中小型建筑施工企业经营管理模式变革思路

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中小型建筑施工企业经营管理模式变革思路

：捷盟咨询副总裁罗先初

一、中小型建筑施工企业管理模式变革的目的及意义

当前建筑业发展环境日益恶劣，竞争日趋白热化，建筑业施工业务经营质量普遍不高，找活难、干活也难，出现僧多粥少、活源不足、回款难、盈利难的严峻局面。在国际环境不稳定性不断增加、国内大型项目业务量减少的状况下，大量国内的大型建筑施工企业也被迫将注意力转向国内，转而与中小企业争夺原本缩水的中小型施工项目资源，使得中小型施工企业的盈利空间变得更小。这就要求中小型施工企业必需认清形势，把握发展机遇，结合企业发展条件与能力，摸索适合自身的发展路径。

中小型建筑施工企业通过一段时间的发展和成长，组织结构日益明了，发展思路日益明确，管理水平也在不断提升，其对市场响应的速度和业务处理的灵活性也日益凸显优势，但由于其经营模式单一、竞争机制弱化、过于强调人和，在后续发展中，相较于大型施工建筑企业，发展瓶颈问题更简单出现：大项目部制式的业务运作越来越不适应发展要求，公司规模扩张速度缓慢且有下滑危险，效益提升难度增大，职能协作难以实现，“等、靠、要〞和相互推诿现象增多，员工积极性不能有效激发。从中小型建筑施工企业的经营管理实践和施工企业业务发展经验来看，单纯的机制创新不能从根本上解决问题，必需从体制上变革公司的组织体系和经营管理模式。

所谓经营管理模式就是企业经营管理的方法论，是在企业内，为使生产、人力、财务等各业务，能按经营目的顺利执行、有效调整所进行的系列管理和运营活动的方法。中小型建筑施工企业经营管理模式变革的目的就是要明了公司发展目标和思路，从根本上变革当前公司大包大揽、个人得过且过的业务经营和运作状态，全面推行承包经营。通过划小经营单元，明确运作主体，建立“一对一〞责任，落实责权利关联与匹配，加强全员市场意识和创富激情，调动公司各方面的主动性和积极性。与此同时，广泛吸引社会资源参与公司业务经营和项目运作，内外促进，相互竞争，实现“内部市场化〞和“内外一体化〞。

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中小型建筑施工企业通过经营管理模式变革，采取多种形式的承包经营，增多经营主体，扩大经营点面，促进业务开发，加强运作责任，将有效盘活公司资源，实现公司规模快速扩张和效益同步提升。与此同时，公司集中精力做好资源整合，推进体制机制创新，优化制度流程设计，在大力发展施工主业的基础上，积极拓展新兴业务，快速做大事业平台，对中小型建筑施工企业实现战略型跨越意义重大。

二、中小型建筑施工企业经营管理模式变革的主要内容

中小型建筑施工企业经营管理模式变革的方向是：以承包经营为主要形式，放权搞活，由项目承包经营逐步向独立承包经营转变，实现自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏，做大业务规模，提升公司市场地位和竞争实力。

承包经营模式主要有两种：一是项目承包经营；二是独立承包经营。（一）项目承包经营

项目承包又可以分为盈亏承包（整体承包）和责任承包（部分承包）。责任承包主要是进行成本控制。1．责任承包（部分承包）

（1）具体做法：责任承包就是公司确定项目承包内容，并根据承包内容测算成本，确定管理目标，项目部实施成本控制，成本节余归项目部或与公司分成。

（2）主要特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由公司组织和控制，项目部按公司意图组织项目实施，公司对项目部进行绩效考核，根据考核结果对项目部实施奖惩。

（3）优缺点：公司对项目部的管控力度较大，可较全面把握项目状况，在公司监视与考核机制较完善的状况下效果较好。问题在于：a）公司投入的管理成本较高；b）项目部的自主经营权较小，简单错失获利良机；c）出现管理失误后不易区分责任，“一管就死，一放就乱〞。d)需要对项目进行认真评估，有选择性地做，看“项目〞的大小与风险出现的可能性，看

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“人〞的责任心及业务组织与管理能力。

2．盈亏承包（整体承包）

（1）具体做法：盈亏承包就是公司根据利润测算结果设定项目承包的目标利润或目标收益，项目部承包项目，向公司上交目标利润或固定回报，剩余收益归项目部所有。

（2）主要特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由项目部按市场原则组织和控制，项目部承受项目全部风险和获取完成上缴后的全部收益。

（3）优缺点：企业投入的管理成本较低，收取固定回报，项目承受所有风险，能充分调动项目部的积极性。问题在于：a）由于项目部承受的风险较大，所以要求的收益相对较高，向企业上缴的回报较低；b）不利于发挥企业优势组织各生产要素的供应链管理；c）不能真正做到风险转移，项目风险一旦超过项目责任人的承受能力，还得由企业承受项目风险，导致项目所获得回报与承受的风险不对等。怎样去防范风险和回报不对等的问题？

（二）独立承包经营

1．具体做法：以法人子公司或非法人分公司的组织形式，独立实施市场开发、资金融通和项目运作；公司对子公司/分公司提供市场开发服务、资本融通支持，实施项目运作监管。在公司根据约定收取固定目标收益的同时，子公司/分公司向公司根据市场利用状况上缴市场服务费、根据产值实现状况上缴管理费。

2．主要特点：项目业务由子公司/分公司自揽，项目资金由子公司/分公司自筹，项目由子公司/分公司自主决定运作或承包方式。

3．优缺点：子公司/分公司作为独立的市场经营主体，自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏，有利于:（1）调动承包参与人的积极性和自主性，减少依靠性，增加客户源，扩大业务量；（2）多渠道、多方式、快速度融通

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工程所需资金；（3）明确和增多项目风险承受主体，加强“花自己的钱办自己的事〞的主人翁意识和抗御市场风险能力；（4）大幅度提高承包人收益，使“想做事、能做事、做成事〞的一部分人富起来，带动众多的承包参与人共同致富，加强职工凝聚力和社会号召力；（5）激活公司内部人才资源，吸引更多社会资源，共同开发市场、共同承受风险、共同共享收益，更重要的是共同做大做强公司。问题在于：（1）如何才能使子公司/分公司真正具有市场开发能力和资源配置能力？（2）如何才能让子公司/分公司经营承包人切实地感受到在做自己的事业？（3）如何保证做得好的子公司/分公司长期集聚在公司旗下，为公司所管控？做得不好的子公司/分公司能够及时整合或退出？三、中小型建筑施工企业经营管理模式变革的实施步骤

在中小型建筑施工企业推行承包经营，需要根据条件成熟度逐步实施：由项目承包经营逐步向独立承包经营过渡，同时吸收社会力量参与承包经营，最终形成竞争选择机制。

（一）做好舆论准备和内部发动

通过个别交流与沟通，提出公司发展关键问题；集中公司骨干就公司发展问题展开探讨，总结公司发展得失，布置问题进行思考；专题就经营管理模式变革进行务虚，剖析公司经营管理模式弊端，指明经营管理模式变革方向，听取他们的诉求、建议和看法，引导他们加深对承包经营的理解和认识，努力达成广泛认同。

（二）制备实施方法及相关操作文件

依据承包经营的普遍规律，参照先进企业的成功经验，结合中小型建筑施工企业的经营管理现状和发展要求，设计内部承包经营实施的具体方法和机制；根据变革需要，重新进行公司功能定位，调整公司组织机构和岗位，制备实施用工、人事和分派制度改革的具体措施和文件，为公司经营管理模式变革准备条件。

（三）选择承包人及组建承包经营团队

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根据承包经营要求，在公司内部选择（或同时面向社会招募）若干具备资格和条件的经营承包人，根据经营承包人意愿，约定组织形式（分公司或项目部，暂不设立子公司），明确承包经营规则，建立经营责任制，并由经营承包人在公司内部进行人员挑拣的基础上，组建承包经营团队。

（四）调整公司组织机构及岗位

根据公司组织机构和岗位调整方案，实施公司机构职能和人员配置。在保证承包经营团队组建的基础上，依照逐级组阁模式，实行人员双向选择，建立管理责任制，富足人员进行合理安置。

（五）签署承包经营协议并实施风险抵押

公司与经营承包人签订承包经营协议，约定承包经营的责权利及管控事项，经营承包人向公司上交风险抵押金实行承包经营。经营承包体内部从经理到管理人员可以实行股份制，股金作为风险抵押金，收益或奖励按股份比例分派，风险及亏损按股份比例承受。依据项目交风险抵押金。

（六）开展项目承包经营

根据公司项目存量和项目开发信息，结合各承包经营团队优势及专长，开展项目承包经营。存量项目（含公司开发的项目）采取内部招标/议标的方式确定承包经营体，原则上优先实行盈亏承包；项目开发信息由公司根据成功几率和各承包经营体的运营状况进行指定或协商分派，以承包经营体为主，在公司协助下实施项目开发，遵循“谁开发谁拥有〞原则，开发成功项目归该承包经营体所有。提供支持上缴市场服务费。

（七）吸引外部资源参与承包经营

参照内部承包经营规则，吸收外部具备相应资格和条件的个人参与承包经营，外部承包经营体原则上作为独立承包经营体，以自揽业务为主，自筹资金，自负盈亏，公司提供市场支持服务，进行项目运作协调与监管。

（八）形成若干承包经营实体

各内部承包经营体逐步由存量项目承包向项目开发、独立承包经营模式转变，与外部承包经营体的承包经营规则相一致，形成“内部市场化、内外一体化〞发展格局。公司根据各承包经营体发展状况，适时与经营承包人共同组建公司化的经营体，开创公司施工主业集团化发展新局面。

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四、中小型建筑施工企业经营管理模式变革的政策保障

推行经营管理模式变革是一项系统工程，需要由易而难、由简渐繁、由浅入深，关键是让经营承包人有信心、有决心、有恒心，恳切地看到努力后的利益。在承包经营实