉2007Officesystem境界立场交给二、现场人员管理任何人成功只有两条路：一、让别人成为自己的心腹知己；二、让自己成为别人的心腹知己；第三种人就是局外之人、多余之人；

快速熟悉2007Officesystem二、现场人员管理（五）经营员工的动力经营企业就是经营人，经营人就是经营人的意愿，经营人的意愿核心就是经营人的动力；玄机：激发人的动力，消除人的阻力。方法：“三道”、“三拜”“祈祷”“孝心工资”“梦想板”“公众承诺与兑现”“成长大会”快速熟悉2007Officesystem二、现场人员管理（六）现场员工培训1、OJT培训：就是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。2、OJT培训的目的：1）让下属员工能熟练而出色地做好自己的工作。2）提高本部门的整体工作业绩。3）促进下属员工的个人能力成长。4）通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。快速熟悉2007OfficesystemOJT培训实施方法方法要点讲解说明向员工说明要学习的事项、重要性、操作要点和步骤亲自示范1）边做示范操作，边解释说明每一个步骤2）让员工看完整个操作过程，对整个过程有整体了解3）观察员工表情、态度，了解员工对工作了解的程度4）鼓励员工提问，认真解释、说明，直到其理解5）每次培训内容不宜过多，要适量，循序渐进学员操作1）老师观察其每个动作细节是否正确，操作是否规范2）让学员一边操作一边说明要点3）随时纠正员工操作中的错误，边纠正边讲解学员练习1）指导学员反复练习，直到能够独立操作为止培训考核1）由上级或技术人员对学员进行考核，做出评价2）考核合格上岗作业快速熟悉2007OfficesystemOJT培训的形式OJT培训指导方法实施要点一、个别辅导要根据不同情形进行辅导，包括说明辅导、咨询辅导、挑战辅导、答疑辅导等。二、集中指导进行集体指导的目的在于进一步提高组织的整体技能，指导时要注意：明确集体指导的目标，强调协同配合意识，重点辅导对象，发挥团队智慧，提高集体的自豪感和自尊心。三、双岗培训在生产现场进行岗位轮换的培训，目的是培养双岗人才，必要时做岗位调整过程中能够适应新岗位，现代企业更需要双岗人才和多能工。快速熟悉2007OfficesystemOJT培训“5他法”1、讲给他听2、做给他看3、让他试做4、帮他确认5、给他表扬二、现场人员管理（七）现场员工沟通协调与冲突化解1、选场：不同的场适用于不同的活动；2、沟通：尊重、倾听、同理心；3、分析：从双方角度分析原因，尤其是从对方角度找出共同点和差异；4、爱：爱是解决一切问题的最终方式。爱不增加，事情就不会改变。5、承担：释放什么就回流什么；承担多少就收获多少；你会不会说话？快速熟悉2007Officesystem三、现场质量管理（一）品质不良的类型1、设计：因设计错误而导致的品质不良；2、原材料：因原材料缺陷导致的品质不良；3、辅材：因辅材缺陷导致的品质不良；4、零部件：因零部件缺陷导致的品质不良；5、工艺：因工艺方法缺陷导致的品质不良；6、制造：因制造过程组装不当等作业而导致的品质不良；快速熟悉2007Officesystem三、现场质量管理（二）现场品质管理的3N原则不接受（Noaccepting)不合格产品；不制造(Nomanufacturing)不合格产品；不移交(Notransferring)不合格产品；快速熟悉2007Officesystem三、现场质量管理（三）首件检验制1、首件：每个班次刚开始时或生产过程中4M发生改变（如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等）后加工的第一件或第一批产品。对于大批量生产，“首件”往往是指一定数量的样品。2、首件检验：对每个班次刚开始时或过程发生改变（如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等）后加工的第一件或第一批产品进行的检验。合格后方可继续加工后续产品。3、在设备或制造工序发生任何变化，以及每个工作班次开始加工前，都要严格进行首件检验。

106条构件加工错误快速熟悉2007Officesystem三、现场质量管理4、首件检验的目的1）生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废，它是预先控制产品生产过程的一种手段，是产品工序质量控制的一种重要方法，是企业确保产品质量，提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法。2）首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量性的不良或报废。3）首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的发生。4）实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验，可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、测量仪器精度变差、看错图纸、投料或配方错误等系统性原因存在，从而采取纠正或改进措施，以防止批次性不合格品发生。三、现场质量管理5、以下情况需要进行首件检验：1）每个工作班开始；2）生产新产品；3）更换操作者；4）更换或调整设备、工艺装备（包括刀具更换或刃磨）；5）更改技术条件、工艺方法和工艺参数（如粗糙度要求变更、内孔铰孔更改为镗孔、数控程序中走刀量或转速等的改变）；6）采用新材料或材料代用后（如加工过程中材料变更等）；快速熟悉2007Officesystem三、现场质量管理（四）质量检验的方法：三检制1、自检：自检就是生产者对自己所生产的产品，按照图纸、工艺或合同中规定的技术标准自行进行检验，并作出是否合格的判断。通过自我检验，使生产者充分了解自己生产的产品在质量上存在的问题，并开动脑筋，寻找出现问题的原因，进而采取改进的措施，这也是工人参与质量管理的重要形式。快速熟悉2007Officesystem三、现场质量管理2、互检（交接检）：互检就是生产工人相互之间进行检验。互检的方式主要有：1）下道工序对上道工序流转过来的产品进行抽检；2）同一机床、同一工序轮班交接时进行的相互检验；3）小组质量员或班组长对本小组工人加工出来的产品进行抽检等。三、现场质量管理3、专检：专检就是由专业检验人员进行的检验。专业检验是现代化大生产劳动分工的客观要求，它是互检和自检不能取代的。而且三检制必须以专业检验为主导，这是由于现代生产中，检验已成为专门的工种和技术，专职检验人员无论对产品的技术要求，工艺知识和检验技能，都比生产工人熟练，所用检测量仪也比较精密，检验结果比较可靠，检验效率也比较高；其次，由于生产工人有严格的生产定额，定额又同奖金挂钩，所以容易产生错检和漏检，有时，操作者的情绪也有影响。主张完全依靠自检，取消专检，是既不科学，也不符合实际情况的。三、现场质量管理（五）不合格品控制检验标识分区放置整改复验放行保持对过程的记录检验人与制造、整改人签字确认1、不合格品标识1）在产品上标识：用可恢复的标记方式在不合格品上进行标识；2）黏贴不合格品标签：使用与合格品不同颜色（通常为红色）标签进行标识。（附《J公司不合格品标识卡》三、现场质量管理品名产品编号不合格原因检验人制作人检验时间三、现场质量管理2、不合格品存放生产车间应设置流转区，用于存放完成加工待移交的在制品。流转区应分为两个区域：合格产品区、不合格产品区。其中，不合格品区的在制品严禁流转。不合格品经整改、复验合格后，应先移动至合格品流转区，方可移交下工序或检验入库。三、现场质量管理3、不合格品整改与复验1）检验发现不合格品并进行标识后，一般质量问题，检验人可以口头要求作业人整改；较严重的质量缺陷必须下发书面整改通知单，要求作业人整改；2）原则上，不合格品由作业人进行整改。特殊情况下，也可由专业整改人员进行整改，整改人整改后，应向检验人申请复验；检验人复验合格后，去除不合格标识卡，黏贴上合格品标识卡，整改人将合格品移送到合格品流转去。三、现场质量管理4、过程记录1、检验过程中，检验人应保持全过程记录，各项记录上必须有检验人和有关当事人的签字（作业人、整改人、班组长、检验员）；2、记录的方式：可以是书面记录，必要时应使用摄像记录，特殊情形下，可以使用视频记录方式。3、记录的目的是保持事件的可追溯性；三、现场质量管理（六）关键工序控制1、关键工序控制是指对产品质量产生重要作用的特殊工序。适合选定为关键工序控制的工序主要包括以下四种：1）法定关键工序：法律法规明确规定的可能导致重大质量安全事故的工序；（如焊接）2）客户不满工序：指会引发客户不满、或引发后工序（内部客户）不满事项的工序；（如涂装）3）重要工序：指需要对生产条件进行管理、或满足客户要求事项的工序。（如装配、除锈等级）三、现场质量管理2、关键工序的控制方法1）保持全过程生产、检验记录；2）保证作业人具备上岗资格，并保持记录；3）保证关键工序在制品100%检验，并保持记录；4）必要时，引进被社会认可、客户认可的第三方检验机构进行检验；三、现场质量管理（七）现场质量改善活动1、质量反省会：由现场主管主持，针对当场发现的产品质量问题进行分析讨论，确认产品质量现状和不良样品，讨论不合格品发生的原因和改善对策；2、每日质量会议：专职检验人员主持。会议流程是：当日质量问题统计汇总分析差异，查找原因制定对策反馈与后续管理三、现场质量管理3、每周质量会议由品管部门负责人或工厂领导主导，对本周质量问题和对策、产品质量变化趋势等进行讨论，针对改善主题确认相关改善内容。必要时，可邀请外协厂、供应商代表参加，共享因外协原因引起的产品质量不良等信息，并制定对策。4、每月质量会议由公司分管产品质量的负责人或公司最高负责人主导，所有涉及部门负责人、现场管理人员都参加的品质会议，汇报每月质量目标的达成情况、品质变化趋势、客户反馈质量信息、客户抱怨、投诉、索赔案例，并研究问题点、讨论协助改善事项等。（八）ISO质量管理体系三、现场质量管理ISO体系的八项原则原则1-以顾客为中心组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。原则2-领导作用领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。ISO体系的八项原则原则3-全员参与各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来受益。原则4-过程方法将企业相关的活动作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的效果。ISO体系的八项原则过程：利用资源，通过管理，将输入转化为输出的活动Process活动In-put输入Out-put输出Resource资源Management管理过程三要素：输入→活动→输出ISO体系的八项原则原则5-系统管理识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。原则6-持续改进组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。ISO体系的八项原则原则7-基于事实的决策方法有效决策是建立在数据和信息分析基础上。原则8-互利的供方关系组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

戴明环（PDCA循环）PDCA特点四个阶段一个不少大环套小环环环相扣每循环一次质量优一步PDCADCAPDCAPDCAP：计划D：实施C：检查A：改进ZD零缺陷导入前ISO9001ISO9004TQM6σISO文件层次方针目标质量手册程序文件工作指导质量记录划计质品宗旨，方向与目标描述QMS结构---纲要阐述部门间运作程序阐述某项具体操作证据QualityManualQualityProcedureWorkInstructionQualityRecord外来文件四、现场设备管理-TPM（一）什么是TPM1、定义：全员设备维护2、特点：TPM活动强调“全员、全过程、全系统”的参与：①操作人员的日常点检为第一层；②专业技术人员配合的精密点检为第二层；③设备技术诊断为第三层；④设备维修为第四层。四、现场设备管理-TPM6S活动小组活动自主维护个别改善专业保全课题改善品质保障安全环境事物革新教育培训零故障（二）TPM八大支柱两大基石四、现场设备管理-TPM（三）三级保养制度一级保养：由操作工负责进行。一般每个月进行一次。1、导轨无污油、锈斑，无灰尘、无铁屑，无拉毛碰伤。2、各传动部位正常，变速和操作系统灵活可靠。3、润滑系统完整可靠，油路畅通，油标醒目。4、安全防护装置齐全、可靠。5、零部件完整齐全，保管妥善。6、设备内外清洁，无黄疱，无锈蚀。7、设备周围工作场地清洁、整齐，地面无油污无垃圾杂物。8、设备的附属测量设备、安全装置等应完好可靠，指示正确。（主要任务是清洁、润滑、紧固、调校）四、现场设备管理-TPM二级保养：1.以操作工为主，维修人员配合进行。2.二级保养间隔期一般为3～6个月左右，动力设备保养尽量用节假日进行。3.二级保养除应完成一级保养的任务外，增加易损件修复、更换、小修理（噪音、震动、温升、油压、波纹等的消除）三级保养：1.以维修工人为主，操作工配合进行。2.二级保养间隔期一般为6～12个月左右。四、现场设备管理-TPM

（四）设备点检制1、定人：设立兼、专职的点检员，一般设备操作工或维修工为点检员。2、定点：明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容。3、定量：对性能劣化倾向的定量化测定。4、定周期：不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期。5、定标准：给出每个点检部位是否正常的依据，即判断标准。6、定点检计划表：指导点检员沿着规定的路线作业。7、定记录：包括作业记录、异常记录、故障记录及倾向记录.8、定点检业务流程：明确点检作业和点检结果的处理程序。四、现场设备管理-TPM点检的内容通常包括以下几点：1、机器有无异常声音；2、润滑是否正常；3、各种显示表指示是否正常；4、有关部位温度是否正常；5、有无异常振动，螺丝是否松动；6、结合生产工艺要求，对设备进行必要的调整；7、保持设备及工作场地的整洁，排除泄漏。8、检查各规定部位，对磨损严重、精度降低或已到寿命周期的零件进行修复或更换；9、清洗各润滑部位，结合换油周期进行换油；10、全面检查线路、修复电气元件，结合规定的周期校验有关仪表及安全装置；点检工作六项要求逐点记录、积累、摸索规律定点记录按照标准，达不到标准的点做出标记，加强维护定标处理点检记录月分析、定修设备周期分析，分析调整点检内容定期分析查出问题、定项、定人改进设计定项设计设计、改进、评价专人负责到底定人改进半年小结，一年全面系统总结，提出书面报告，确定今后工作方向系统总结J公司点检表格式四、现场设备管理-TPM

（五）设备润滑管理1）润滑“五定”：定点、定质、定量、定期、定人；2）建立定期换油台帐，按时下达换油作业计划；3）对过滤器、油雾器、滑动导轨进行全面清洗、润滑；4）油嘴、油环、油窗、油标、油雾器及润滑管路完整齐全、清洁畅通；5）滑动和转动等重要部位保持干净，表面有薄油膜层；6）集中润滑的设备通知相关单位进行调整或加油，消除设备缺油干磨现象；四、现场设备管理-TPM（六）设备可视化管理1、可视化管理也称为：目视管理、一目了然的管理、一眼即知的管理、看得见的管理。2、可视化管理的含义：为了使管理变得更简单、更透明、更有效率，将管理要求及信息，以形象、直观的视觉信号，让人们一看就明白的一种管理方式。3、简而言之，可视化管理就是：-将需管理的对象，用一目了然的方式来体现。图解可视化管理对象工具策划、制作实现一目了然（视觉信号）可视管理的作用想要管理的地方一目了然从远处就能辨认出正常与异常有助于把作业场所变得规范、整洁有助于维持安全愉快的环境

任何人都容易遵守和改善管理透明度高，使现场产生良好的生理和心理效应管理形象直观，有利于提高工作准确性和工作效率任何人均易于操作

任何人均知正常与否安全与否可视化管理的5原则规范：规范化，理解一致。1简洁：主题突出，容易理解；2醒目：清晰易看，位置、大小适宜；3实用：少花钱，办好事，讲实效；4严格：严格遵守、不断完善。5设备标志管理设备标志管理设备标志管理设备标志管理设备标志管理润滑油管理润滑油管理图案管理安全门电梯

五、职业健康与安全管理（一）现场安全管理三大主要任务

安全管理建立和推行区域安全责任制辨识和分析危险源制定和实施安全管理方法五、职业健康与安全管理（二）职安体系产生的背景1996年英国颁布了BS8800《职业安全健康管理体系指南》，美国工业健康协会制定了关于《职业安全健康管理体系》的指导性意见，1997年，澳大利亚、新西兰、日本、挪威制定相应标准，1999年，挪威权级社（DNV）等13个组织提出了职业安全健康评价系列（OSHAS）标准，即OSHAS18001：《职业安全健康管理体系—规范》，OSHAS18002：《职业安全健康管理体系—实施指南》；2001年4月，国际劳工组织（ILO）发布了《职业安全健康管理体系导则》。2001年9月，国家技术监督总局发布了GBT/28001—2001标准，2001年12月，国家经贸委发布了职业安全健康管理体系审核规范。被称为后工业化时代的管理方法。（三）职业健康与安全管理的17个要素及相互关系4.2方针4.3.1危险源辨识4.3.2法律与其他要求4.3.3目标与指标4.3.4管理方案4.4.6运行控制4.4.7应急准备与反应4.5.2不合格、纠正和预防4.5.1监测和测量4.5.3记录与记录管理4.6管理评审4.5.4审核4.4.1组织机构4.4.2培训意识与能力4.4.3信息沟通4.4.4文件化4.4.5文件与资料管理五、职业健康与安全管理（四）GBT/28001—2001与ISO9000,ISO14000关系三项标准之间具有以下相互联系的特点：（1）承诺、方针和目标相容性；（2）基本程序兼容性（如记录控制、内审与管理评审等）；（3）强调过程控制和生产现场管理；（4）都是通过PDCA管理模式实现可持续改进。五、职业健康与安全管理（五）危险源控制的基本步骤1）危险辨识；2）风险评价（确定风险等级，评出重大危险因素）；3）制定风险控制方法（目标、方案、运行控制、应急准备与响应），并在运行过程中对危险源和风险进行更新。4）检查5）更新并改进五、职业健康与安全管理1、危险源辨别方法危险源辨识的范围涉及组织的所有活动（常规的、非常规的生产/服务活动）；所有人员（进入场所的员工、合同方、访问者）；所有设施（建筑物、设备、材料、环境）。考虑以下情况：1）三种时态：过去、现在和将来；2）三种状态：正常、异常和紧急状态；3）七种类型：电能、机械能、热能、化学能、放射能、生物因素、人机工程因素。五、职业健康与安全管理两种思路、三种方法从区域查找：如：办公区域、现场环境从生产服务过程查找：各工序—直观经验法（询问、现场观察、查阅记录、类比）；—过程分析法（从输入到输出，分析每个环节的危险因素）；—安全检查表法（列出问题清单，逐一调查填写）。五、职业健康与安全管理2、风险评价对所识别的各类风险源进行分析，评估其可能造成危害的大小。按其潜在的后果的严重程度进行风险分级。确定哪些风险可容许，哪些风险不可容许（即可能造成人员伤亡和财产重大损失）。不可容许的风险即重大风险，应作为运行控制的重点，必要时制定管理方案。风险风险评价可容许风险不可容许风险安全不安全五、职业健康与安全管理（六）实施和运行

策划

审核实施和运行绩效测量的反馈

检查和纠正措施五、职业健康与安全管理（七）培训、意识和能力对于其工作可能影响工作场所内职业健康安全的人员，应有相应的工作能力。在教育、培训和经历方面，组织应对其能力做出适当的规定。解释：1、加强安全培训；2、提高员工安全意识；3、员工应具备上岗资格要求的能力，具有相应的资格等级；五、职业健康与安全管理（八）文件和资料控制组织应建立并保持程序，控制本标准所要求的所有文件和资料，以确保：a)

文件和资料易于查找；b)

对文件和资料进行定期评审，必要时予以修订并由被授权人员确认其适宜性；c)凡对职业健康安全体系的有效运行具有关键作用的岗位，都可得到有关文件和资料的现行版本；d)

及时将失效文件和资料从所有发放和使用场所撤回，或采取其他措施防止误用；e)

对出于法规和（或）保留信息的需要而留存的档案文件和资料予以适当标识。五、职业健康与安全管理（九）应急准备和响应组织应建立并保持计划和程序，以识别潜在的事件或紧急情况，并做出响应，以便预防和减少可能随之引发的疾病和伤害。组织应评审其应急准备和响应的计划和程序，尤其是在事件或紧急情况发生后。如果可行，组织还应定期测试这些程序。五、职业健康与安全管理应急预案的内容①列出已识别的潜在意外事故和紧急情况；②应急负责人、参与人员的职责与义务；③应急指挥中心地点、组织机构、联络信号、标识；④抢救物资清单和贮存场所；⑤危险品清单标识和贮存场所；⑥疏散和程序、路线、领队、联络方式；⑦与外部应急机构（消防、医院）沟通办法；⑧重要文件资料和设备的保护；⑨设施布置图，联络电话号码。六、现场成本管理精益制造追求的低成本目标“零”转产工时浪费（多品种混流生产）“零”库存（削减库存）“零”浪费（全面成本控制）“零”不良（高品质）“零”故障（提高运转率）“零”停滞（快速反应、短交期）“零”灾害（安全第一）六、现场成本管理

⑦①动作的浪费返修的浪费

⑥等待的浪费

②制造过多的浪费

③

搬运的浪费

④

缺乏员工参与的浪费

⑤库存过多的浪费七种浪费工厂七大浪费（一）工厂七大浪费六、现场成本管理1返修的浪费不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：产品报废；降价处理；材料损失；人工设备资源损失；出货延误取消订单；信誉下降；市场份额萎缩。六、现场成本管理2制造过多的浪费制造过多（包含制造过多、多余加工两种情况）就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；生产用电、气压、油等能源的浪费；货架台、材料搬送工具等的增加；运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；放置地、仓库等存储空间的占用；利率负担的增加；不能促进改善。六、现场成本管理3搬运的浪费这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。六、现场成本管理4缺乏员工参与的浪费员工成本意识淡漠，未真正参与到现场各种降低成本的活动中，认为自己就是为老板打工的，浪费的是老板的，不是自己的。消极被动的成本意识导致员工节约的动力没有激发出来，公司制定的成本管理各项措施也不能得到有效落实。六、现场成本管理5库存量过多的浪费库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。零部件、材料的库存；半成品的库存；成品的库存；已向供应商定购的在途零部件；已发货的在途成品。

库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；流动资金占用损失；人工场地损失；隐藏不良品损失；隐藏产能不平衡与过剩损失；隐藏机器故障损失等等六、现场成本管理6等待的浪费即不满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内称为“工时利用率”低的浪费。主要表现在：生产线的机种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因过程上游发生延误，导致下游无事可做；因早会、开会而占用太多的时间；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。六、现场成本管理两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费7动作的浪费六、现场成本管理让节约成为企业的一种精神，深入每个员工的心田企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产；在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存；一个优秀的企业必然会倡导节约精神，培育节约文化。节约是一个美德，是一种品质，更是一种责任；企业生存如同居家过日子，若不打细算，效益就无法实现；一个称职的员工必然以节约为己任，培养良好的节约习惯。

企业拼到最后拼什么？六、现场成本管理原材料生产流程厂房设备成本工人生产管理辅料、零件、配件水、气、汽、电等说明：1、生产制造过程就是产品成本的形成过程。2、制造过程消耗的各种生产要素、各项耗费就构成了生产成本。3、制造过程中，大量消耗各种原材料，原材料是成本的主要组成部分。4、生产必须在厂房、机器、生产线上进行，这些支出通过折旧方式计入成本。5、生产离不开生产工人、管理人员。工人和管理人员的工资也是成本的组成部分。6、制造出来产品还要有各种辅助条件，如辅料、水、电、等，这些也是成本的一部分。（二）生产现场成本结构分析六、现场成本管理企业应将全体员工当做有责任的成本管理者，并将成本控制意识作为企文化的一部分。自上而下树立成本和效益意识，消除认为成本无法再降低的错误思想。成本管理增强员工的成本意识以定额为指标的业绩考核实现成本目标责任制，把公司各个职能部门都变成“赚钱”的部门运用体制把每个员工变成“经营体”（三）全面成本管理的内容（四）工厂成本控制的方向1、内部承包------企业也是“市场”2、库存量的压缩-----合适的库存就是低成本3、设备保养与优化-----精益就是低成本4、降低人工成本------优化资源就是低成本5、确保交期------高效率就是低成本6、质量改进------高质量就是低成本六、现场成本管理(五)工厂成本控制的方法1、生产成本定额管理的方法

a、产量定额b、质量定额c、消耗定额d、成本定额e、设备利用定额f、费用总支出定额六、现场成本管理2、人工成本降低的方法：人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手：a.提高稼动率;b.一人一机或一人多工;c.做好产能规划;d.减少人员流动率;f.实施奖惩制度;g.内制及外包成本的比较;h.生产自动化。六、现场成本管理六、现场成本管理

3、制造费用降低的方法：电费降低的方法：a、提高功率因素，可提高功率奖励金。b、容量的控制，容量太高时应申请降低，以减少基本电费;容量不足时，应申请提高，以减少罚金。c、增加离峰用电量，离峰用电的单价比尖峰用电低很多。d、用电负载控制，使不要超过合同容量，避免受罚。e、用电的基本训练及管制措施。六、现场成本管理4、燃料费降低的方法：a.请专业机构测定燃烧效率值;b.进行燃烧效率的改善措施;c.实施应有的保温，保冷工程;d.实施废热回收工程;e.实施汽电共生或热电共生装置;f.实施自动控温;g.燃料使用量的计量控制;h.燃料品质的监控。六、现场成本管理5、维修费降低的方法：修缮费一般指设备修缮，其费用主要来自下列各项：a.厂内自行修缮所领用的材料、零件;b.修缮外包所发生的费用;c.维护单位的费用。修缮费之降低不外乎下列方向：a.加强设备预防保养工作;b.提高维修部门的绩效;c.修缮费的计量控制。6、物料费降低的方法：a.做好物料领用的统计分析及资料反馈;b.推行5S运动;c.实施提案奖励措施;d.品管圈活动。六、现场成本管理选题与目标组圈数据收集整理分析对策实施验证标准化检查表层别法散布图直方图柏拉图因果图控制图七、6S管理（一）什么是6S1、定义：所谓6S，是指对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清扫、从而达到安全、清洁的标准，进而长期坚持的活动。养成长期坚持6S的习惯有利于提高员工素养。由于这6个词在日语罗马拼音或英语中的第一个字母都是S，所以简称6S。七、6S管理2、6S的内容整理区分必要和不必要的物品，果断清除不必要的物品整顿清扫清洁习惯化安全将必要的物品有序陈列，任何人任何时间最方便取用清除锈迹、灰尘、垃圾等，做到没有任何污渍达到清洁的状态通过持之以恒的行动，员工养成习惯化创造出安全生产的现场环境七、6S管理3、6S之间的关系整理整顿清扫清洁安全习惯化三种行动二个结果长期保持七、6S管理4、6S的作用6S管理是现场管理的基石，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。企业通过开展整理、整顿、清扫等基本活动，使之成为制度性的清洁，创造一个安全的生产环境，最终提高员工的职业素养。因此，6S管理对企业的作用是基础性的，是推行其他一切管理体系的前提。一个6S做不好的企业，是很难有效推行ISO、TPM、JIT、IE工程等管理体系的。5、推行6S管理的误区庸俗化的误区：把6S活动当作大扫除；拔高化的误区：夸大6S活动的作用；七、6S管理（二）推行6S的11个步骤1、成立推行组织2、拟定推行方针3、拟定工作计划及实施办法4、全员教育培训5、活动前的宣传造势6、导入实施7、活动评比方法的确定8、现场评比考核9、评分结果公布及奖惩10、检查修正、总结提高11、纳入定期管理活动中七、6S管理七、6S管理（三）推行6S重点重点一：前期的宣传造势6S活动既是现场改善的一种方法，也是一种营造卓越品质文化的活动，因此，凡是推行6S取得成功的企业，都有一条宝贵经验，那就是充分、广泛、持久的宣传造势。1、动员誓师大会2、宣传标语、海报、内刊3、6S看板、宣传栏、黑板报4、发放《6S手册》5、检查评比活动6、组织到推广6S的样板企业学习经验。7、其他宣传造势的形式宣传造势之6S推行誓师大会誓师大会现场宣传造势：6S标语海报宣传造势：6S标语海报宣传造势：6S活动看板宣传造势：5S活动宣传栏宣传造势：检查评比重点二：有效推进6S管理的5种方法

1、定点摄影2、红牌作战3、发生源对策活动4、油漆作战5、看板作战七、6S管理定点摄影1、什么是定点摄影？所谓定点摄影，是指对问题点改善前后的状况进行拍照，以便清晰地对比改善前后的不同状况。2、定点摄影的要点①拍摄者前后要尽量站在同一位置；②面向同一方向，面对同一角度；③若是变焦镜头，尽量使用同一焦距④照片上应显示拍照的日期⑤照片公布时，应标明拍照地点、负责人姓名、问题是什么等信息，做到一目了然；

3、定点摄影的作用定点摄影的方法，充分利用了各部门之间、员工之间的竞争心理和面子心理，能够给责任人造成无形的压力。改善前的照片把问题揭露得清清楚楚，能够促使部门或员工为了部门和个人的形象而采取解决措施；改善后的照片能让部门或员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。定点摄影定点摄影红牌作战1、什么是红牌？所谓红牌，是指用红色的纸做成的6S问题揭示单，其中使用红色包含有警告、醒目、危险、不合格或不良的意思。2、红牌作战的目的在6S管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。

红牌作战3、红牌的印制红牌（问题票、或叫问题揭示牌），一般可以自己制作，较大的企业也可以根据需要委托印刷公司统一印制，一般采用红色、且有一定厚度的纸张印制。

红牌的大小不限，一般B5纸大小为宜，每张红牌最好统一编上流水号，便于管理。红牌作战责任部门要求完成时间问题描述对策完成时间审核人编制人验收结果验收时间验收人记录人问题揭示单发生源对策

所谓发生源，是指污染产生的源头，如油、水的泄露源头、粉尘、废料的产生源头等。一般来说，对于发生源的治理是比较困难的，但是，如果源头的问题不解决，就会打击员工推行6S的积极性。因此，开展发生源对策活动，是推行6S的重要环节。油漆作战1、什么是油漆作战所谓油漆作战，简单的说就是刷油漆。对于一些厂房、地面、设备、库房都比较破旧的企业来说，在实施清扫的过程中，无论如果下功夫都难以取得好的效果。

这类企业在推行6S过程中，如果对门窗、桌椅、地板、设备进行彻底清扫、全面修理修复的基础上，再加上全面油漆，立即就可以创造出清新宜人的工作环境，使破旧的厂房、设备、用具等恢复如新，增强员工推广6S的信心。油漆作战2、油漆作战的意义①促进员工广泛参与：员工能在参与过程中体会现场变化的乐趣和变化的来之不易，强化员工自主维护意识；②节约成本；l③体会旧貌换新颜的成就感；④有利于日后保全工作的推动：今后生产布局调整和修理修复工作都有经验可以利用；

3、油漆作战的实施要点①制订计划②制订标准③学习刷油漆的方法④示范区试验⑤大范围推广七、6S管理看板作战

所谓看板作战，是指利用看板宣传推行6S的方法、公布6S活动进展、以及传递各种信息。看板管理的作用是：1、公示计划、方案，让员工能够经常看到，加深了解和认识；2、公布6S活动进展情况，传递信息，帮助管理，防微杜渐；3、工作成绩通过看板揭示，一目了然，无形中起到激励先进、促进后进的作用；看板作战看板作战

形迹管理是将物品的形状勾勒出来，将物品放置在对应的图案上。如图3-6所示，画出每件工具的轮廓图形以显示工具搁放的位置。这样有助于保持存放有序，某件工具丢失便立即能够显示出来。形迹管理形迹管理形迹管理目视管理1、什么是目视管理目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地作出判断和决策。目视管理2、目视管理的特点

目视管理与其他管理工作相比，其特点如下：它形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，可以提高工作效率；信息公开化，透明度高，便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管理能科学地改善生产条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。目视管理3、目视管理的应用

在日常生活中，目视管理的应用实例比比皆是。常见的目视管理的手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书以及色彩标志等多种形式。下一页的表格列举了区域划线、物品的形迹管理、安全库存量与最大库存量揭示、仪表的标示等目视管理实例的实现办法以及产生的作用。目视管理应用范围实现的方法产生的作用区域划线用油漆在地面上刷出线条划分通道和工作场所，包成通道畅通；确定各区域功能；防止物品随意移动或搬动后不能归位；形迹管理在物品放置处画上该物品的形状，标出名称，标出使用者或借出者明示物品放置位置和数量，取走后一目了然，防止需要时找不到工具安全库存量明示放置的物品名称、最大和最小库存量防止过量采购；防止断货，以免影响生产仪表针异常表示在仪表针正常范围内标识绿色；异常范围标识红色仪表指针是否正常一目了然目视管理打造傻瓜现场：很多企业的管理者将现场状况不佳归咎于工厂工人的素质太差。实际上，频繁出现问题的根本原因不是工人的素质差，而是企业文化不好、管理人员的管理水平不够。由于每个人人生观与价值观的差异，企业要求所有的员工都能够品质高尚