第三章 项目时间管理

时间是最稀缺的资源，只有它得到管理时，其他东西才能加以管理。

——彼得.德鲁克

项目时间管理第三章项目时间管理第一节项目时间管理的概述一、项目时间管理的概念

二、项目时间管理的过程三、项目时间管理的干扰因素第二节项目时间管理的内容一、项目活动定义二、项目活动排序三、项目活动资源估计四、项目活动历时估算五、项目进度计划的制定六、项目进度的控制第一节项目时间管理的概述一、项目时间管理的概念二、项目时间管理的过程三、项目时间管理的干扰因素一、项目时间管理的概念

项目时间管理又称为项目进度管理或工期管理，是为了确保项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列工作与过程，具体包括项目进度计划编制及实施进度控制。从概念上说，项目的时间管理所包括的范围较宽，而项目的工期管理所包括的范围相对较窄，项目的进度管理所包括的范围就更加狭窄了。但在项目管理的知识体系中，人们习惯称作“时间管理”，在习惯上，人们在涉及项目过程的时候，常常使用“进度”一词。所以，本章中我们不做严格区别，将“时间管理”和“进度管理”理解为同一含义二、项目时间管理的过程项目时间管理由6项任务组成项目时间管理对特定的项目目标所需的各种作业活动进行分析，形成文档活动历时估计生成项目工期和进度计划项目进度计划控制项目活动排序活动资源估计项目活动定义识别项目活动之间的关联和依赖关系，并据此对项目活动的先后次序进行安排，形成相应的文档各项活动都需要什么资源，通常是指人员、材料和设备，以及需要的时间指具体估算出所有项目活动要耗用的时间指控制和管理项目进度计划的实施和项目进度计划的变更三、项目时间管理的干扰因素资金因素环境因素技术、工艺因素材料、设备因素人的因素错误估计了项目的特点及项目事先的条件。这其中最主要的是低估了项目在技术上面临的困难。比如，没有考虑到某些设计问题和实际施工必须先期进行科研和试验，而这既需要资金，又需要时间；低估了项目实施过程中多个单位项目参与者之间将产生的协调工作；对环境因素了解不够；对物质供应的条件、市场价格的变化趋势把握不足等盲目确定工期目标。不考虑项目的独特性、不进行充分的调研沟通，仅凭以往经验、同行经验或者领导的意见就盲目确定工期目标，使得工期要么太短，无法实现；要么太长，效率低下。工期计划方面的不足。如项目设计、材料、设备等资源条件不落实，进度计划缺乏资源保证，以至进度计划难以实现；进度计划质量粗糙，指导性差；计划的编制缺乏科学性；项目实施者没有贯彻实施计划项目参加者的工作错误。如设计者草率设计，实施单位没有及时必要的决策，总承包单位将任务分包给不合格的分包施工单位，国家、地方建设机构拖延审批时间等。不可预见的事件发生。如罢工、世故、企业倒闭，恶劣的气候条件，复杂的地质条件，政变、战争等天灾人祸事件的发生等具体来讲，常见以下情况

第二节项目时间管理的内容一、项目活动定义二、项目活动排序三、项目活动资源估计四、项目活动历时估算五、项目进度计划的制定六、项目进度的控制时间管理活动定义：定义为了实现WBS中的可交付物所需要进行的项目活动。一、项目活动定义项目活动定义就是对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。分解用于活动定义时，最后结果是活动；用于制作工作分解结构的时候，最后的结果是可交付成果可交付成果活动需求分析说明书会晤用户研究现有系统明确用户需求撰写需求分析说明书需求评审第一步：项目描述内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目名称项目目标

交付物

交付物完成准则

工作描述

工作规范

所需资源估计

重大里程碑

项目主管审核意见第二步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．第三步：工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步：工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分配表图例：▲负责●辅助△通知

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：责任分配表

(▲负责〇审批●参加□通知)责任者

WBS项目经理技术经理质量经理财务经理计划部财务部商务部采购部原厂商顾问技术委公司用户需求评审●▲●

●〇●设计评审●▲●

●〇□集成测试□▲〇

□□

采购审批□□●●●●〇▲□□

工程实施▲●●□□□□□●

●

●项目计划▲●●●●●●●

●□□●项目活动定义工作分解结构能力水平承担者的角色规模和复杂程度风险程度输入方法、工具输出范围描述历史资料约束条件假设前提条件分解参考样板项目活动清单（BOA）细节说明WBS结构的修改项目活动清单（BOA）活动名称项目经理商务部系统分析员程序员…资源合计工期前置活动预算费用主要交付物A可行性研究P可行性研究报告B硬件系统01制定定单PR配置清单02厂商定货P订货单03准备机房P机房图纸、验货单04安装设备P验收单C软件系统01需求分析RP需求分析报告02系统分析RP系统设计报告03编码SP源代码、执行程序…合计时间管理活动排序：确定活动清单中各活动之间的依赖关系可以手工排序，也可以使用计算机辅助工具项目活动排序活动清单输入方法、工具输出产品描述依赖关系假设前提和约束条件里程碑前导图法完成—开始完成—完成开始—开始开始—完成箭线图法条件图法项目网络图活动清单更新二、项目活动排序项目活动定义确定了项目任务必须完成的活动后，就应该对项目活动进行排序了。项目活动排序指识别项目活动清单中各项目活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行安排和确定的工作。

网络模板项目活动排序活动清单输入方法、工具输出产品描述依赖关系假设前提和约束条件里程碑前导图法完成—开始完成—完成开始—开始开始—完成箭线图法条件图法项目网络图活动清单更新二、项目活动排序项目活动定义确定了项目任务必须完成的活动后，就应该对项目活动进行排序了。项目活动排序指识别项目活动清单中各项目活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行安排和确定的工作。

网络模板依赖关系概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的强制逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的自由依赖关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容①强制依赖关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。②自由依赖关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。③外部依赖关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。活动排序的工具和技术四种方法：前导图法（PDM):这是一种利用方框（节点）代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的编制项目网络图的方法。这种方法也称为单代号网络图法（AON），是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM可以手工或用计算机完成。箭线图法（ADM):这是一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法，这种方法也叫双代号网络图法（AOA）.条件图法（

GERT)：有些绘图技术，例如GERT（图形评审技术）和系统动态模型，允许有诸如回路（例如，必须重复多次的试验）的非顺序性活动或条件分枝（例如，只有检查发现错误时才需要修改设计）的存在。PDM和ADM都不允许存在回路或条件分枝。网络模板：可以利用标准化的网络加快项目网络图的编制。这些标准网络可以包括整个项目或其中一部分。网络的一部分通常被称作子网络或片网络。当项目包括几个一样的或几乎一样的成分时，子网络特被有用，例如：高层办公楼的楼层，药品研究项目的临床试用，软件项目的程序块，或者一个开发项目的起始阶段。设计施工设计施工设计施工设计施工四种逻辑关系前导图法（PDM)前导图法（PDM)

ABDCFinishStartEPDM中活动的四种依赖关系完成-开始完成-完成开始-开始开始-完成最常用很少使用PDM中活动的四种依赖关系完成-开始活动1活动2活动2开始之前，活动1必须全部完成后续活动的开始依赖于前导活动的完成例如：只有编码完成后才能进行测试PDM中活动的四种依赖关系完成-完成直到活动1完成，活动2才能完成后续活动的完成依赖于前导活动的完成所有必要文件都备齐后才能结案活动1活动2PDM中活动的四种依赖关系开始-开始直到活动1开始，活动2才能开始后续活动的开始依赖于前导活动的开始例如：只有硬件安装开始后才开始软件安装活动1活动2PDM中活动的四种依赖关系开始-完成直到活动1开始，活动2才能完成后续工作的完成依赖于前置工作的开始下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去活动1活动2箭线图法（ADM）ABCDE

FStartFinish网络图

活动历时估算活动历时估算：估算为了完成一项活动所需要的人工时数（三）项目活动历时估算活动清单输入方法、工具输出资源质量资源需求假设前提和约束条件历史资料项目档案时间估计数据库项目团队知识专家判断一时估算法三时估算法类推估计仿真各活动所需时间的估计估计的基础三、项目活动历时估算

项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作。

活动目录修改专家判断一时估算法三时估算法过程三：活动历时估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础①

工作详细列表②

项目约束和限制条件③资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。④资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。⑤历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法①

专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。②

类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法③单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间。（对应于CPM网络）④三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m。（对应于PERT网络）

期望时间t＝(a+4m+b)/6项目活动的工期估计最可能的乐观的悲观的β分布可能工期PERT加权平均=（乐观的+4×最可能的+悲观的）/6随着成功的概率越来越接近100%，该项目得到资金的概率越来越接近0。示例某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间t=(9+4×15+18)/6=14.5天工期估计示例工期估计示例工作时间估计结果①各项工作时间的估计②

基本的估计假设③

工作列表的更新项目计划工作列表任务编码任务名称紧前工作(或紧后工作)时间估计（天）负责人

项目负责人审核意见：

签名：日期：资源管理项目工序一览表

进度编制进度编制：确定项目活动的起始和完成日期进度编制主要输入:网络图估算的活动历时资源状况风险计划主要输出：项目进度计划详细依据更新的资源需求进度管理计划主要活动：计算所有项目活动的开始和完成时间压缩某些活动的历时，满足项目进度目标四、项目进度计划的制定12制定进度计划活动所需时间估计项目网络图资源需求对进度编制而言，有关什么资源，在什么时候，以何种方法可供利用是必须知道的

输入进度编制的工具和方法制定进度计划进度编制的结果3日历表资源库描述约束项目日历表和资源工程日历表确定了可用于工作的日期

假设

超前与滞后

强制性日期关键事件或里程碑事件为了精确说明活动间相互关系，需对超前和滞后有一说明进度安排所依赖的有关资料和数据①项目网络图

②

工作延续时间估计

③

资源需求④资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。⑤日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。⑥限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。

四、项目进度计划的制定12制定进度计划甘特图法数学分析时间压缩法输入进度编制的工具和方法制定进度计划进度编制的结果3仿真关键路线法（CPM）GERT（图表审评技术）PERT（计划评审技术）

资源调整尝试法项目管理软件应急法（赶工）

平行作业法

在项目管理中，横道图主要是用水平长条线表示项目中各项任务和活动所需要的时间，以便有效地控制项目进度。甘特图法尝试法（如首先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定一个进度计划项目管理软件被广泛地使用以帮助项目进度的编制数学分析关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。

甘特图法是用来表示项目进度的一种线性图形技术，在项目管理中，横道图主要是用水平长条线表示项目中各项任务和活动所需要的时间，以便有效地控制项目进度。它是用于展示项目进度或者定义完成目标所需要的具体工作的最普遍的方法123456789ABCD时间工作内容横道图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容 图中的横道线显示了每项工作的开始时间和结束时间，横道线的长度表示了该项工作的持续时间。横道图的时间维决定着项目计划粗略的程度，根据项目计划的需要，可以以小时、天、周、月、年等作为度量项目进度的时间单位横道图的特点及适用范围第一，横道图的最大优势是比较容易理解和改变。一眼就能看出活动什么时间应该开始，什么时间应该结束第二，横道图是表述项目进展（或者项目不足之处）的最简单方式，而且容易扩展来确定其提前或者滞后的具体因素横道图的缺陷第一，虽然它可以被用来方便地表述项目活动的进度，但是却不能表示出这些活动之间的相互关系，因此也不能表示活动的网络关系第二，它不能表示活动如果较早开始或者较晚开始而带来的结果第三，它没有表明项目活动执行过程中的不确定性，因此没有敏感性分析。这些弱点严重制约了横道图的进一步应用横道图的类型在项目管理的实践中，将网络图与横道图相结合，使得横道图得到了不断的改进和完善。除了传统横道图以外，还有带有时差的横道图和具有逻辑关系的横道图A带有时差的横道图网络计划中，在不影响工期的前提下，某些工作的开始和完成时间并不是唯一的，往往有一定的机动时间，即时差。这种时差在传统的横道图中并未表达，而在改进后的横道图中可以表达出来时间工作内容1234567891011ABCD工作进度时差B具有逻辑关系的横道图

将项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，在传统的横道图中表达出来从而形成具有逻辑关系的横道图

时间工作内容1234567891011ABCDE工作进度时差上述两种类型的横道图，实际上是将网络计划原理与横道图两种表达形式进行有机结合的产物，其同时具备了横道图的直观性，又兼备了网络图各工作的关联性。横道图的应用横道图的主要作用之一是通过代表工作包的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观地反映工作包各有关的时间参数。通过条形图的不同图形特征（如实线、波浪线等）来反映工作包的不同状态（如反映时差、计划或实施中的进度）；通过使用箭线来反映工作之间的逻辑关系

横道图的主要作用之二是进行进度控制。其原理是将实际进度状况以条形图的形式在同一个项目的进度计划横道图中表示出来，以此来直观地对比实际进度与计划进度之间的偏差，作为调整进度计划的依据横道图的主要作用之三是用于资源优化、编制资源及费用计划（四）项目进度计划的制定12制定进度计划项目进度计划书详细说明输入进度编制的工具和方法制定进度计划进度编制的结果3有日期信息的项目网络图条型图

重大事件图有时间尺度的的项目网络图对一建筑项目，其它的说明也许包括资源的直方图，现金流量的预测，订货与交货计划对一电子工程其它的说明也许只包括资源的直方图不同时间阶段对资源的需求，经常以资源直方图形式表现替代的进度计划计划进度余地或进度风险估计进度管理计划资源需求的修改

项目进度计划的形