由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革

阿里巴巴董事长马云在面试时有经典三问：1.如果你很有能力，你的上司就是不用你，你怎么办？2.如果你感兴趣的事情不让你做，你不感兴趣的事情偏让你做，你怎么办？3.如果你的上司事事都不如你，你怎么办？运用你所学习的管理心理学知识回答以上问题。[本文来自：法易网]生产同一产品的两车间,A车间的凝聚力弱于B,但A车间的效率明显高于B车间，谁能帮忙分析一下原因,和提高B车间的对策1新华服装厂，把缝制一种新款式服装的任务同时分配套给了第一车间和第二车间。两个车间工人的人数差不多。这些工人原来缝制服装的基本操都已掌握，但缝制这种新式服装还是第一次。第一车间的李主任把缝制一套服装过程分为30道工序，每个工人从事指定的一道工序，使工人的操作简单熟练。第二车间的王主任却把这些工序归并到7个岗位到完成，并规定每人可以在这些岗位上轮换工作，使大家都能熟练缝制这种服装的全过程。开头两个月，第二车间的生产进度比第一车间慢。但第二车间的工人对自己车间的做法比较满意，他们努力提高自己的技术水平，加快了生产进度，到第三个月，第二车间的生产进度超过了第一车间。

问题：1、为什么第二车间的生产进度会超过第一车间？这件事说明了什么？2、根据领导权变理论分析，是否在任何情况下，王主任的做法都比李主任的做法有效？10月16日，深圳龙华园区富士康2010优秀基层员工颁奖典礼上，郭台铭抱起获奖员工家属的小孩。全国140名员工获奖，富士康特邀140名员工家属飞抵深圳厂区参观。宴会上，郭台铭走了60多桌，跟每一个人敬酒，亲手为优秀职工的家属布菜。Fs有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展。自从公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。试以非正式群体理论分析上述情况并总结该老总管理中的失误。由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司，不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻软件开发人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与技术、生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。年终总结，公司全年的业绩已经按照既定目标完成，可是，身为总经理的季宾心中还是感受到某些不愉快的情绪。在年终总结大会上，居然有员工提出意见，要求将社团补助款折成现金发放给员工。公司很重视员工的健康，过去半年来特别补助员工成立各种社团并提供经费，譬如：有羽毛球、网球、保龄球等社团，鼓励员工锻炼，这是公司的一项很大的善意。可是，由于公司过去一年来业务成长非常凶猛，新聘员工上岗需要假以时日，而绝大部分的资深员工皆需自早上8：30上岗后，经常工作到夜晚9：00左右才能离开，有些员工开始抱怨没有时间去体会这项政策的益处。员工的反映让季宾十分不舒服。真正触及到季宾的神经让他觉得不愉快的原因是：这项员工福利计划是他在不知情的状况下制定的，决定这项政策的人是公司的副总，是他的亲密战友。季宾觉得自己在这件有关公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意见和看法，觉得自己没有得到足够的尊重。公司的两位副总经理都是与季宾一起创业打天下的好伙伴。平心而论，公司在成立时也仅仅只有四位人员基于共同理念创造了这个知识产权和商标服务的事业。四年来，公司呈现飞跃发展，员工也达到了70多人，两位副总所担负的责任也随着公司的发展而加大，公司在分工上虽然已有雏形，但是公司业务不断的开展，使他分身无力，他必须将许多事务委请副总代劳。季宾很感谢副总的辛劳，可是，公司在壮大后，他觉得对公司日常业务运作的了解及讯息越来越缺乏，副总的某些决定，又未能事前告诉他，这种未得到足够尊重的感觉常常萦绕在心头。不愉快的情绪容易引起不愉快的经验，季宾对副总经理所督导的部门有时太重视人情颇有微词，部门经理在处理员工犯错的问题上更重视人际关系，以至于公司所强调的大原则或价值观被忽视了，有几次副总在这件事情上对部门经理的错误并未作出合宜的处置，几个星期过后，当他接到员工的投诉，才发现公司在处置部门经理的犯错时，未按照公司的规定执行，法外开恩的方式说明了副总对部门人员的喜爱决定了处置的方向和结果，这样的工作方式及结果不是季宾想要见到的。可是基于副总和他的多年情谊，他必须更有技巧地与他沟通。不要伤及双方的信任与感情。若是只为这些“小事”而当面做一个正式的交流好像有点小题大做，可能使亲密战友感受到不被信任，可是，如果置之不理也不予反馈则这种现象还会继续出现。季宾是公司的总经理，他理应在工作的场合上得到副总的全面尊重。季宾该怎么做，他常常在两难中把这些不愉快的情绪压抑下去。季宾知道，每一家公司在发展过程中，早期的人治应当逐渐为制度所取代，继续维持人治的传统，可能给组织发展带来不健康或大风险，季宾深知这个道理，他是一位非常友善、亲切的人，他在处理和开发业务时非常容易赢得顾客的友谊，而他的副总行事风格具有权威性，喜欢当机立断作出决定，双方的个性和工作方式在某些方面是带着互补的，可是有时也埋藏着冲突的种子，季宾深知双方沟通的重要性，可是，季宾实在不知道如何开口。【分析】中国经济的快速成长，欣欣向荣的企业大环境为国内企业提供了许多千载难逢的机会，让有抱负、有创业精神的人能够赤手空拳、白手起家。在创业之初，一个新的理念由创业群体中的某一个人提出，通过讨论后，行动方案开始隐约成型。在这个阶段上亦会有志同道合的人加入。创业之始，由于工作团体的属性，彼此都能了解双方的理念、思维及做法。当组织不断扩大后，随着时间、各办公室的空间距离以及不同价值观人员的加入，组织的理念及目标的完成就需要更多的深层次沟通。而在推动组织目标时，组织内部的成员应担付起何种责任？这就很自然地涉及到分工合作的问题。案例：nlc化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是nlc化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理一一于欣和人力资源部门经理一一口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件:非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择一一李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32,7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说：两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？口建华说：很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。于欣：既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？案例分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个失败结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一点的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个面的损失。企业如何在招兵买马中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。上不去、下不来的尴尬张铁在一家跨国公司工作快三年了，带领的团队一直属于公司的精兵强将。最近，他却遇到了棘手的事情。事情说来还是在如何安排小俞的去向。两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，人脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，还可以靠他传帮带一批新员工。小俞过来以后，的确带出了一批人，但也存在很明显的一些问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训，但没有什么很大的改善。两年下来，小俞的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合当干事的，不太适合做管事的。小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：“张总，我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。虽然也有猎头找我去做经理主管什么的，但我真的很不愿意离开公司，你看有什么其他的办法能安排我吗？”看着小俞信任和期待的眼神，张铁答应试试看。一周过去了，张铁想了好几条对策，看来看去，对公司、对小俞能达到双赢的方案，还真的没有：——山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬头？也不行。——对于上海这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。——其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。对于小俞这样潜力较低的员工，该怎么办？张铁觉得自己也是上下为难。什么样的低潜力员工需要发展？小俞的例子让人想起著名的彼得定律：“在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。”小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。张铁认为小俞属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力？所谓潜力，其实是“胜任更大或更高的职业或工作中绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。潜力和能力最大的不同之处是案例故事吴士伟在一家电梯安全防护生产企业任技术部总经理，企业于2000年成立至今，经历了短暂的辉煌之后例转入低谷，做为创业元老之一的他一直为企业的发展担忧。好在2005年中，公司制定了转型战略，重新布署了战